【前言】培養賽局意識，掌握未來
「智者先勝而後求戰」這句話是三國時期偉大的政治家、學者和軍事統帥諸葛亮的名言。這句話聽起來也許單調空洞，但它道出一個基本事實。智者未戰先勝，因為他們會先認清所有可以打的仗，操縱戰略環境到對自己有利，然後才以必勝的自信去作戰。反之，無知者只是應付眼前的戰事，他們全憑僥倖和運氣，勝敗大部分不在他們的控制範圍。
我稱諸葛亮的智慧為賽局意識，這是一種張大眼睛觀看周遭策略世界的能力。賽局意識可以幫助你認知到你參與的賽局，避免無知帶來的許多危險。此外，一旦真正清楚生命中的賽局，你就可以採取步驟去改變它們，取得策略優勢。這就是為什麼除了培養賽局意識外，我把本書的重點放在從賽局理論的啟示中，學習改變賽局的技術。你可以因為精通這門技術，辨別和掌握他人看不見的策略機會，得到明顯超越同儕的優勢。
過去40 年，賽局理論已經從一門冷僻的應用數學分支，晉升為驅動許多社會科學知識進步最重要的引擎。如今，賽局理論在大學許多科系成為主要課程，從經濟學、政治學到企業經營策略，並逐漸蔓延到法律、財務管理、管理會計及社會企業等學科，甚至生物學和流行病學也會提到。
即使你從來沒聽過賽局理論，它的術語和概念也瀰漫在生活周遭。美國計劃撤對向阿富汗塔利班發出什麼「訊息」（signal）？希臘債務違約會不會「傳染」（contagion），造成其他地方的金融危機？ Sprint 公司對4G 行動上網技術的早期投資是否因此產生「先行者優勢」（first-mover advantage）？這些賽局理論問題近年來充斥在新聞報導中。
商戰謀劃的工具
2005 年，《快速企業》（Fast Company）一篇宣稱企業界無人使用賽局理論的報導引起轟動。然而在這篇報導中，《快速企業》似乎沒有採訪到真正的企業領導人。企業領導人會說，賽局理論如何確實帶給他們及企業策略優勢。
首先，賽局理論幫助企業策劃戰術。在企業界，最明顯的賽局是戰術層次的賽局，包括如何訂價、如何推出一項新產品等等。世界各地的管理顧問在建議客戶如何在這類賽局取勝時，都以賽局理論來謀劃戰略。
美軍作戰計劃人員早就知道賽局理論對戰術的重要性。他們在進行重大作戰任務前會例行演練「戰爭遊戲」，由一組軍官扮演敵軍，瞄準目標攻擊。戰爭遊戲實屬必要，因為它會暴露己方原有的戰略弱點，最後讓計劃更臻健全。另一方面，麥肯錫顧問公司（McKinsey）調查全球1,800 多位企業領導人，發現在擬訂重要的企業決策時，約半數企業領導人竟然不考慮更多可能的方案，更不用說考量競爭對手可能有的反應了。由此觀之，如果你能以確實有效的方式運用賽局理論，必能助公司一臂之力。
其次，賽局理論提供可執行的洞見。我們被各種賽局包圍，包括許多無法控制、卻會影響我們的賽局。賽局理論提供概念上的洞見，使你能夠比別人更早洞悉和預測這類賽局可能會發生什麼事。例如，根據龍頭策略顧問公司摩立特（Monitor） 的退休財務部主席湯姆． 寇普蘭（Tom Copeland）所說：「賽局理論可以解釋為什麼寡頭壟斷往往不賺錢、並陷入產能過剩和過度建設的循環，以及傾向於在時機未成熟時過早執行實質選擇權（real options）。」
最後和最重要的，賽局理論可以改變組織文化。公司不只是參賽者（player），還是許多賽局進行的場域，包括部門之間、員工與主管之間、企業主與管理階層之間、股票持有人與債券持有人之間的賽局。賽局理論可以幫助公司領導人創造必要的文化和組織架構，讓參賽者多嬴共榮，發揮企業最大的潛能。
