樹立權威不應以員工的畏懼為基礎
美國哈佛大學管理學教授科特提出磁力法則：管理者要想成功地管理下屬，首先要瞭解下屬的心理和需求。管理者只有讓下屬感受到自己的真誠，才能最大程度地激發下屬為企業多做貢獻的熱情。實際上，任何高壓手段，無論運用得多巧妙，也必將招致下屬的反感。
案例
康熙即位後，頒詔天下，令地方官員舉薦有才學的知識份子，到京城面見他，他從中選取有識之士為大清效力。陝西總督鄂善推薦了關中著名學者李顒，但李顒以有病為由，堅決不肯做官。康熙不斷派官員來探望他，打算等他病好後讓他入京。官員們天天來催，後來見李顒臥在床上，就讓人把他從家裡一直抬到西安，督撫大人親自到床前勸他進京做官。李顒竟然絕食，水米不進，還乘人不備取佩刀自刺，力圖以死拒任。督撫將此種情況報告給康熙，康熙非但沒有生氣，還吩咐督撫不要再逼他。
後來，康熙西巡到西安，讓督撫轉達自己尊崇李顒是當代大儒，打算去拜訪之意。李顒仍以有病為由婉拒接駕。康熙帝卻表示沒關係，並說要親自到李顒家探望病情。李顒忙讓兒子帶上自己寫的幾本書去見康熙。這實際上是李顒向康熙表示「臣服」的一種方式，意思是他是大明臣民不能跪拜康熙，而他的兒子是大清臣民，可以跪拜康熙。康熙見了李顒的兒子，得知李顒確實有病，也就沒再勉強。他囑咐李顒的兒子妥善照顧其父，並親筆題寫了「志操高潔」的匾額送給李顒。
技巧
1. 常常詢問員工生活、工作上的困難，並提供具體幫助。
2. 記住下屬的名字，並主動叫出他們的名字。
3. 若想讓員工自動充電、提高工作效率，首先自己要做到。
有誠信才有威信
日本管理學家秋尾森田提出秋尾法則，含義如下：管理者的重要品質之一就是誠信，踐諾守信是管理者贏得下屬信任的基礎。因此，管理者在管理活動中要言出必行，有諾必踐。
案例
三國時，諸葛亮為了防止久站兵疲，採用了長史楊儀的建議，將兵力分為兩部分，輪番出擊。第一批兵力出征後，過三個月再由第二批兵力替回，第二批兵力出征三月後，再由休整好的第一批兵力替回。如此交替，以保證軍隊的士氣和戰鬥力。
諸葛亮攻下鹵城後，正要進行新一輪換防。這時，戰報傳來，司馬懿徵調兵馬20萬直逼鹵城，楊儀建議諸葛亮暫不換防，待替防的軍隊趕來後再進行輪換。諸葛亮果斷地說：「不行，我帶兵打仗，講求誠信。既然之前已經下令換防，怎麼可以失信呢？而且應該換防的兵士，都已經收拾行囊了，他們的父母親人也天天盼著他們回來；我今天就算再怎麼艱難也不會留他們。」隨後，諸葛亮就傳令換防將士當日啟程歸去。
將士們聽到這個消息，紛紛感激地說道：「丞相這麼善待我們，我們寧願暫且不回去，拼出性命來殺退魏兵，以報答丞相！」將士們執意迎戰魏兵，不願意回家，於是諸葛亮下令出城迎敵。蜀兵一齊殺出，將銳兵驍，一舉殺退魏兵。司馬懿被迫撤退。戰後，諸葛亮出城犒賞三軍，收聚得勝之兵，特別褒獎了那些放棄回鄉、主動參戰的士兵，蜀營中一片歡騰。
技巧
1. 不要因為事小，就輕易許諾，把承諾記在專門的記事本中。
2. 如果承諾的內容很具體，兌現承諾的日期不宜過長。
3. 承諾若有具體日期，兌現時間宜提前不宜推後。
跟下屬之間應親密有間
冬天裡刺蝟受不了戶外的寒冷而擁在一起，靠得近忍受不了彼此身上的長刺，離得遠了又冷得受不了。幾經折騰，刺蝟們終於找到了一個合適的距離：既能相互取暖，又不至於被彼此身上的刺扎到。該法則應用到工作中，管理者應與下屬保持適當的距離，親密應有度。
案例
法國總統戴高樂是一位「刺蝟法則」的踐行者。他在擔任總統的十多年裡，始終堅持與自己的下屬保持一定的距離。他的秘書處、辦公廳以及私人參謀部等顧問和智囊機構裡，沒有哪位員工的工作年限超過兩年。戴高樂曾經對他的一位辦公廳主任說過這樣一句話：「我將雇用你兩年，正如人們不能以參謀部的工作作為自己的終生職業，你也不能以辦公廳主任作為自己的終生職業。」
