救援最前線的關鍵69天
智利礦場的領導課Leadership Lessons from the Chilean Mine Rescue
法齊亞．拉希德 Faaiza Rashid／艾美．艾蒙森 Amy C. Edmondson／赫曼．李奧納 Herman B. Leonard
2010年8月5日午後不久，智利阿塔卡馬沙漠（Atacama Desert）的聖荷西銅金礦突然有超過七十萬噸岩石塌落，封住了通往坑道的中央通道。接近入口的礦工備受驚嚇後迅速撤出，但在地底深處工作的33名礦工，則被陷在堅硬無比的岩石下方。
礦井意外頗為常見，但智利這次意外在好幾個方面是空前的，包括礦工受困的深度、岩層的不穩定，以及礦井的古老、惡名昭彰的安全紀錄。兩天後，第二次岩石塌落封住了通風井，這時專家估計，找到並救出地底礦工的機率低於1％。
但在10月13日，33名礦工（他們自稱「Los 33」）在2,300呎深的地下，度過破紀錄的69天後，全部獲救出地面：雖然身體虛弱，但生命無礙。最後一名礦工被吊出地面，救援團隊舉起一塊寫著「智利使命達成」的標牌時，全球有超過十億名電視觀眾目睹這一幕。
聖荷西救援行動是一次了不起的作業，涉及在巨大時間壓力下的領導力，以及來自不同組織、專業領域、國家數百人的團隊合作。世界各地的人，包括本文的三名作者，追蹤事件的發展，擔心、驚奇及欽佩兼而有之。我們很快便斷定，這個故事對企業經理人如何在困難處境下發揮領導力，有重大的啟示。
礦工獲救後不久，本文作者之一的拉希德飛往聖地牙哥，深入訪問這次事件的幾位關鍵人物。我們的研究成為兩個案例研究的基礎，而我們也在世界各地講述這兩個案例。有關領導人在高時效要求、高風險、不成即敗的不確定處境下，該扮演什麼角色，這件事令我們得到新的見解。
該主導也該授權
雖然細節有異，聖荷西救援團隊領導階層面對的難題，與企業經理人在眼前動盪的商業環境中，經常得面對的挑戰類似。組織不時必須應付攸關成敗存亡的威脅，風險無法充分了解，對策不明，甚至機會也難以辨識。歷史經驗對處理未來的難題幫助不大，經理人必須在極大的時間限制下，快速學習並可靠執行。這些因素可能讓局勢變得混亂、令人沮喪，而且往往恐懼。
在這種令人激動的處境下，大多數領導人精神不安。他們為以下的問題發愁：是否應該主導一切，密切監督部屬？還是應該積極授權，鼓勵創新和實驗？我們的研究顯示，答案應該是兩者皆是。上述選擇是一種錯誤的二分法。
在複雜和快速演變的環境下，執行長必須掌控行動，以便有效率地執行任務，把握稍縱即逝的機會。但執行長及他的團隊也必須快速學習，跟上事態的變化，保持領先對手的態勢。要做到這樣，領導必須培養創意與開放心態，鼓勵探索與創造，促進跨領域、跨立場的合作。
為了滿足這些矛盾的要求，領導人必須時而主導行動，時而促進創新。有時領導人必須堅決果斷，發號施令，不時終止討論，以便團隊能完成工作。但領導人也必須適時創造空間，以容納新點子，鼓勵異議，提出問題，以及促進實驗。領導人若是太傾向主導一切，或是無限制地探索，都會對自己不利。
領導的雙重性概念，以前在《哈佛商業評論》就已曾討論過。史丹福的詹姆斯．馬奇（James G. March）指出，組織必須既探索新機會，也把握既有機會；哈佛商學院的麥克．塔辛曼（Michael Tushman）、史丹福的查爾斯．歐萊禮（Charles O'Reilly），則引進雙元組織（ambidextrous organization）的概念。本文延伸這種觀念，提出一個框架，面對複雜、高壓力處境的領導人，可用來整合快速創新和緊急執行。
領導人的三件要事