如自序所說，雷蒙．史密斯的重要洞見是，規劃企業策略的流程是公司內部進行的賽局。這項賽局常流於功能失調和徒勞無功，因為員工不敢公開質疑現狀，而經理人則有捍衛自己部門的本位利益。要改善這個賽局，就必須吸引與培植不同性格的參賽者（「行事靈活、思考嚴密，能高度容忍渾沌狀態」），並激勵大家對計劃流程做出有意義的貢獻（藉由創造「開放、坦率和就事論事客觀討論的氛圍⋯⋯而不會引起秋後算帳」）。這話說得沒錯，但計劃流程只是冰山一角。有賽局意識的管理團隊能改變每一件事，從激勵員工到培養買方與供應商的關係，以及更多層面。
賽局意識究竟能為企業做什麼？或許最好的例子來自傳奇企業通用汽車（GM）前執行長阿弗雷德‧ 史隆（Alfred Sloan）。史隆是將賽局意識運用在現代管理最好的典範。他的傑出自傳《我在通用汽車的歲月》（My Years with General Motors，1963 年出版）充分顯示，史隆深刻了解汽車市場賽局，不僅徹底改變通用汽車，也改變整個產業。例如，史隆體會到流行和渴望對消費者的重要性，這促使通用汽車推出年度車款（每年有一款新設計），並鼓勵消費者以舊車換購新車。同樣的，史隆了解經銷商的誘因和策略（不）複雜性，導致通用汽車成為第一個提供買回庫存的製造商，及第一個實施整合會計制度的先驅者。最重要的，史隆明白他麾下每一個事業部的經理人都有競爭誘因，導致他們僅會增加自己部門的利益。為了改變這個部屬之間的賽局，史隆創造一個新的組織形式，使公司成為事業部的聯盟，這對美國企業造成深遠持久的影響。
輕易取得策略優勢
即使是懂一些賽局理論的人，也不見得能在現實生活中應用。真實世界的策略互動從來不像談賽局理論的書籍或課堂上舉的例子那麼簡單，往往連真正在進行的賽局是什麼都不清楚。在這本書中，我們不會逃避這類複雜情況，或假裝它們不存在。相反的，我們會擁抱複雜性和模糊性，並視之為創造額外的機會和管道，供我們改變賽局來取得優勢。
例如，設想參賽者是「理性的」概念。理性行為有兩項要求：（1）對世界及自己的人生目標有清晰條理的觀點； （2）始終如一的追求個人利益。但我們之中誰能通過這麼嚴格的檢驗？我們之中誰能隨時隨地知道自己真正要什麼， 而且從不屈服於誘惑或選擇自殺？總而言之，很明顯沒有人是真正理性。幸好，賽局理論不要求理性。確實，賽局理論完全適合作為參賽者的指導手冊，教導他們在潛在不理性的環境中擬訂策略，包括是否應該適時表現出瘋狂的行為。
幾年前，當我還是麻省理工學院（MIT）史隆管理學院的新進教授時，我開了一門新型態的商學院課程，希望能更深入探討與應用賽局理論。2004 年第一次開課時，這門課只吸引30 名學生，因為很少人願意冒險修一門未經試驗， 由一位沒沒無名教授教的課。但這30 個學生有了意想不到的收穫，他們學到張大眼睛觀察圍繞在身邊的賽局世界，準備好改變賽局，取得策略優勢，他們熱切地將這些消息散播給朋友和同儕。2005 年，選修這門課的學生增為60 人， 2006 年再攀升到120 人，此後「運用賽局理論創造策略優勢」變成商學院最受歡迎的課之一。2008 年春季班學生的評語包括：「MIT史隆管理學院最好的課」、「非常有趣、有挑戰性和很有用」、「極有效」及「可以學以致用」。
這門課最棒的部分是期末作業，學生分組找出某個（真實或虛擬）的人所面對的重要策略挑戰，然後寫一份具說服力、不含賽局術語的備忘錄，提供高明的建議。這些作業主題包羅萬象，包括：
企業經營策略：例如，Google 電子錢包的前景，汽車業因應車價資訊網站TrueCar.com 的對策。
公共政策：例如，如何最有效運用資源來鼓勵紐奧良人在卡崔娜颶風之後重返家園。
外交政策：例如，如何馴服索馬利亞海盜的擄掠。
體育：例如，如何增加NBA 灌籃大賽的趣味。
家庭生活：例如，如何讓一個剛學走路的小孩睡自己的床。
歷史小說： 例如， 羅馬帝國行政長官彼拉多（Pontius Pilate）應該怎麼處理耶穌這個拿薩勒人的麻煩案件。（編注：彼拉多判處耶穌釘在十字架上）
