第一章：設計和設計管理的價值所在（節錄）
◎何謂設計管理？
越來越多的公司已經逐漸認知到，「設計」是一種有助於他們有效達成策略目標的、具體可行的解決方案。此一解決方案，說穿了一點不複雜，一言以蔽之，就是「把設計的觀點導入日常的工作流程中」。事實上我也經常聽到身邊有人提起「希望把設計導入專案」，而且也經常聽到一些為公司做出了重大貢獻的設計實例。大家似乎也逐漸意識到，設計本身的處理手法和思維方式不斷地日新月異，如今已然進步到了足以影響整個公司，乃至整個社會的程度。因此公司組織才會開始把目光聚焦在設計上頭，將它視為一種有效改善公司管理的解決方案。而也正為因如此，我衷心期盼，設計的價值和力量同樣也能對閱讀本書的讀者在工作上有所助益。
就在不知不覺間，那個「只要生產，保證大賣」的時代已然過去了，消費者的欲求不斷在變，開發中國家的低價商品也來勢洶洶。「舊的價值被顛覆、新的價值隨之興起」的趨勢之火正在全球各地延燒，沒有人知道這場火勢何時方休。也就在此般大勢所趨的現況中，人們對於設計的期待，再也不僅止於產品的顏色或造型之類的「有形價值」，而是更趨於品牌體驗所帶來的「無形價值」。而且，這兩種價值必須同時產生，才有可能真正創造出具體的成效。
一旦對於設計的期待達到了某種程度的時候，在面對問題時，公司自然必須確立出解決問題的具體策略。倘若不事先運籌帷幄，預見整個流程和它可能帶來的效果，問題必將層出不窮，乃至於越演越烈。尤其是由多人組成的產品開發、新事業、新專案之類的團隊，明確可知的策略方針更是不可或缺。而以設計為核心，設定一個前後一貫的「情境」，以「情境故事」的形式呈現這個策略方針的，正是所謂的「設計管理」。就好比在撰寫一則故事，為某個專案設定一個特別的情境主題，然後大家只要根據這個情境故事推動專案，即可免於在此期間內的突發事件或突然變更的發生。
為了避免中途突然有人偏離這個情境主題，設計管理會從設計的觀點切入專案，並且以一體全觀地角度整合整個專案。不過這裡所謂的設計，絕不是一般刻板印象中的，只管顏色、造型的外觀設計而已，而是一種追根結柢，究竟該如何讓一些深埋在人們心底的某個未知價值具體成形，而後轉換成產品或服務，進而將它具體地彙整成一份「別具創意的計劃」，亦即一份「別具創意的情境故事」，最後再將這份計劃具體執行出來。這才是我心目中真正到位的設計。我習慣把這種設定情境的做法稱為「首尾一貫的設計」。要言之，所謂設計管理，就是「透過整體一貫的設計，策略性地管理專案的計劃」。
◎設計管理的任務
我所從事的工作正是「設計管理」。設計管理所肩負的任務，大致包含以下四點。
一、挖掘問題、突顯問題
我會先深入了解公司歷史、文化，以及當前所處的產業環境與社會情勢，從中挖掘出一些最根本的基礎課題，進而明確指出其有待解決的問題點。
二、跳脫過去、重塑情境
我還會從和過去完全不同的視野角度或觀點，刻劃出最符合這個課題的思維概念，進而跳脫現有的環境條件，把眼光擺在過去它所從未涉及的必要準備，重新設定一個出足以解決該課題的，具有改革、創新意義的前瞻性情境故事。
三、發明全新的價值
隨後會為這份「具有改革、創新意義的前瞻性情境故事」注入更為具體可行的內涵。不妨把這個將新的切入點具體化、具像化的過程，視為一種「發明」。有時候所發明的可能是一項具體的產品，也可能只是一種執行的方法、架構或流程。
四、整合資訊、通盤處理
整合前面三項所提出的想法，最後導出最接近需求的解決方法。倘若理論性的思維是一種直線推演的串聯式處理手法，那麼設計的思維則是一種把眾多的資訊併陳在一起的併聯式處理方式。儘管針對每一項資訊所提出的要點各有不同，抑或看似有些關連，也恰似毫無關連，但是設計管理永遠是以整體的角度，做通盤、系統性的處理。