戴高樂之所以這樣做，一方面是想通過人員調動不斷為組織輸入新鮮血液，使自己的顧問與參謀人員的思維保持活躍；另一方面則是為了防止下屬在某個職務上日久天長滋生腐敗。戴高樂不希望自己身邊有「離不開的人」，所以他堅持與下屬保持一定的距離。
技巧
1. 遵循「男女有別」的原則。
2. 和下屬吃飯等餐飲消費，不占下屬一分便宜。
3. 不要向下屬傾訴，尤其是私人的事情。
4. 別向下屬展示你的脆弱的一面，常常展示熱情、積極的一面。
失敗是經驗之源
偉大的成功都是從一次次失敗中走過來的，一蹴而幾的成功畢竟是少數。企業管理者應該營造一種容忍失敗的環境，以積極正面的態度來面對員工的失敗，以容忍失敗的胸懷激勵員工從失敗中重新站起來，繼續前行。只有這樣，企業才能培養出創造佳績的員工。
案例區
英特爾公司的企業文化中有一項準則，就是鼓勵嘗試冒險。當然，這裡的「冒險」指的是經過深思熟慮的冒險，而非盲目地進行嘗試。然而嘗試冒險，就難免會有失敗。英特爾與眾不同的一點是，從不會看輕「常敗將軍」。
1975年，英特爾64KB電子耦合記憶體開發小組推出了可以上市的記憶體產品。然而由於種種原因，其作用受到了限制，只好半途而廢。但是，英特爾卻認為，高科技公司在開發新產品時，難免會出現失誤，這種風險客觀存在。更何況，研製的血汗也不會白費，部分研究成果可以應用在微處理器與唯讀記憶體的改進上，算是意外的收穫了。
20世紀70年代中期，電子錶開始盛行的時候，英特爾又有過一次失敗的冒險經歷。那時，正值電子錶將要取代傳統機械式手錶之際。英特爾決定嘗試發展關於消費性電子錶的業務。可是，由於英特爾一向以技術取勝，對消費性市場和流行風尚毫無瞭解，這導致了這項嘗試的失敗。不過，為這次擴充業務而招募進來的員工卻沒有因此受到責備。
事實上了，如果沒有這種鼓勵嘗試冒險，允許經歷失敗的企業環境，很難說能有今天這樣成功的英特爾了。
技巧
1. 員工出錯，管理者首先要檢討自己，看哪些地方沒有做到位。
2. 引導員工分析失敗原因，從中總結經驗教訓，做培訓資料。
3. 獎勵主動承認錯誤，並能從失敗中總結經驗的員工。
美國哈佛大學管理學教授科特提出磁力法則：管理者要想成功地管理下屬，首先要瞭解下屬的心理和需求。管理者只有讓下屬感受到自己的真誠，才能最大程度地激發下屬為企業多做貢獻的熱情。實際上，任何高壓手段，無論運用得多巧妙，也必將招致下屬的反感。
案例
康熙即位後，頒詔天下，令地方官員舉薦有才學的知識份子，到京城面見他，他從中選取有識之士為大清效力。陝西總督鄂善推薦了關中著名學者李顒，但李顒以有病為由，堅決不肯做官。康熙不斷派官員來探望他，打算等他病好後讓他入京。官員們天天來催，後來見李顒臥在床上，就讓人把他從家裡一直抬到西安，督撫大人親自到床前勸他進京做官。李顒竟然絕食，水米不進，還乘人不備取佩刀自刺，力圖以死拒任。督撫將此種情況報告給康熙，康熙非但沒有生氣，還吩咐督撫不要再逼他。
後來，康熙西巡到西安，讓督撫轉達自己尊崇李顒是當代大儒，打算去拜訪之意。李顒仍以有病為由婉拒接駕。康熙帝卻表示沒關係，並說要親自到李顒家探望病情。李顒忙讓兒子帶上自己寫的幾本書去見康熙。這實際上是李顒向康熙表示「臣服」的一種方式，意思是他是大明臣民不能跪拜康熙，而他的兒子是大清臣民，可以跪拜康熙。康熙見了李顒的兒子，得知李顒確實有病，也就沒再勉強。他囑咐李顒的兒子妥善照顧其父，並親筆題寫了「志操高潔」的匾額送給李顒。
技巧
1. 常常詢問員工生活、工作上的困難，並提供具體幫助。
2. 記住下屬的名字，並主動叫出他們的名字。
3. 若想讓員工自動充電、提高工作效率，首先自己要做到。
有誠信才有威信
日本管理學家秋尾森田提出秋尾法則，含義如下：管理者的重要品質之一就是誠信，踐諾守信是管理者贏得下屬信任的基礎。因此，管理者在管理活動中要言出必行，有諾必踐。
案例
三國時，諸葛亮為了防止久站兵疲，採用了長史楊儀的建議，將兵力分為兩部分，輪番出擊。第一批兵力出征後，過三個月再由第二批兵力替回，第二批兵力出征三月後，再由休整好的第一批兵力替回。如此交替，以保證軍隊的士氣和戰鬥力。