有趣話題：例如，電視影集《歡樂單身派對》女主角伊蓮如何在第129 集節目弄到一件美得冒泡的名牌服裝。
這些學生的作業使我完全相信，如果帶著智慧和謙卑，適當運用賽局理論，就能產生出一股強大和正面的變革力量。寫這本書的目的不外乎是為了散播這個好消息，使你也能成為賽局理論的信徒，並提供工具和能力去運用賽局理論，讓正面效果極大化，不僅讓你在任何賽局中取勝，而且改變賽局與其存在的策略生態系統，來改善你我的生活。
當然，面對許多棘手問題，光靠賽局理論並無法解決：在生活周遭，我們面對家庭和工作問題；在國家舞台，我們面對政治和公共政策問題；甚至對全人類來說，我們要處理對抗疾病和充滿仇恨的意識形態生存問題。不過， 即使在這些例子中，運用聰明的策略思考就能辨別出問題的主要成因。適當應用賽局理論可以指出實際可行的解決方案，同時也凸顯（在還沒太遲之前）可能讓情勢惡化的後果。
儘管如此，如果使用不當，賽局理論也會捅出簍子。在建構賽局模型的過程中常會出現一些情況：不加批判地接受模型中隱含的假設，誤信模型產生的預測和建議，理盲地無視於環境正在改變。要克服上述模型建構者的毛病，需要賽局理論家有紀律、活力和永遠保持彈性的心態。缺乏這種心態或是使用這種賽局意識所產生的賽局理論，比沒有用賽局理論來思考還糟，甚至會帶來危險。
水能載舟，亦能覆舟
根據2012 年蓋洛普（Gallup）的調查，45％的美國家庭有槍。槍枝提供保護，但也製造新的危險。所幸這些危險可以靠訓練（例如，學習如何安全和正確地射擊）及採取最佳措施（例如，把你的武器藏在兒童搆不到的地方）來減輕。數學理論則不同，往往只在最訓練有素和技術專精的人手中才會變成真正危險的工具。
案例：牛頓的炒股失誤
牛頓爵士是他那個時代的天才。身為牛頓物理學和微積分的發明者，牛頓相信他能利用分析技能在股市賺錢，畢竟牛頓比同時代的人更懂運動定律，他肯定能應用這個知識打敗資質平庸的證券商或散戶投機客。而且，1720 年英國股市剛起步，是能賺很多錢的絕佳年頭。價格波動極大，能預測未來價格走勢的人必定能賺大錢。
南海公司（South Sea Company）的股票特別吸引牛頓的目光。創立於1711 年的南海公司是一家壟斷南美洲西班牙殖民地貿易的特許公司。對18 世紀初的投資者來說， 沒有什麼比從新世界貿易賺到數不清財富更令人興奮的前景了。1720 年，這個狂熱導致南海公司股票暴漲10 倍，從1月每股100 英鎊漲到7 月將近1,000 英鎊，然後又在12 月跌回約100 英鎊。那些乘浪而起，並在「南海泡沫」（South Sea Bubble）破滅前退場的人賺到無數財富。但每一個大贏家背後都有一個同樣大的輸家。
牛頓就是最大的輸家之一，損失高達1 萬英鎊，當時一個中產家庭年收入如果有200 英鎊就可以舒服過活了。牛頓在日記中抱怨他猜不透「人的瘋狂」，因為他們不按牛頓預測的牌理出牌，所以他的損失是別人的錯。事實上，牛頓不該怪任何人，只能怪過度相信自己的分析。
牛頓的萬有引力定律和動量守恆定律只適用在沒有生命的物體，如星球及其他天體，因為無生物缺乏意志去追求自己的目標。當美國太空總署（NASA）送新的太空船去探測火星時，有很多複雜因素和變數需要考慮，但有一件事NASA 不必操心，那就是火星絕不會看到太空船要來就躲， 但那正是賽局會發生的情形，包括股市，從牛頓的時代到今天，都是如此。
案例：避險基金的套利幻覺
1973 年，費雪．布萊克（Fischer Black）、麥倫．休斯（Myron Scholes）及默頓．米勒（Merton Miller）發表兩篇學術論文，闡述如何為選擇權（option）訂價，當時選擇權是一種深奧難解、鮮少交易的金融契約。兩篇論文改變金融界，並為休斯贏得1997 年諾貝爾經濟學獎。這項研究最耀眼的成就是布萊克— 休斯方程式（Black-Scholes formula），幫助交易員根據理論發現「價格錯誤」的選擇權。這促使一個新類型的「風險套利者」誕生，他們一個個都在布萊克—休斯方程式的基礎上買賣選擇權，賺錢如手到擒來，至少有一陣子如此。