如下所述，聖荷西救援行動分兩個階段：歷時17天的搜索，找到受困礦工，與他們取得聯繫；為期52天的拯救行動，維持礦工的生命，最後將他們安全吊出地面。兩個階段各針對一個問題：第一個階段有如在乾草堆裡找一根針；第二個階段是迅速設計一個新穎的營救系統，並付諸實踐。處理這兩個問題時，這次任務的領導人使用看似矛盾的相同做法：既控制也授權。領導階層致力促進工作進展，並在難以想像之處尋找新構想；他們迅速行動，但也花時間反省。
我們發現，為了有效執行這種雙重做法，領導人必須做三件要事：展望（envision）、招募（enroll）及實行（engage）。這三件事必須反覆地做；你可以把它們想成是一個三角形上的點，而不是一個流程中的步驟。任何時候都只能偏重其中一件事，而隨著情勢的發展，它們將逐一成為焦點。此外，這三件事都各有控制與授權的元素。為了平衡三者，領導人必須持續分析不斷改變的局勢與環境。
展望
主導務實評估，並賦予團隊希望
要在混亂的環境下成功，團隊必須切合實際，同時懷抱希望。領導人必須同時促進這兩者：了解現實情況，展望理想的結局，然後吸引他人參與，爭取理想結局。
面對現實的第一步，是頭腦清晰地評估現況，然後嘗試預料未來的後果。但現況與理想結局之間的差距，可能大到令人沮喪，鬥志全失。因此，領導人的關鍵任務之一，是激勵士氣，賦予團隊成員希望。管理專家詹姆．柯林斯（Jim Collins）將這種務實與希望的雙重需要，稱為「史托克戴爾矛盾」（Stockdale Paradox），以美國海軍機師詹姆斯．史托克戴爾（James Stockdale）命名；當年史托克戴爾在北越某戰俘營，正是以這種方式領導其他戰俘。
聖荷西救援行動期間，智利政界領導人一方面喚起人們的希望，一方面注入務實精神。意外發生後數個小時，智利上任不久的新總統薩巴斯汀．皮涅拉（Sebastian Pinera），便指派以前是企業人士的礦業部長勞倫斯．高柏內（Laurence Golborne）親自評估情況。總統了解到可能發生的悲劇、救援者面對的巨大技術困難，以及礦業公司能力與人員的短缺時，馬上意識到政府必須立即接手這次救援。
這個決定或許與當時的社會背景有關：上任總統因對2010年2月的地震反應遲鈍，而受到批評；此外，有愈來愈多智利人渴望國家能展現成就偉大事情的能力。皮涅拉不顧關鍵政治顧問的建議，冒著重大政治風險，飛到礦場，與一小群礦工家屬會面，並明確宣示全力營救受困礦工。他的指令很清楚：把礦工找回來，無論生死，不計成本。皮涅拉因此有力說明了現實與希望之間的差距，並發誓消除這差距。
他接著向智利最大的礦業公司，國營的智利國家銅業（Codelco）尋求幫助。該公司的管理高層推薦安德烈．蘇加瑞（Andre Sougarret）主持救援行動。蘇加瑞是擁有超過二十年經驗的採礦工程師，以在壓力下保持沉著著稱，負責管理號稱世界最大地下礦場的中尉礦場（El Teniente）。他親自挑選32名Codelco的經理人到聖荷西協助他，包括兩名礦場主管、一名溝通專家，以及一名人力資源管理方面的心理學家，負責救援行動的礦工親屬事宜。意外發生後四天，總統又飛到聖荷西，向礦工家屬介紹蘇加瑞。
蘇加瑞發現，意外現場一片混亂。數百人湧到現場，包括受困礦工的家屬、其他礦工、醫療人員、媒體工作者，以及自發前來的礦業緊急應變人員；他們紛紛尋找各種問題的答案，令場面更加混亂。蘇加瑞和他的團隊擺脫亂局，建立情境意識，也就是深入了解一個複雜環境的關鍵元素，這對飛航管制員、軍事領導人及緊急救援人員來說，是十分重要的。因此，他們不假定什麼，以大量提問來了解情況。
