便宜，還是好貨？
在競爭的世界，你必須努力創造附加價值，這是做生意的基本原則。你想出辦法製造更好的產品，更有效率地運用資源；你聆聽顧客的心聲，想知道如何讓產品更吸引人；你和供應商一起解決問題，增加雙方的營運效率。總而言之，你需要從顧客與供應商的角度出發，設法瞭解他們的觀點。
然而人生沒那麼簡單，你會遇到一個基本難題。改善品質會增加成本；同樣道理，節省成本會犧牲品質。品質與成本之間必須有所取捨，你可以有更好的品質或更低的成本，但無法兩者兼顧。
要做出這樣的取捨，就必須跳脫原本的舒適圈，挑戰你已經習慣的做事方式，或者像環球航空（Trans World Airlines）一樣，挑戰令人「不舒適」的傳統做法。
全球首創「舒適艙」，小兵立大功
1993年1月，環球航空正在經歷破產後的重整，就像一架失速下墜的飛機，老顧客紛紛離去，乘客滿意度墊底，和別家航空公司的差距還有點大；員工士氣低落，保險櫃裡只剩下1000萬美元的現金。
就在這個關頭，環球航空的資深行銷副總鮑伯•科齊（Bob Cozzi）找到了突破困境的方法。他提議每架飛機拆掉10～40個座位，打散其餘的座位，讓經濟艙的乘客有更多的伸腿空間。科齊表示：「我們要放手一搏，先花100萬美元改裝座位，再花900萬美元做宣傳。」這是背水一戰的賭注。
於是科齊開始宣傳他們的「舒適艙」，廣告口號是：環球航空──最舒適的飛行方法。當時經濟艙的標準規格是每個座位有30～32英寸的伸腿空間，舒適艙硬是比別人長了3英寸。各家航空公司為商務艙與頭等艙加大空間，但在大型航空公司當中，只有環球航空也為經濟艙加大空間。儘管如此，還是很多人心存質疑，刻薄的觀察家諷刺說，新措施無異於重新安排鐵達尼號的躺椅座位。
結果他們全錯了。在舒適艙推出之後，乘客滿意度飆升，員工士氣大振。短短六個月內，環球航空的評比就從墊底竄到名列前茅──完全只因為多出來的伸腿空間。在七個評分項目中，它有六個項目低於平均，包括不誤點、飛機內裝、機位調節、航班排程、機上設施、登機報到以及航程結束後的表現。不過，在座位舒適度這一項，它的評分遙遙領先其他所有航空公司，鮑爾市場研究公司（J. D. Power）因此將環球航空評選為美國長途飛行第一名與短程第二名。
這樣的成績讓環球航空班班客滿。根據科齊的計算，只要每個航班能增加一位經濟艙的旅客，一整年營業額就可以增加8000萬美元。許多商務旅客也開始改搭環球航空，因為有些公司不准員工出差搭商務艙，環球舒適艙因此成了商務旅客的首選。到了1993年底，環球航空每個機位的營收平均上升30％，是其他航空公司的兩倍。
環球航空用舒適艙改善服務品質，既聰明又省錢。拆掉一個座位的真正成本，是原本會坐那個座位的旅客所付的機票錢，但如果飛機本來就坐不滿，拆掉一些座位讓旅客有更多伸腿的空間，並不會增加太多成本。
環球航空贏了，旅客也贏了。環球航空品質改善，競爭力增加，所以其他航空公司輸了嗎？不盡然。它吸走了部分的商務旅客，從這個角度來看，的確會造成其他航空公司的損失。但這個賽局也有雙贏的成分。由於座位變少，空位變得更少，環球航空不再有降價競爭的動機。事實上，現在旅客願意付更多錢買更好的服務，它甚至還有漲價的空間。環球航空不再需要降價競爭，對其他公司當然有利。
但萬一其他人也模仿這個策略怎麼辦？環球航空的努力會不會失去意義？不會。如果其他人也複製這個方法，正好可以解決航空業產能過剩，機位多到坐不滿的困境。旅客將會有更多的伸腿空間，飛機的空位會減少，各家航空公司也比較不會降價競爭。科齊的方法讓航空業免於價格戰之苦，大家不會再為了讓經濟艙坐滿而隨意降價。這是再好不過的商業策略。