但好景不常，1998 年，隨著避險基金長期資本管理公司（Long-Term Capital Management，LTCM）崩垮，以及接踵而至的金融市場危機，一切化為烏有。要知道，這個方程式有一個小問題：幾乎所有經驗豐富、資本雄厚的金融投資者都根據布萊克—休斯方程式下注，通常以巨額、高槓桿的方式舉債操作，其債務大到可以撼動市場。當有一筆賭注在1998年中出問題時，人人必須拋售選擇權來還債，而市場卻苦無買家。這產生所謂的「流動性危機」（liquidity crisis），不僅摧毀長期資本管理公司，還幾乎拖垮整個市場。
反諷的是，布萊克—休斯方程式只有在廣為人知與廣泛採用後才會失準和失效，布萊克—休斯方程式因此變成危險的知識。諾貝爾經濟獎得主默頓．米勒事後表示：「問題是⋯⋯長期資本管理公司的災難是否只是一個特殊孤立的事件，只是運氣不好；或是說布萊克—休斯方程式本身就是個災難，這個方程式讓市場參與者產生避開所有風險的幻覺。」更多的賽局意識可以幫助交易員避免這場危機，看清楚他們的投資決策如何在策略上互相糾結。
牛頓及長期資本管理公司的創辦人都是聰明絕頂、富有創意的數學家，怎麼會看不出分析的局限，以及投資策略的內含風險？部分問題可能出在他們依賴數學。數學建立在邏輯和證明上，產生的數學論證常常被視為比直覺和經驗觀察更權威。但是，數學提供的「證明」取決於公式的假設。因此任何以數學做出真實世界的決策，都必須認知到世界如何真正運作，包括真正進行的賽局是什麼，來補充分析。
一個更深層的議題是，數學可以改變我們觀察局勢的方式。有一項著名研究是叫大學生在業務衰退時期，以經理人的立場，決定該裁減多少員工。當這個問題以數學形式提出，也就是用公式來說明利潤，而非用圖表顯示時，裁減員工的數目遠遠比其他方式思考問題還多。一旦用公式來擬定裁員決策，就算是哲學系學生都會變成冷酷無情的老闆。
用數學形式呈現問題會使學生從另一個角度思考裁員， 只看盈虧底限，不考慮真實當事者的情況。有些企業領導人可能會說這是好事，情感和同情心在企業無立足之地。但這明顯是個錯誤。想要取得長期利潤，需要依賴積極的員工、忠誠的客戶群和可靠的供應商網絡，如果你只注重下一季數字，這些資源都無法正確培養出來。
成功的企業領導人必須在人際關係上進行投資，但要怎麼做？加薪會不會激勵員工更聰明地做事？折扣能不能買到顧客忠誠？我們知道錢不是全部的答案，因為精力最充沛和專心致力的員工往往要求最低工資（如慈善事業志工），最忠誠的顧客常常付出最貴的價格（如蘋果電腦和iPhone迷）。慈善事業和蘋果之類的企業已學會激起並利用員工和顧客的熱情，來達到降低勞動成本、提高利潤的目標。
同樣原則適用於一切企業，甚至是枯燥乏味的企業。更穩固的人際關係可以轉化成更大的利潤，但培養這種關係需要賽局意識，方能了解其他人的真正動機。不僅如此，賽局意識還允許我們避免落入陷阱和不必要的錯誤，這些錯誤發生在賽局中我們沒預料到的隱藏參賽者、隱藏的選項和隱藏的相關性。在商場上，缺乏賽局意識可以造成幾百萬美元的損失， 並讓公司難堪；在戰爭中，缺乏賽局意識會斷送數千人的性命，甚至改變國家的命運。
顯然我們很需要賽局意識，尤其是董事會和做決策的軍事將領。更廣泛來說，在人生的道路上，我們都需要賽局意識，因為在策略互動中具有創造巨大失敗或驚人成功的機會。或許更重要的是，我們需要把更多賽局意識運用在我們的學校和家庭，使我們能夠鞏固家庭，並幫助子女準備好面對一個充滿策略機會、但也危機四伏的未來。只有扭轉情勢的賽局贏家才能掌握未來，從未來中取勝。