以上這一連串的「作業流程」能夠帶來的績效和成果，所涵蓋的範圍肯定非常廣泛，絕不僅止於誕生某一項新的產品或服務。以下便是設計管理最常見的效果。一言以蔽之，經過「千錘百鍊」之後，不僅工作的內涵會變得更為深刻，執行起來也會更加愉快，過程更會變得極具創造性。
（節錄未完）
第二章：二十年來不斷挑戰，設計管理無限深化（節錄）
◎主動爭取來的再生專案
我在東芝的體制內設計師的生涯，在完成了「全平面無縫專案」之後，還完成了另一項電腦團隊的任務，才終於悄然落幕。說起東芝的電腦，當然就不能不談到日本家喻戶曉的「dynabook」。東芝是全球第一家推出筆記型電腦的公司。dynabook一度因為B to B的行銷策略而紅極一時，而隨著轉型打入B to C市場，便一蹶不振，東芝的電腦品牌認同也隨之而一落千丈。當時（二〇〇〇年初）席捲日本國內電腦市場的品牌，首推索尼的「VAIO」系列。索尼鎖定在生活風格的品牌策略穩穩地抓住了消費者的心。隨後蘋果推出的第二代「iBook」又為電腦市場掀起了一陣不小的旋風。當時蘋果電腦創始人之一的史蒂夫‧賈伯斯復職，在推出「iMac」和全面更新蘋果作業系統的同時，還陸續發表了許多造型優美、極富質感的周邊產品。至此，電腦正式成為人們生活中不可或缺的娛樂工具。
但是反觀東芝，當時dynabook上市即將屆滿二十週年，卻在B to C市場的競爭中節節敗退。於是東芝的高層決定成立「dynabook再生專案」，試圖挽回消費者對dynabook的品牌認同，也期盼能夠在各家大廠瓜分電腦市場的競爭中，憑著老字號的東芝品牌，扭轉當時敗退的情勢。因為大家都心知肚明，唯有挽回消費者的認同，才是產品成敗的關鍵所在。
專案初期，東芝設計中心並未參與，而是由事業部門負責主導。他們先將產品的概念改為「造型簡單、便於攜帶」，更換了識別標誌，還新增了白色的機款，目的是想帶給消費者更易親近的印象。之前事業部門堅持維持黑、銀兩種顏色，多了一種顏色，至少表示他們已經放下過去的堅持，可惜從客觀的角度來看，這擺明就是在抄襲iBook。看到這樣的做法，我終於忍無可忍了。因為這一點也不像是在「重建品牌」，這些微小的改變不僅吸引不了消費者，說穿了，他們根本連試圖透過表面的改變，去滿足消費者欲求的想法都沒有。這種炒冷飯式的抄襲方式，簡直離譜到了極點。終於，我主動向主管毛遂自薦，請他把下一個年度計劃要開發的機種全權交給我來負責。
後來上市的「dynabook CX1」和REAL FLEET版的「dynabook CX1R」便是由我負責主導開發出來的兩款機種。時間是二〇〇四年。
不知道讀者是否聽說過REAL FLEET這家公司？（當時的總部設在東京。）如果我說，它就是生產amadana家電的廠商，也許你對它就並不陌生了。這家公司後來改了名字，就叫amadana。REAL FLEET是日本第一家獨立型家電製造商，相當於一家東芝的衍生公司（spin out company），成員大多來自於東芝。這家公司早在「生活風格」（lifestyle）這個概念傳入日本以前，它的家電開發策略便已鎖定在生活風格了。也就在REAL FLEET正逐漸擴大產品線的當口，某家雜誌的封面出現了「設計家電」這個古怪的名詞。當REAL FLEET的執行長熊本浩志還在東芝任職的時候，我們便已熟識。在熟識之前，我早已風聞公司裡有個想法非常特別的人物，但是遲遲沒有謀面的機會。後來公司內部舉行了一場以日本的生活風格為主題的開發試作展，熊本先生因為看到了我所發想的一個名為「日本味」的一系列生活風格家電的創意，才與我結識。當時我們聊了很多，因為聊的非常投機，遂相約他日一定要一起來作點什麼。打從相識以來，我始終敬佩熊本先生對於家電產品的執著，於是就在我加入了電腦團隊以後，我開始認真尋找和他配合的機會。而這個機會正是前面談到的「dynabook再生專案」。這次合作其實也是我個人工作生涯中一次重大的轉機。