不過，上述的情況並未發生。其他航空公司因為擔心「星期五下午效應」，大多沒有跟進新措施。一般來說，尖峰時段的班機一定會客滿，特別是星期五下午，這時減少座位的代價還真的不小。為此其他航空公司決定不要更動座位，離峰時段的班機坐不滿沒關係，只要尖峰時段有足夠的機位可以賣就好。但是他們忽略了一個重點，減少座位會改變離峰時段的賽局。空機位比較少的公司比較沒有動機調降票價──就算空位少是因為椅子被拆掉也一樣。而高票價所帶來的好處，可能遠比星期五下午少賣幾張票來得重要，不過顯然其他人不這麼認為。
其實環球航空後來也忘掉了初衷，差點就要廢除舒適艙。由於策略太成功，飛機班班客滿，讓伸腿空間的成本看起來變高了。1994年，新入主的管理階層認為舒適艙是不符成本的做法，完全忘記了飛機一開始為什麼會坐滿。就如科齊所說：「舒適艙太成功，以致於新的管理階層決定砍掉它。」結果員工挺身為舒適艙辯護，超過300封抗議傳真如雪片般飛來。
科齊因為反對管理階層的計畫而辭職。最後管理階層還是讓步，1994年4月，環球航空減少了一些舒適艙，但沒有全面廢除。部分飛機把座位加回去，專門在暑期旺季的時候飛熱門航線。到了1994年秋天，環球航空的國內班機重新全面設置舒適艙。其他航空公司如果想跟進，其實也為時未晚。
舒適艙的策略算不上是取捨，環球航空其實只付出了一點點成本就讓服務品質大幅提升，這就是它高明的地方。但一般來說，要提高品質就得花錢，而且你不能假設顧客都願意付更多錢來補償你為此增加的成本。每個人對品質的重視程度不一樣，有些人覺得品質不重要，便宜才重要；有些人卻願意為了好一點點的品質多付很多錢。假設你花了1塊錢改善品質，有些人會願意多付你10塊錢，有些人願意多付2塊錢，還有些人只願意多付半塊錢。取捨是數字遊戲，很難拿捏。
大家都同意搭乘協和號超音速客機又快又舒服，但是因為載客量有限，所以營運成本非常高。沒有多少人願意用更高的票價來節省三小時，所以儘管協和號只有100個座位，還是很少坐滿，但這不表示經營超音速客機無法獲利。如果有更大台的超音速客機，平均成本會降低，票價也會跟著降低，就能吸引到更多旅客，然後賺錢。在協和號問世的1960年代，美國航空業還沒有製造更大型超音速客機的技術，但現在已經有了。
提高品質的相反是降低成本。當廠商試圖節省成本，消費者可能會有不同的反應。許多人不在乎品質稍微下降，但有些人會因此覺得產品完全不值得。不論提高品質或降低成本，都是數字遊戲。
美國的塔可鐘速食店（Taco Bell）和英國的馬莎百貨（Marks & Spencer）就很會玩這種數字遊戲。你可以找到比塔可鐘更好吃的墨西哥食物，也可以找到比馬莎百貨更高檔的衣服，但是高品質會帶來高價位，絕大多數人都不願意負擔。塔可鐘與馬莎百貨放棄掉一些要求高品質的顧客，但是得到了更多、更多的顧客。兩家店都讓顧客覺得物超所值，樂於光顧。
環球舒適艙、塔可鐘與馬莎百貨，做出的取捨都沒有太多。環球航空用很小的成本就讓品質大幅改善；塔可鐘與馬莎百貨只犧牲了一點點品質，但省下很多成本。理想上，取捨應該盡量小，最好是完全不用取捨。
魚與熊掌，如何兼得？
取捨是建立附加價值的一種方法，不過更好的方法是用低成本創造高品質，也就是「兼得」。真有這麼好的事？絕對有。比方說，有人發現，與其用「頭痛醫頭、腳痛醫腳」的方式改善產品缺陷，不如重新設計製造流程，設法同時提高品質、降低成本。所以高品質和低成本是可以共存的。