「智者先勝而後求戰」這句話是三國時期偉大的政治家、學者和軍事統帥諸葛亮的名言。這句話聽起來也許單調空洞，但它道出一個基本事實。智者未戰先勝，因為他們會先認清所有可以打的仗，操縱戰略環境到對自己有利，然後才以必勝的自信去作戰。反之，無知者只是應付眼前的戰事，他們全憑僥倖和運氣，勝敗大部分不在他們的控制範圍。
我稱諸葛亮的智慧為賽局意識，這是一種張大眼睛觀看周遭策略世界的能力。賽局意識可以幫助你認知到你參與的賽局，避免無知帶來的許多危險。此外，一旦真正清楚生命中的賽局，你就可以採取步驟去改變它們，取得策略優勢。這就是為什麼除了培養賽局意識外，我把本書的重點放在從賽局理論的啟示中，學習改變賽局的技術。你可以因為精通這門技術，辨別和掌握他人看不見的策略機會，得到明顯超越同儕的優勢。
過去40 年，賽局理論已經從一門冷僻的應用數學分支，晉升為驅動許多社會科學知識進步最重要的引擎。如今，賽局理論在大學許多科系成為主要課程，從經濟學、政治學到企業經營策略，並逐漸蔓延到法律、財務管理、管理會計及社會企業等學科，甚至生物學和流行病學也會提到。
即使你從來沒聽過賽局理論，它的術語和概念也瀰漫在生活周遭。美國計劃撤對向阿富汗塔利班發出什麼「訊息」（signal）？希臘債務違約會不會「傳染」（contagion），造成其他地方的金融危機？ Sprint 公司對4G 行動上網技術的早期投資是否因此產生「先行者優勢」（first-mover advantage）？這些賽局理論問題近年來充斥在新聞報導中。
商戰謀劃的工具
2005 年，《快速企業》（Fast Company）一篇宣稱企業界無人使用賽局理論的報導引起轟動。然而在這篇報導中，《快速企業》似乎沒有採訪到真正的企業領導人。企業領導人會說，賽局理論如何確實帶給他們及企業策略優勢。
首先，賽局理論幫助企業策劃戰術。在企業界，最明顯的賽局是戰術層次的賽局，包括如何訂價、如何推出一項新產品等等。世界各地的管理顧問在建議客戶如何在這類賽局取勝時，都以賽局理論來謀劃戰略。
美軍作戰計劃人員早就知道賽局理論對戰術的重要性。他們在進行重大作戰任務前會例行演練「戰爭遊戲」，由一組軍官扮演敵軍，瞄準目標攻擊。戰爭遊戲實屬必要，因為它會暴露己方原有的戰略弱點，最後讓計劃更臻健全。另一方面，麥肯錫顧問公司（McKinsey）調查全球1,800 多位企業領導人，發現在擬訂重要的企業決策時，約半數企業領導人竟然不考慮更多可能的方案，更不用說考量競爭對手可能有的反應了。由此觀之，如果你能以確實有效的方式運用賽局理論，必能助公司一臂之力。
其次，賽局理論提供可執行的洞見。我們被各種賽局包圍，包括許多無法控制、卻會影響我們的賽局。賽局理論提供概念上的洞見，使你能夠比別人更早洞悉和預測這類賽局可能會發生什麼事。例如，根據龍頭策略顧問公司摩立特（Monitor） 的退休財務部主席湯姆． 寇普蘭（Tom Copeland）所說：「賽局理論可以解釋為什麼寡頭壟斷往往不賺錢、並陷入產能過剩和過度建設的循環，以及傾向於在時機未成熟時過早執行實質選擇權（real options）。」
最後和最重要的，賽局理論可以改變組織文化。公司不只是參賽者（player），還是許多賽局進行的場域，包括部門之間、員工與主管之間、企業主與管理階層之間、股票持有人與債券持有人之間的賽局。賽局理論可以幫助公司領導人創造必要的文化和組織架構，讓參賽者多嬴共榮，發揮企業最大的潛能。