蘇加瑞與礦工、地質學家和鑽探專家會談，包括較早抵達現場、來自另一銅礦業者BHP Escondida的瓦特．韋利茲（Walter Véliz）、尼可拉斯．克魯茲（Nicolás Cruz）及馬庫斯．貝爾穆迪（Marcos Bermúdez），以及Codelco的荷西．托洛（José Toro）。他因此了解到，如果地底的礦工在坑道崩塌中逃過一劫，並遵循安全規則，他們將聚集在地下2,300呎左右的一間小避難室。這間避難室約有530平方呎，食物僅夠十名礦工正常食用兩天，食水則夠用一個月。不過，如果礦工未受傷，而且保持紀律與士氣，可以生存頗長一段時間。危險在於，他們仍可能在救援團隊找到他們之前死去。
招募
主導團隊劃分，並促成跨界求才
沒有追隨者，自然也不會有領導人。在聖荷西礦場，追隨者很多。智利關係緊密的礦業社群，送出許多專家和設備到意外現場。但缺乏領導力的專家技能，總是不足以成事的，從美國太空總署（NASA）到雷曼兄弟（Lehman Brothers）等無數組織失敗的例子，都證明了這一點。
在不確定的時期，領導人必須招募一群背景多元的技術高手，但也得要求他們放下先入為主的想法，以及預先構想的方案。這些專家必須明白，無論他們有多豐富的經驗，都不曾面對眼前的挑戰。專家團隊必須共同探索、試驗和創新，整合深厚的知識與構想，而不只是應用它們。各個成員必須機動地因應情勢需要，靈活地加入或退出各個工作群組。
招募追隨者時，領導人必須一再說明他們憧憬的結局。即使任務看似不言而喻，領導人必須提醒成員，說明團隊希望達成什麼目標，以及事情攸關什麼利害；這麼做，可替工作注入新意義，激勵成員努力工作，發揮創意。例如，面對阿塔卡馬沙漠的荒涼環境，以及愈來愈渺茫的成功希望，為了持續招募必要的人才，蘇加瑞不斷強調，他的核心任務是拯救生命。
實行
主導執行，並促進創新
救援在於行動、全力投入，以及實際做事。在混沌不明的動態環境下，領導人會特別結合紀律嚴明的執行與快速創新，來推動實行過程。
在聖荷西礦場，避難室的深度與面積，使得救援團隊極難找到它的位置。向下鑽孔即使只有5％的偏差，鑽到2,300呎深的地下時，鑽孔可能位於四萬平方呎範圍內的任何一處。因為避難室只有530平方呎，鑽孔貫穿避難室的機率，只略高於1.25％，也就是約為八十分之一。礦坑地圖素質不佳，使得成功機率進一步降低。即使救援團隊可鑽很多個孔，這種黑暗中摸索的做法，也不大可能成功。
為了盡可能提高成功機會，數個小組獨立工作，提出不同的鑽探方案。雖然許多鑽探嘗試失敗了，它們提供了有關礦場及岩層的關鍵資料。例如，鑽探小組發現，塌落的石頭堵住了水和沉積岩，使得鑽孔更容易出現偏差，更難及時找到避難室。
一項創新又帶來希望。礦工通常在鑽孔完成，到達目標深度後才測量結果。在團隊領導人建議下，聖荷西的鑽探小組開始每隔幾小時便測量結果，一旦發現鑽孔出現太大的偏差便放棄，並重新鑽孔。雖然這麼做可能令人沮喪，但這種及時評估的做法，讓團隊花在無用鑽探工作上的時間與資源減至最少，而且可及時糾正偏差。
救援團隊以某個角度鑽孔，頻繁的測量顯示出偏差情況。為防止礦坑再度崩塌，救援團隊放棄垂直鑽孔。為了到達避難室，鑽孔工作必須從顯著偏離估計位置的方向開始，然後顧及即時鑽探數據透露難以估算的曲線。鑽探小組持續將這些技術數據納入他們的計畫，每天更新超過一次。
為了推動救援工作，蘇加瑞採用的組織設計，結合集權與分散管理元素。每天與礦工家屬及媒體的溝通，以及技術主管每天早上的最新情況報告會，都是嚴格控制的活動。分組技術主管每天早上會面，應用嚴格的溝通規則處理日、夜班交接事宜和執行例行保養工作。在此同時，他們可以獨立設計和執行任何他們想做的試驗。