◆重點
※品牌絕非僅止於識別標誌和產品的外觀而已。
※眼光必須放在根本的問題上，並且適時耍點小聰明，譬如主動爭取。
◎開發消費者期待的產品
要想重建dynabook品牌，首先必須思考，究竟該如何修正公司長久以來把火力集中在「販售者」的失衡狀態的習性。因為倘若失衡，就算販售者的能力再強，也不可能創造出成功的品牌。也因為產品開發的目的絕不是想去累死製造者，而是要讓製造者對自己生產開發的產品充滿自信，同時提供購買者或使用者更為多樣的選擇。這個我們現在看來理所當然的基本理念，在當時的家電市場裡卻完全不這麼想。首先，當時的廠商（製造者）總是對量販店（販售者）言聽計從；其次是，當年幾乎每一家廠商都對消費者（購買者或使用者）的欲求置若罔聞。於是打從一接手dynabook再生專案的那一刻起，我便決定要以提升東芝的品牌價值做為產品開發的主軸，並且先行確立了整個開發專案的方向：必須創造（製造）樂趣、傳達（販售）樂趣、分享（購買或使用）樂趣。因為我確信，唯有「建立（三方）良好的關係」，才可能成功地重建dynabook這個品牌，若單靠美輪美奐的外觀設計，絕不可能達成這麼目標。也決定，一定要把這個目標和理念視為基本的訊息，傳達給消費者知道。
為了具體實現上述的理念，我想到的正是和REAL FLEET結盟。當時REAL FLEET不僅產品，連同銷售的通路和行銷的手法等各方面，都已經逐漸獲得了市場的肯定，被公認是個慧眼獨具的創新品牌。另外我也想到，不論大型企業或中小企業，一定各有他們「做得來」和「做不來」的事情，但是若能兩者聯手，截長補短，為共同的目標並努力，不僅可以建立雙贏互利的關係，更可以透過共同合作，創造出前所未有的新價值來。當時我就深信，這樣的策略結盟也極有可能打破廠商過去所有錯誤的市場理論，甚至可能改變整個社會。
就這樣，我決定讓官方版的「dynabook CX1」和REAL FLEET版「dynabook CX1R」兩款機種在同一個時間上市。在正式上市之前，我們的工作重點是，在兩者使用同樣的金屬外殼的前提下，該如何賦予這兩款機種各自的特色，並且製造其間的差異性，還要維持同等優美的外觀設計。
當時所有安裝Windows作業系統的個人電腦，由於種種的條件限制，實在很難做到真正令人滿意的設計。設計師在設計外觀的同時，還必須顧及硬體零件內部的組裝。但是零件的調度必須非常靈活，常有不得不配合著調度的狀況，而更換使用不同的零件。結果便產生了零件無法固定的窘境，因而影響了外觀的統一。所以每一次生產開發，大家都會為了外觀設計和內部零件的問題，忙得不可開交。可是消費者和量販店才不管這麼多，他們在意的只是外型的美觀，因為筆記型電腦會帶出門，當然就會在意電腦的外觀。為此，包括至今在量販店銷路還算不錯的官方版在內，我決定重新評估過去所有被視為理所當然的開發流程，全力專注在管理，照顧每一個細節，以便減輕過程中設計部門的負擔。具體來說，我們取消了蓋上螢幕上蓋時的彈簧鎖勾（latch），並且不只讓機身上下全部平面化，連同每一顆螺絲的位置都力求精簡、好看。甚至連過去從來沒有人設想過的鍵盤圖示和字體，都被我列入了改良、修正的計畫之中。總之，我決定兵分多路，一鼓作氣，全面地迎接這次的挑戰。