如自序所說，雷蒙．史密斯的重要洞見是，規劃企業策略的流程是公司內部進行的賽局。這項賽局常流於功能失調和徒勞無功，因為員工不敢公開質疑現狀，而經理人則有捍衛自己部門的本位利益。要改善這個賽局，就必須吸引與培植不同性格的參賽者（「行事靈活、思考嚴密，能高度容忍渾沌狀態」），並激勵大家對計劃流程做出有意義的貢獻（藉由創造「開放、坦率和就事論事客觀討論的氛圍⋯⋯而不會引起秋後算帳」）。這話說得沒錯，但計劃流程只是冰山一角。有賽局意識的管理團隊能改變每一件事，從激勵員工到培養買方與供應商的關係，以及更多層面。
賽局意識究竟能為企業做什麼？或許最好的例子來自傳奇企業通用汽車（GM）前執行長阿弗雷德‧ 史隆（Alfred Sloan）。史隆是將賽局意識運用在現代管理最好的典範。他的傑出自傳《我在通用汽車的歲月》（My Years with General Motors，1963 年出版）充分顯示，史隆深刻了解汽車市場賽局，不僅徹底改變通用汽車，也改變整個產業。例如，史隆體會到流行和渴望對消費者的重要性，這促使通用汽車推出年度車款（每年有一款新設計），並鼓勵消費者以舊車換購新車。同樣的，史隆了解經銷商的誘因和策略（不）複雜性，導致通用汽車成為第一個提供買回庫存的製造商，及第一個實施整合會計制度的先驅者。最重要的，史隆明白他麾下每一個事業部的經理人都有競爭誘因，導致他們僅會增加自己部門的利益。為了改變這個部屬之間的賽局，史隆創造一個新的組織形式，使公司成為事業部的聯盟，這對美國企業造成深遠持久的影響。
輕易取得策略優勢
即使是懂一些賽局理論的人，也不見得能在現實生活中應用。真實世界的策略互動從來不像談賽局理論的書籍或課堂上舉的例子那麼簡單，往往連真正在進行的賽局是什麼都不清楚。在這本書中，我們不會逃避這類複雜情況，或假裝它們不存在。相反的，我們會擁抱複雜性和模糊性，並視之為創造額外的機會和管道，供我們改變賽局來取得優勢。
例如，設想參賽者是「理性的」概念。理性行為有兩項要求：（1）對世界及自己的人生目標有清晰條理的觀點； （2）始終如一的追求個人利益。但我們之中誰能通過這麼嚴格的檢驗？我們之中誰能隨時隨地知道自己真正要什麼， 而且從不屈服於誘惑或選擇自殺？總而言之，很明顯沒有人是真正理性。幸好，賽局理論不要求理性。確實，賽局理論完全適合作為參賽者的指導手冊，教導他們在潛在不理性的環境中擬訂策略，包括是否應該適時表現出瘋狂的行為。
幾年前，當我還是麻省理工學院（MIT）史隆管理學院的新進教授時，我開了一門新型態的商學院課程，希望能更深入探討與應用賽局理論。2004 年第一次開課時，這門課只吸引30 名學生，因為很少人願意冒險修一門未經試驗， 由一位沒沒無名教授教的課。但這30 個學生有了意想不到的收穫，他們學到張大眼睛觀察圍繞在身邊的賽局世界，準備好改變賽局，取得策略優勢，他們熱切地將這些消息散播給朋友和同儕。2005 年，選修這門課的學生增為60 人， 2006 年再攀升到120 人，此後「運用賽局理論創造策略優勢」變成商學院最受歡迎的課之一。2008 年春季班學生的評語包括：「MIT史隆管理學院最好的課」、「非常有趣、有挑戰性和很有用」、「極有效」及「可以學以致用」。
這門課最棒的部分是期末作業，學生分組找出某個（真實或虛擬）的人所面對的重要策略挑戰，然後寫一份具說服力、不含賽局術語的備忘錄，提供高明的建議。這些作業主題包羅萬象，包括：
企業經營策略：例如，Google 電子錢包的前景，汽車業因應車價資訊網站TrueCar.com 的對策。
公共政策：例如，如何最有效運用資源來鼓勵紐奧良人在卡崔娜颶風之後重返家園。
外交政策：例如，如何馴服索馬利亞海盜的擄掠。
體育：例如，如何增加NBA 灌籃大賽的趣味。
家庭生活：例如，如何讓一個剛學走路的小孩睡自己的床。
歷史小說： 例如， 羅馬帝國行政長官彼拉多（Pontius Pilate）應該怎麼處理耶穌這個拿薩勒人的麻煩案件。（編注：彼拉多判處耶穌釘在十字架上）
有趣話題：例如，電視影集《歡樂單身派對》女主角伊蓮如何在第129 集節目弄到一件美得冒泡的名牌服裝。