建立良性循環是兼得的另一種方法。你開始製造更好的產品，成本增加，品質卻看似進步有限。但如果能堅持下去，就會有更多顧客來消費，於是產量變大，營運可以更有效率。品質與成本的取捨開始對你有利，你賺的錢也比較多了，有能力增加一點投資繼續改善產品或降低成本，或是兩者都做，你又因此得到更多顧客與更好的生產效率。良性循環啟動！等到規模夠大，你的成本甚至有可能壓到比改善產品之前還要低，所以不用再取捨了，你可以兼得（高品質與低成本）。
大家常說，在環保議題上，取捨是不可避免的。如果想要更乾淨、更環保的產品，就得接受比較差的品質或比較高的價格。這是錯誤的想法。哈佛商學院教授麥可•波特（Michael Porter）與瑞士聖葛倫經濟研究院（St. Gallen University）管理學教授卡拉斯•林德（Claas van der Linde）以荷蘭鬱金香為例，證明在環保上可以做到兼得。為了減少土壤與地下水污染，荷蘭將鬱金香從室外移到先進的溫室裡栽種。如此一來，農藥與肥料可以在密閉系統中循環，經過控制的環境也減少了感染病蟲害的機率，讓花農得以進一步節省農藥與肥料成本。花農改採室內栽種，找到培育鬱金香的新方法，使經營成本下降。最終，溫室讓鬱金香的生長環境更穩定，改善了花卉品質。荷蘭的鬱金香花農同時保護了環境，又提高自己的附加價值。
兼得並非一定要靠優良的技術，只要你夠勤快，到處都是機會。我們都明白實地調查的重要性，所以不辭辛勞，跑去了Club Med度假村。
少即是多，打造無可取代的品牌價值
Club Med度假村的工作人員很辛苦。每天工作從7點15分的早餐開始，一路忙到午夜過後，工作內容包括打深夜籃球、調酒，或排練隔天晚上的短劇表演。工作人員必須會說多國語言，每周工作六天，但是Club Med付給這些「親善大使」（他
在競爭的世界，你必須努力創造附加價值，這是做生意的基本原則。你想出辦法製造更好的產品，更有效率地運用資源；你聆聽顧客的心聲，想知道如何讓產品更吸引人；你和供應商一起解決問題，增加雙方的營運效率。總而言之，你需要從顧客與供應商的角度出發，設法瞭解他們的觀點。
然而人生沒那麼簡單，你會遇到一個基本難題。改善品質會增加成本；同樣道理，節省成本會犧牲品質。品質與成本之間必須有所取捨，你可以有更好的品質或更低的成本，但無法兩者兼顧。
要做出這樣的取捨，就必須跳脫原本的舒適圈，挑戰你已經習慣的做事方式，或者像環球航空（Trans World Airlines）一樣，挑戰令人「不舒適」的傳統做法。
全球首創「舒適艙」，小兵立大功
1993年1月，環球航空正在經歷破產後的重整，就像一架失速下墜的飛機，老顧客紛紛離去，乘客滿意度墊底，和別家航空公司的差距還有點大；員工士氣低落，保險櫃裡只剩下1000萬美元的現金。
就在這個關頭，環球航空的資深行銷副總鮑伯•科齊（Bob Cozzi）找到了突破困境的方法。他提議每架飛機拆掉10～40個座位，打散其餘的座位，讓經濟艙的乘客有更多的伸腿空間。科齊表示：「我們要放手一搏，先花100萬美元改裝座位，再花900萬美元做宣傳。」這是背水一戰的賭注。
於是科齊開始宣傳他們的「舒適艙」，廣告口號是：環球航空──最舒適的飛行方法。當時經濟艙的標準規格是每個座位有30～32英寸的伸腿空間，舒適艙硬是比別人長了3英寸。各家航空公司為商務艙與頭等艙加大空間，但在大型航空公司當中，只有環球航空也為經濟艙加大空間。儘管如此，還是很多人心存質疑，刻薄的觀察家諷刺說，新措施無異於重新安排鐵達尼號的躺椅座位。