（摘自本書第一部）
智利礦場的領導課Leadership Lessons from the Chilean Mine Rescue
法齊亞．拉希德 Faaiza Rashid／艾美．艾蒙森 Amy C. Edmondson／赫曼．李奧納 Herman B. Leonard
2010年8月5日午後不久，智利阿塔卡馬沙漠（Atacama Desert）的聖荷西銅金礦突然有超過七十萬噸岩石塌落，封住了通往坑道的中央通道。接近入口的礦工備受驚嚇後迅速撤出，但在地底深處工作的33名礦工，則被陷在堅硬無比的岩石下方。
礦井意外頗為常見，但智利這次意外在好幾個方面是空前的，包括礦工受困的深度、岩層的不穩定，以及礦井的古老、惡名昭彰的安全紀錄。兩天後，第二次岩石塌落封住了通風井，這時專家估計，找到並救出地底礦工的機率低於1％。
但在10月13日，33名礦工（他們自稱「Los 33」）在2,300呎深的地下，度過破紀錄的69天後，全部獲救出地面：雖然身體虛弱，但生命無礙。最後一名礦工被吊出地面，救援團隊舉起一塊寫著「智利使命達成」的標牌時，全球有超過十億名電視觀眾目睹這一幕。
聖荷西救援行動是一次了不起的作業，涉及在巨大時間壓力下的領導力，以及來自不同組織、專業領域、國家數百人的團隊合作。世界各地的人，包括本文的三名作者，追蹤事件的發展，擔心、驚奇及欽佩兼而有之。我們很快便斷定，這個故事對企業經理人如何在困難處境下發揮領導力，有重大的啟示。
礦工獲救後不久，本文作者之一的拉希德飛往聖地牙哥，深入訪問這次事件的幾位關鍵人物。我們的研究成為兩個案例研究的基礎，而我們也在世界各地講述這兩個案例。有關領導人在高時效要求、高風險、不成即敗的不確定處境下，該扮演什麼角色，這件事令我們得到新的見解。
該主導也該授權
雖然細節有異，聖荷西救援團隊領導階層面對的難題，與企業經理人在眼前動盪的商業環境中，經常得面對的挑戰類似。組織不時必須應付攸關成敗存亡的威脅，風險無法充分了解，對策不明，甚至機會也難以辨識。歷史經驗對處理未來的難題幫助不大，經理人必須在極大的時間限制下，快速學習並可靠執行。這些因素可能讓局勢變得混亂、令人沮喪，而且往往恐懼。
在這種令人激動的處境下，大多數領導人精神不安。他們為以下的問題發愁：是否應該主導一切，密切監督部屬？還是應該積極授權，鼓勵創新和實驗？我們的研究顯示，答案應該是兩者皆是。上述選擇是一種錯誤的二分法。
在複雜和快速演變的環境下，執行長必須掌控行動，以便有效率地執行任務，把握稍縱即逝的機會。但執行長及他的團隊也必須快速學習，跟上事態的變化，保持領先對手的態勢。要做到這樣，領導必須培養創意與開放心態，鼓勵探索與創造，促進跨領域、跨立場的合作。
為了滿足這些矛盾的要求，領導人必須時而主導行動，時而促進創新。有時領導人必須堅決果斷，發號施令，不時終止討論，以便團隊能完成工作。但領導人也必須適時創造空間，以容納新點子，鼓勵異議，提出問題，以及促進實驗。領導人若是太傾向主導一切，或是無限制地探索，都會對自己不利。
領導的雙重性概念，以前在《哈佛商業評論》就已曾討論過。史丹福的詹姆斯．馬奇（James G. March）指出，組織必須既探索新機會，也把握既有機會；哈佛商學院的麥克．塔辛曼（Michael Tushman）、史丹福的查爾斯．歐萊禮（Charles O'Reilly），則引進雙元組織（ambidextrous organization）的概念。本文延伸這種觀念，提出一個框架，面對複雜、高壓力處境的領導人，可用來整合快速創新和緊急執行。
領導人的三件要事