這些學生的作業使我完全相信，如果帶著智慧和謙卑，適當運用賽局理論，就能產生出一股強大和正面的變革力量。寫這本書的目的不外乎是為了散播這個好消息，使你也能成為賽局理論的信徒，並提供工具和能力去運用賽局理論，讓正面效果極大化，不僅讓你在任何賽局中取勝，而且改變賽局與其存在的策略生態系統，來改善你我的生活。
當然，面對許多棘手問題，光靠賽局理論並無法解決：在生活周遭，我們面對家庭和工作問題；在國家舞台，我們面對政治和公共政策問題；甚至對全人類來說，我們要處理對抗疾病和充滿仇恨的意識形態生存問題。不過， 即使在這些例子中，運用聰明的策略思考就能辨別出問題的主要成因。適當應用賽局理論可以指出實際可行的解決方案，同時也凸顯（在還沒太遲之前）可能讓情勢惡化的後果。
儘管如此，如果使用不當，賽局理論也會捅出簍子。在建構賽局模型的過程中常會出現一些情況：不加批判地接受模型中隱含的假設，誤信模型產生的預測和建議，理盲地無視於環境正在改變。要克服上述模型建構者的毛病，需要賽局理論家有紀律、活力和永遠保持彈性的心態。缺乏這種心態或是使用這種賽局意識所產生的賽局理論，比沒有用賽局理論來思考還糟，甚至會帶來危險。
水能載舟，亦能覆舟
根據2012 年蓋洛普（Gallup）的調查，45％的美國家庭有槍。槍枝提供保護，但也製造新的危險。所幸這些危險可以靠訓練（例如，學習如何安全和正確地射擊）及採取最佳措施（例如，把你的武器藏在兒童搆不到的地方）來減輕。數學理論則不同，往往只在最訓練有素和技術專精的人手中才會變成真正危險的工具。
案例：牛頓的炒股失誤
牛頓爵士是他那個時代的天才。身為牛頓物理學和微積分的發明者，牛頓相信他能利用分析技能在股市賺錢，畢竟牛頓比同時代的人更懂運動定律，他肯定能應用這個知識打敗資質平庸的證券商或散戶投機客。而且，1720 年英國股市剛起步，是能賺很多錢的絕佳年頭。價格波動極大，能預測未來價格走勢的人必定能賺大錢。
南海公司（South Sea Company）的股票特別吸引牛頓的目光。創立於1711 年的南海公司是一家壟斷南美洲西班牙殖民地貿易的特許公司。對18 世紀初的投資者來說， 沒有什麼比從新世界貿易賺到數不清財富更令人興奮的前景了。1720 年，這個狂熱導致南海公司股票暴漲10 倍，從1月每股100 英鎊漲到7 月將近1,000 英鎊，然後又在12 月跌回約100 英鎊。那些乘浪而起，並在「南海泡沫」（South Sea Bubble）破滅前退場的人賺到無數財富。但每一個大贏家背後都有一個同樣大的輸家。
牛頓就是最大的輸家之一，損失高達1 萬英鎊，當時一個中產家庭年收入如果有200 英鎊就可以舒服過活了。牛頓在日記中抱怨他猜不透「人的瘋狂」，因為他們不按牛頓預測的牌理出牌，所以他的損失是別人的錯。事實上，牛頓不該怪任何人，只能怪過度相信自己的分析。
牛頓的萬有引力定律和動量守恆定律只適用在沒有生命的物體，如星球及其他天體，因為無生物缺乏意志去追求自己的目標。當美國太空總署（NASA）送新的太空船去探測火星時，有很多複雜因素和變數需要考慮，但有一件事NASA 不必操心，那就是火星絕不會看到太空船要來就躲， 但那正是賽局會發生的情形，包括股市，從牛頓的時代到今天，都是如此。
案例：避險基金的套利幻覺
1973 年，費雪．布萊克（Fischer Black）、麥倫．休斯（Myron Scholes）及默頓．米勒（Merton Miller）發表兩篇學術論文，闡述如何為選擇權（option）訂價，當時選擇權是一種深奧難解、鮮少交易的金融契約。兩篇論文改變金融界，並為休斯贏得1997 年諾貝爾經濟學獎。這項研究最耀眼的成就是布萊克— 休斯方程式（Black-Scholes formula），幫助交易員根據理論發現「價格錯誤」的選擇權。這促使一個新類型的「風險套利者」誕生，他們一個個都在布萊克—休斯方程式的基礎上買賣選擇權，賺錢如手到擒來，至少有一陣子如此。