諸葛亮攻下鹵城後，正要進行新一輪換防。這時，戰報傳來，司馬懿徵調兵馬20萬直逼鹵城，楊儀建議諸葛亮暫不換防，待替防的軍隊趕來後再進行輪換。諸葛亮果斷地說：「不行，我帶兵打仗，講求誠信。既然之前已經下令換防，怎麼可以失信呢？而且應該換防的兵士，都已經收拾行囊了，他們的父母親人也天天盼著他們回來；我今天就算再怎麼艱難也不會留他們。」隨後，諸葛亮就傳令換防將士當日啟程歸去。
將士們聽到這個消息，紛紛感激地說道：「丞相這麼善待我們，我們寧願暫且不回去，拼出性命來殺退魏兵，以報答丞相！」將士們執意迎戰魏兵，不願意回家，於是諸葛亮下令出城迎敵。蜀兵一齊殺出，將銳兵驍，一舉殺退魏兵。司馬懿被迫撤退。戰後，諸葛亮出城犒賞三軍，收聚得勝之兵，特別褒獎了那些放棄回鄉、主動參戰的士兵，蜀營中一片歡騰。
技巧
1. 不要因為事小，就輕易許諾，把承諾記在專門的記事本中。
2. 如果承諾的內容很具體，兌現承諾的日期不宜過長。
3. 承諾若有具體日期，兌現時間宜提前不宜推後。
跟下屬之間應親密有間
冬天裡刺蝟受不了戶外的寒冷而擁在一起，靠得近忍受不了彼此身上的長刺，離得遠了又冷得受不了。幾經折騰，刺蝟們終於找到了一個合適的距離：既能相互取暖，又不至於被彼此身上的刺扎到。該法則應用到工作中，管理者應與下屬保持適當的距離，親密應有度。
案例
法國總統戴高樂是一位「刺蝟法則」的踐行者。他在擔任總統的十多年裡，始終堅持與自己的下屬保持一定的距離。他的秘書處、辦公廳以及私人參謀部等顧問和智囊機構裡，沒有哪位員工的工作年限超過兩年。戴高樂曾經對他的一位辦公廳主任說過這樣一句話：「我將雇用你兩年，正如人們不能以參謀部的工作作為自己的終生職業，你也不能以辦公廳主任作為自己的終生職業。」
戴高樂之所以這樣做，一方面是想通過人員調動不斷為組織輸入新鮮血液，使自己的顧問與參謀人員的思維保持活躍；另一方面則是為了防止下屬在某個職務上日久天長滋生腐敗。戴高樂不希望自己身邊有「離不開的人」，所以他堅持與下屬保持一定的距離。
技巧
1. 遵循「男女有別」的原則。
2. 和下屬吃飯等餐飲消費，不占下屬一分便宜。
3. 不要向下屬傾訴，尤其是私人的事情。
4. 別向下屬展示你的脆弱的一面，常常展示熱情、積極的一面。
失敗是經驗之源
偉大的成功都是從一次次失敗中走過來的，一蹴而幾的成功畢竟是少數。企業管理者應該營造一種容忍失敗的環境，以積極正面的態度來面對員工的失敗，以容忍失敗的胸懷激勵員工從失敗中重新站起來，繼續前行。只有這樣，企業才能培養出創造佳績的員工。
案例區
英特爾公司的企業文化中有一項準則，就是鼓勵嘗試冒險。當然，這裡的「冒險」指的是經過深思熟慮的冒險，而非盲目地進行嘗試。然而嘗試冒險，就難免會有失敗。英特爾與眾不同的一點是，從不會看輕「常敗將軍」。
1975年，英特爾64KB電子耦合記憶體開發小組推出了可以上市的記憶體產品。然而由於種種原因，其作用受到了限制，只好半途而廢。但是，英特爾卻認為，高科技公司在開發新產品時，難免會出現失誤，這種風險客觀存在。更何況，研製的血汗也不會白費，部分研究成果可以應用在微處理器與唯讀記憶體的改進上，算是意外的收穫了。
20世紀70年代中期，電子錶開始盛行的時候，英特爾又有過一次失敗的冒險經歷。那時，正值電子錶將要取代傳統機械式手錶之際。英特爾決定嘗試發展關於消費性電子錶的業務。可是，由於英特爾一向以技術取勝，對消費性市場和流行風尚毫無瞭解，這導致了這項嘗試的失敗。不過，為這次擴充業務而招募進來的員工卻沒有因此受到責備。
事實上了，如果沒有這種鼓勵嘗試冒險，允許經歷失敗的企業環境，很難說能有今天這樣成功的英特爾了。
技巧
1. 員工出錯，管理者首先要檢討自己，看哪些地方沒有做到位。
2. 引導員工分析失敗原因，從中總結經驗教訓，做培訓資料。
3. 獎勵主動承認錯誤，並能從失敗中總結經驗的員工。