結果他們全錯了。在舒適艙推出之後，乘客滿意度飆升，員工士氣大振。短短六個月內，環球航空的評比就從墊底竄到名列前茅──完全只因為多出來的伸腿空間。在七個評分項目中，它有六個項目低於平均，包括不誤點、飛機內裝、機位調節、航班排程、機上設施、登機報到以及航程結束後的表現。不過，在座位舒適度這一項，它的評分遙遙領先其他所有航空公司，鮑爾市場研究公司（J. D. Power）因此將環球航空評選為美國長途飛行第一名與短程第二名。
這樣的成績讓環球航空班班客滿。根據科齊的計算，只要每個航班能增加一位經濟艙的旅客，一整年營業額就可以增加8000萬美元。許多商務旅客也開始改搭環球航空，因為有些公司不准員工出差搭商務艙，環球舒適艙因此成了商務旅客的首選。到了1993年底，環球航空每個機位的營收平均上升30％，是其他航空公司的兩倍。
環球航空用舒適艙改善服務品質，既聰明又省錢。拆掉一個座位的真正成本，是原本會坐那個座位的旅客所付的機票錢，但如果飛機本來就坐不滿，拆掉一些座位讓旅客有更多伸腿的空間，並不會增加太多成本。
環球航空贏了，旅客也贏了。環球航空品質改善，競爭力增加，所以其他航空公司輸了嗎？不盡然。它吸走了部分的商務旅客，從這個角度來看，的確會造成其他航空公司的損失。但這個賽局也有雙贏的成分。由於座位變少，空位變得更少，環球航空不再有降價競爭的動機。事實上，現在旅客願意付更多錢買更好的服務，它甚至還有漲價的空間。環球航空不再需要降價競爭，對其他公司當然有利。
但萬一其他人也模仿這個策略怎麼辦？環球航空的努力會不會失去意義？不會。如果其他人也複製這個方法，正好可以解決航空業產能過剩，機位多到坐不滿的困境。旅客將會有更多的伸腿空間，飛機的空位會減少，各家航空公司也比較不會降價競爭。科齊的方法讓航空業免於價格戰之苦，大家不會再為了讓經濟艙坐滿而隨意降價。這是再好不過的商業策略。
不過，上述的情況並未發生。其他航空公司因為擔心「星期五下午效應」，大多沒有跟進新措施。一般來說，尖峰時段的班機一定會客滿，特別是星期五下午，這時減少座位的代價還真的不小。為此其他航空公司決定不要更動座位，離峰時段的班機坐不滿沒關係，只要尖峰時段有足夠的機位可以賣就好。但是他們忽略了一個重點，減少座位會改變離峰時段的賽局。空機位比較少的公司比較沒有動機調降票價──就算空位少是因為椅子被拆掉也一樣。而高票價所帶來的好處，可能遠比星期五下午少賣幾張票來得重要，不過顯然其他人不這麼認為。
其實環球航空後來也忘掉了初衷，差點就要廢除舒適艙。由於策略太成功，飛機班班客滿，讓伸腿空間的成本看起來變高了。1994年，新入主的管理階層認為舒適艙是不符成本的做法，完全忘記了飛機一開始為什麼會坐滿。就如科齊所說：「舒適艙太成功，以致於新的管理階層決定砍掉它。」結果員工挺身為舒適艙辯護，超過300封抗議傳真如雪片般飛來。
科齊因為反對管理階層的計畫而辭職。最後管理階層還是讓步，1994年4月，環球航空減少了一些舒適艙，但沒有全面廢除。部分飛機把座位加回去，專門在暑期旺季的時候飛熱門航線。到了1994年秋天，環球航空的國內班機重新全面設置舒適艙。其他航空公司如果想跟進，其實也為時未晚。
舒適艙的策略算不上是取捨，環球航空其實只付出了一點點成本就讓服務品質大幅提升，這就是它高明的地方。但一般來說，要提高品質就得花錢，而且你不能假設顧客都願意付更多錢來補償你為此增加的成本。每個人對品質的重視程度不一樣，有些人覺得品質不重要，便宜才重要；有些人卻願意為了好一點點的品質多付很多錢。假設你花了1塊錢改善品質，有些人會願意多付你10塊錢，有些人願意多付2塊錢，還有些人只願意多付半塊錢。取捨是數字遊戲，很難拿捏。