但好景不常，1998 年，隨著避險基金長期資本管理公司（Long-Term Capital Management，LTCM）崩垮，以及接踵而至的金融市場危機，一切化為烏有。要知道，這個方程式有一個小問題：幾乎所有經驗豐富、資本雄厚的金融投資者都根據布萊克—休斯方程式下注，通常以巨額、高槓桿的方式舉債操作，其債務大到可以撼動市場。當有一筆賭注在1998年中出問題時，人人必須拋售選擇權來還債，而市場卻苦無買家。這產生所謂的「流動性危機」（liquidity crisis），不僅摧毀長期資本管理公司，還幾乎拖垮整個市場。
反諷的是，布萊克—休斯方程式只有在廣為人知與廣泛採用後才會失準和失效，布萊克—休斯方程式因此變成危險的知識。諾貝爾經濟獎得主默頓．米勒事後表示：「問題是⋯⋯長期資本管理公司的災難是否只是一個特殊孤立的事件，只是運氣不好；或是說布萊克—休斯方程式本身就是個災難，這個方程式讓市場參與者產生避開所有風險的幻覺。」更多的賽局意識可以幫助交易員避免這場危機，看清楚他們的投資決策如何在策略上互相糾結。
牛頓及長期資本管理公司的創辦人都是聰明絕頂、富有創意的數學家，怎麼會看不出分析的局限，以及投資策略的內含風險？部分問題可能出在他們依賴數學。數學建立在邏輯和證明上，產生的數學論證常常被視為比直覺和經驗觀察更權威。但是，數學提供的「證明」取決於公式的假設。因此任何以數學做出真實世界的決策，都必須認知到世界如何真正運作，包括真正進行的賽局是什麼，來補充分析。
一個更深層的議題是，數學可以改變我們觀察局勢的方式。有一項著名研究是叫大學生在業務衰退時期，以經理人的立場，決定該裁減多少員工。當這個問題以數學形式提出，也就是用公式來說明利潤，而非用圖表顯示時，裁減員工的數目遠遠比其他方式思考問題還多。一旦用公式來擬定裁員決策，就算是哲學系學生都會變成冷酷無情的老闆。
用數學形式呈現問題會使學生從另一個角度思考裁員， 只看盈虧底限，不考慮真實當事者的情況。有些企業領導人可能會說這是好事，情感和同情心在企業無立足之地。但這明顯是個錯誤。想要取得長期利潤，需要依賴積極的員工、忠誠的客戶群和可靠的供應商網絡，如果你只注重下一季數字，這些資源都無法正確培養出來。
成功的企業領導人必須在人際關係上進行投資，但要怎麼做？加薪會不會激勵員工更聰明地做事？折扣能不能買到顧客忠誠？我們知道錢不是全部的答案，因為精力最充沛和專心致力的員工往往要求最低工資（如慈善事業志工），最忠誠的顧客常常付出最貴的價格（如蘋果電腦和iPhone迷）。慈善事業和蘋果之類的企業已學會激起並利用員工和顧客的熱情，來達到降低勞動成本、提高利潤的目標。
同樣原則適用於一切企業，甚至是枯燥乏味的企業。更穩固的人際關係可以轉化成更大的利潤，但培養這種關係需要賽局意識，方能了解其他人的真正動機。不僅如此，賽局意識還允許我們避免落入陷阱和不必要的錯誤，這些錯誤發生在賽局中我們沒預料到的隱藏參賽者、隱藏的選項和隱藏的相關性。在商場上，缺乏賽局意識可以造成幾百萬美元的損失， 並讓公司難堪；在戰爭中，缺乏賽局意識會斷送數千人的性命，甚至改變國家的命運。
顯然我們很需要賽局意識，尤其是董事會和做決策的軍事將領。更廣泛來說，在人生的道路上，我們都需要賽局意識，因為在策略互動中具有創造巨大失敗或驚人成功的機會。或許更重要的是，我們需要把更多賽局意識運用在我們的學校和家庭，使我們能夠鞏固家庭，並幫助子女準備好面對一個充滿策略機會、但也危機四伏的未來。只有扭轉情勢的賽局贏家才能掌握未來，從未來中取勝。