最後我們之所以能夠達成這項創舉，其實和先前我決定採取的，官方版和協力廠商版同步上市的決策有直接的關連。過程中，生產製造不同於以往銷售通路的協力廠商版，結果反而帶動提升了官方版的設計完成度。因為當初倘若只管設計官方版一種，不難想像，公司內部要求縮減成本的聲浪肯定排山倒海而來，受到的阻力和挑戰也肯定銳不可擋。換句話說，這樣的創舉其實正來自於我選擇了兩個版本的同步並進：一個是走量販店通路的官方版本，另一個是專走風格用品店（Lifestyle shop）新通路的REAL FLEET版本。
儘管在我接手指揮之前，這個專案所開發上市的機種都標榜自己是「生活風格版」，但是不論鍵盤按鍵上的字體、圖示和功能顯示，全都和過去沒有兩樣。既然主張「生活風格」，理當搭配上更為細膩的設計才對，但是就結果看來，過去的機種卻顯然是B to B行銷策略下的產物，設計粗糙，一整個就像打扮時尚，卻忘了化妝的那副失衡的模樣。我當時就想，要這樣繼續下去還得了哪。空有局部的美麗，卻缺乏整體的統一，只會帶給人一種不協調或負面的印象。因此我才會吃了秤鉈鐵了心，決定無論如何都要把字體和圖示納入這台有我親自接手設計的新機種裡。
事實上，全世界個人電腦所採用的功能圖示根本不存在所謂的「標準」。一般新的功能由誰第一個開發，就由誰負責設計它的圖示，凡是使用最為普遍的，就算是全球公認的標準。由於未經統一管理，所以結果當然就缺乏一致性了。
就在我們重新檢視dynabook的平面設計的同時，我開始整理這些功能圖示過去二十年來的演變，並且就其中使用在全球各地的個人電腦上的功能圖示，仔細思考了究竟怎麼樣的圖示最容易辨識，也最容易為使用者所接受。從而我遂訂出了一套設計字體和圖示的基本原則，然後由我親自陪同平面設計師，共同完成了圖示的設計。這是一段相當艱苦難熬而且瑣碎至極的過程，不過也正因為我們踏踏實實地走過了這段過程，才會有所依據的，把這個累積多年、大家視而不見的問題一併清算了結。
聊到這裡，我希望讀者能夠想起我在第一章裡所提及的「為什麼要製造這項產品？」要知道，倘若缺少了這個「為什麼」的理念和目標，絕對不可能完成這些瑣碎的流程。在過去凡事講求效率的開發過程中，往往會因為一句「沒這個必要！」而推翻這些流程。即便出現了毛遂自薦，主動挺身而出的「有志之士」，也一樣不可能得到公司高層的力挺和肯定。說不定還會換來一頓諷刺，「你是沒別的事情做了嗎？」可是這個專案後來不僅由我接任了團隊的領導人，我還將dynabook鍵盤的字體和圖示一併列為設計流程中的工作重點。為什麼我辦到了？只因為我掌握了「為什麼」的理念和目標。團隊一旦擁有了堅定不移的理念目標，團隊的成員才會願意踏踏實實、全力以赴、不屈不撓地去完成個人背負的任務。
◆重點
※永遠別以為公司的做法一定正確。
※留意細節，堅持傳達自己真正想要傳達給消費者的理念。
（節錄未完）
◎何謂設計管理？
越來越多的公司已經逐漸認知到，「設計」是一種有助於他們有效達成策略目標的、具體可行的解決方案。此一解決方案，說穿了一點不複雜，一言以蔽之，就是「把設計的觀點導入日常的工作流程中」。事實上我也經常聽到身邊有人提起「希望把設計導入專案」，而且也經常聽到一些為公司做出了重大貢獻的設計實例。大家似乎也逐漸意識到，設計本身的處理手法和思維方式不斷地日新月異，如今已然進步到了足以影響整個公司，乃至整個社會的程度。因此公司組織才會開始把目光聚焦在設計上頭，將它視為一種有效改善公司管理的解決方案。而也正為因如此，我衷心期盼，設計的價值和力量同樣也能對閱讀本書的讀者在工作上有所助益。