大家都同意搭乘協和號超音速客機又快又舒服，但是因為載客量有限，所以營運成本非常高。沒有多少人願意用更高的票價來節省三小時，所以儘管協和號只有100個座位，還是很少坐滿，但這不表示經營超音速客機無法獲利。如果有更大台的超音速客機，平均成本會降低，票價也會跟著降低，就能吸引到更多旅客，然後賺錢。在協和號問世的1960年代，美國航空業還沒有製造更大型超音速客機的技術，但現在已經有了。
提高品質的相反是降低成本。當廠商試圖節省成本，消費者可能會有不同的反應。許多人不在乎品質稍微下降，但有些人會因此覺得產品完全不值得。不論提高品質或降低成本，都是數字遊戲。
美國的塔可鐘速食店（Taco Bell）和英國的馬莎百貨（Marks & Spencer）就很會玩這種數字遊戲。你可以找到比塔可鐘更好吃的墨西哥食物，也可以找到比馬莎百貨更高檔的衣服，但是高品質會帶來高價位，絕大多數人都不願意負擔。塔可鐘與馬莎百貨放棄掉一些要求高品質的顧客，但是得到了更多、更多的顧客。兩家店都讓顧客覺得物超所值，樂於光顧。
環球舒適艙、塔可鐘與馬莎百貨，做出的取捨都沒有太多。環球航空用很小的成本就讓品質大幅改善；塔可鐘與馬莎百貨只犧牲了一點點品質，但省下很多成本。理想上，取捨應該盡量小，最好是完全不用取捨。
魚與熊掌，如何兼得？
取捨是建立附加價值的一種方法，不過更好的方法是用低成本創造高品質，也就是「兼得」。真有這麼好的事？絕對有。比方說，有人發現，與其用「頭痛醫頭、腳痛醫腳」的方式改善產品缺陷，不如重新設計製造流程，設法同時提高品質、降低成本。所以高品質和低成本是可以共存的。
建立良性循環是兼得的另一種方法。你開始製造更好的產品，成本增加，品質卻看似進步有限。但如果能堅持下去，就會有更多顧客來消費，於是產量變大，營運可以更有效率。品質與成本的取捨開始對你有利，你賺的錢也比較多了，有能力增加一點投資繼續改善產品或降低成本，或是兩者都做，你又因此得到更多顧客與更好的生產效率。良性循環啟動！等到規模夠大，你的成本甚至有可能壓到比改善產品之前還要低，所以不用再取捨了，你可以兼得（高品質與低成本）。
大家常說，在環保議題上，取捨是不可避免的。如果想要更乾淨、更環保的產品，就得接受比較差的品質或比較高的價格。這是錯誤的想法。哈佛商學院教授麥可•波特（Michael Porter）與瑞士聖葛倫經濟研究院（St. Gallen University）管理學教授卡拉斯•林德（Claas van der Linde）以荷蘭鬱金香為例，證明在環保上可以做到兼得。為了減少土壤與地下水污染，荷蘭將鬱金香從室外移到先進的溫室裡栽種。如此一來，農藥與肥料可以在密閉系統中循環，經過控制的環境也減少了感染病蟲害的機率，讓花農得以進一步節省農藥與肥料成本。花農改採室內栽種，找到培育鬱金香的新方法，使經營成本下降。最終，溫室讓鬱金香的生長環境更穩定，改善了花卉品質。荷蘭的鬱金香花農同時保護了環境，又提高自己的附加價值。
兼得並非一定要靠優良的技術，只要你夠勤快，到處都是機會。我們都明白實地調查的重要性，所以不辭辛勞，跑去了Club Med度假村。
少即是多，打造無可取代的品牌價值
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