如下所述，聖荷西救援行動分兩個階段：歷時17天的搜索，找到受困礦工，與他們取得聯繫；為期52天的拯救行動，維持礦工的生命，最後將他們安全吊出地面。兩個階段各針對一個問題：第一個階段有如在乾草堆裡找一根針；第二個階段是迅速設計一個新穎的營救系統，並付諸實踐。處理這兩個問題時，這次任務的領導人使用看似矛盾的相同做法：既控制也授權。領導階層致力促進工作進展，並在難以想像之處尋找新構想；他們迅速行動，但也花時間反省。
我們發現，為了有效執行這種雙重做法，領導人必須做三件要事：展望（envision）、招募（enroll）及實行（engage）。這三件事必須反覆地做；你可以把它們想成是一個三角形上的點，而不是一個流程中的步驟。任何時候都只能偏重其中一件事，而隨著情勢的發展，它們將逐一成為焦點。此外，這三件事都各有控制與授權的元素。為了平衡三者，領導人必須持續分析不斷改變的局勢與環境。
展望
主導務實評估，並賦予團隊希望
要在混亂的環境下成功，團隊必須切合實際，同時懷抱希望。領導人必須同時促進這兩者：了解現實情況，展望理想的結局，然後吸引他人參與，爭取理想結局。
面對現實的第一步，是頭腦清晰地評估現況，然後嘗試預料未來的後果。但現況與理想結局之間的差距，可能大到令人沮喪，鬥志全失。因此，領導人的關鍵任務之一，是激勵士氣，賦予團隊成員希望。管理專家詹姆．柯林斯（Jim Collins）將這種務實與希望的雙重需要，稱為「史托克戴爾矛盾」（Stockdale Paradox），以美國海軍機師詹姆斯．史托克戴爾（James Stockdale）命名；當年史托克戴爾在北越某戰俘營，正是以這種方式領導其他戰俘。
聖荷西救援行動期間，智利政界領導人一方面喚起人們的希望，一方面注入務實精神。意外發生後數個小時，智利上任不久的新總統薩巴斯汀．皮涅拉（Sebastian Pinera），便指派以前是企業人士的礦業部長勞倫斯．高柏內（Laurence Golborne）親自評估情況。總統了解到可能發生的悲劇、救援者面對的巨大技術困難，以及礦業公司能力與人員的短缺時，馬上意識到政府必須立即接手這次救援。
這個決定或許與當時的社會背景有關：上任總統因對2010年2月的地震反應遲鈍，而受到批評；此外，有愈來愈多智利人渴望國家能展現成就偉大事情的能力。皮涅拉不顧關鍵政治顧問的建議，冒著重大政治風險，飛到礦場，與一小群礦工家屬會面，並明確宣示全力營救受困礦工。他的指令很清楚：把礦工找回來，無論生死，不計成本。皮涅拉因此有力說明了現實與希望之間的差距，並發誓消除這差距。
他接著向智利最大的礦業公司，國營的智利國家銅業（Codelco）尋求幫助。該公司的管理高層推薦安德烈．蘇加瑞（Andre Sougarret）主持救援行動。蘇加瑞是擁有超過二十年經驗的採礦工程師，以在壓力下保持沉著著稱，負責管理號稱世界最大地下礦場的中尉礦場（El Teniente）。他親自挑選32名Codelco的經理人到聖荷西協助他，包括兩名礦場主管、一名溝通專家，以及一名人力資源管理方面的心理學家，負責救援行動的礦工親屬事宜。意外發生後四天，總統又飛到聖荷西，向礦工家屬介紹蘇加瑞。
蘇加瑞發現，意外現場一片混亂。數百人湧到現場，包括受困礦工的家屬、其他礦工、醫療人員、媒體工作者，以及自發前來的礦業緊急應變人員；他們紛紛尋找各種問題的答案，令場面更加混亂。蘇加瑞和他的團隊擺脫亂局，建立情境意識，也就是深入了解一個複雜環境的關鍵元素，這對飛航管制員、軍事領導人及緊急救援人員來說，是十分重要的。因此，他們不假定什麼，以大量提問來了解情況。
蘇加瑞與礦工、地質學家和鑽探專家會談，包括較早抵達現場、來自另一銅礦業者BHP Escondida的瓦特．韋利茲（Walter Véliz）、尼可拉斯．克魯茲（Nicolás Cruz）及馬庫斯．貝爾穆迪（Marcos Bermúdez），以及Codelco的荷西．托洛（José Toro）。他因此了解到，如果地底的礦工在坑道崩塌中逃過一劫，並遵循安全規則，他們將聚集在地下2,300呎左右的一間小避難室。這間避難室約有530平方呎，食物僅夠十名礦工正常食用兩天，食水則夠用一個月。不過，如果礦工未受傷，而且保持紀律與士氣，可以生存頗長一段時間。危險在於，他們仍可能在救援團隊找到他們之前死去。
招募
主導團隊劃分，並促成跨界求才
沒有追隨者，自然也不會有領導人。在聖荷西礦場，追隨者很多。智利關係緊密的礦業社群，送出許多專家和設備到意外現場。但缺乏領導力的專家技能，總是不足以成事的，從美國太空總署（NASA）到雷曼兄弟（Lehman Brothers）等無數組織失敗的例子，都證明了這一點。
在不確定的時期，領導人必須招募一群背景多元的技術高手，但也得要求他們放下先入為主的想法，以及預先構想的方案。這些專家必須明白，無論他們有多豐富的經驗，都不曾面對眼前的挑戰。專家團隊必須共同探索、試驗和創新，整合深厚的知識與構想，而不只是應用它們。各個成員必須機動地因應情勢需要，靈活地加入或退出各個工作群組。
招募追隨者時，領導人必須一再說明他們憧憬的結局。即使任務看似不言而喻，領導人必須提醒成員，說明團隊希望達成什麼目標，以及事情攸關什麼利害；這麼做，可替工作注入新意義，激勵成員努力工作，發揮創意。例如，面對阿塔卡馬沙漠的荒涼環境，以及愈來愈渺茫的成功希望，為了持續招募必要的人才，蘇加瑞不斷強調，他的核心任務是拯救生命。
實行
主導執行，並促進創新
救援在於行動、全力投入，以及實際做事。在混沌不明的動態環境下，領導人會特別結合紀律嚴明的執行與快速創新，來推動實行過程。
在聖荷西礦場，避難室的深度與面積，使得救援團隊極難找到它的位置。向下鑽孔即使只有5％的偏差，鑽到2,300呎深的地下時，鑽孔可能位於四萬平方呎範圍內的任何一處。因為避難室只有530平方呎，鑽孔貫穿避難室的機率，只略高於1.25％，也就是約為八十分之一。礦坑地圖素質不佳，使得成功機率進一步降低。即使救援團隊可鑽很多個孔，這種黑暗中摸索的做法，也不大可能成功。
為了盡可能提高成功機會，數個小組獨立工作，提出不同的鑽探方案。雖然許多鑽探嘗試失敗了，它們提供了有關礦場及岩層的關鍵資料。例如，鑽探小組發現，塌落的石頭堵住了水和沉積岩，使得鑽孔更容易出現偏差，更難及時找到避難室。
一項創新又帶來希望。礦工通常在鑽孔完成，到達目標深度後才測量結果。在團隊領導人建議下，聖荷西的鑽探小組開始每隔幾小時便測量結果，一旦發現鑽孔出現太大的偏差便放棄，並重新鑽孔。雖然這麼做可能令人沮喪，但這種及時評估的做法，讓團隊花在無用鑽探工作上的時間與資源減至最少，而且可及時糾正偏差。
救援團隊以某個角度鑽孔，頻繁的測量顯示出偏差情況。為防止礦坑再度崩塌，救援團隊放棄垂直鑽孔。為了到達避難室，鑽孔工作必須從顯著偏離估計位置的方向開始，然後顧及即時鑽探數據透露難以估算的曲線。鑽探小組持續將這些技術數據納入他們的計畫，每天更新超過一次。
為了推動救援工作，蘇加瑞採用的組織設計，結合集權與分散管理元素。每天與礦工家屬及媒體的溝通，以及技術主管每天早上的最新情況報告會，都是嚴格控制的活動。分組技術主管每天早上會面，應用嚴格的溝通規則處理日、夜班交接事宜和執行例行保養工作。在此同時，他們可以獨立設計和執行任何他們想做的試驗。
（摘自本書第一部）