就在不知不覺間，那個「只要生產，保證大賣」的時代已然過去了，消費者的欲求不斷在變，開發中國家的低價商品也來勢洶洶。「舊的價值被顛覆、新的價值隨之興起」的趨勢之火正在全球各地延燒，沒有人知道這場火勢何時方休。也就在此般大勢所趨的現況中，人們對於設計的期待，再也不僅止於產品的顏色或造型之類的「有形價值」，而是更趨於品牌體驗所帶來的「無形價值」。而且，這兩種價值必須同時產生，才有可能真正創造出具體的成效。
一旦對於設計的期待達到了某種程度的時候，在面對問題時，公司自然必須確立出解決問題的具體策略。倘若不事先運籌帷幄，預見整個流程和它可能帶來的效果，問題必將層出不窮，乃至於越演越烈。尤其是由多人組成的產品開發、新事業、新專案之類的團隊，明確可知的策略方針更是不可或缺。而以設計為核心，設定一個前後一貫的「情境」，以「情境故事」的形式呈現這個策略方針的，正是所謂的「設計管理」。就好比在撰寫一則故事，為某個專案設定一個特別的情境主題，然後大家只要根據這個情境故事推動專案，即可免於在此期間內的突發事件或突然變更的發生。
為了避免中途突然有人偏離這個情境主題，設計管理會從設計的觀點切入專案，並且以一體全觀地角度整合整個專案。不過這裡所謂的設計，絕不是一般刻板印象中的，只管顏色、造型的外觀設計而已，而是一種追根結柢，究竟該如何讓一些深埋在人們心底的某個未知價值具體成形，而後轉換成產品或服務，進而將它具體地彙整成一份「別具創意的計劃」，亦即一份「別具創意的情境故事」，最後再將這份計劃具體執行出來。這才是我心目中真正到位的設計。我習慣把這種設定情境的做法稱為「首尾一貫的設計」。要言之，所謂設計管理，就是「透過整體一貫的設計，策略性地管理專案的計劃」。
◎設計管理的任務
我所從事的工作正是「設計管理」。設計管理所肩負的任務，大致包含以下四點。
一、挖掘問題、突顯問題
我會先深入了解公司歷史、文化，以及當前所處的產業環境與社會情勢，從中挖掘出一些最根本的基礎課題，進而明確指出其有待解決的問題點。
二、跳脫過去、重塑情境
我還會從和過去完全不同的視野角度或觀點，刻劃出最符合這個課題的思維概念，進而跳脫現有的環境條件，把眼光擺在過去它所從未涉及的必要準備，重新設定一個出足以解決該課題的，具有改革、創新意義的前瞻性情境故事。
三、發明全新的價值
隨後會為這份「具有改革、創新意義的前瞻性情境故事」注入更為具體可行的內涵。不妨把這個將新的切入點具體化、具像化的過程，視為一種「發明」。有時候所發明的可能是一項具體的產品，也可能只是一種執行的方法、架構或流程。
四、整合資訊、通盤處理
整合前面三項所提出的想法，最後導出最接近需求的解決方法。倘若理論性的思維是一種直線推演的串聯式處理手法，那麼設計的思維則是一種把眾多的資訊併陳在一起的併聯式處理方式。儘管針對每一項資訊所提出的要點各有不同，抑或看似有些關連，也恰似毫無關連，但是設計管理永遠是以整體的角度，做通盤、系統性的處理。
以上這一連串的「作業流程」能夠帶來的績效和成果，所涵蓋的範圍肯定非常廣泛，絕不僅止於誕生某一項新的產品或服務。以下便是設計管理最常見的效果。一言以蔽之，經過「千錘百鍊」之後，不僅工作的內涵會變得更為深刻，執行起來也會更加愉快，過程更會變得極具創造性。
（節錄未完）
第二章：二十年來不斷挑戰，設計管理無限深化（節錄）
◎主動爭取來的再生專案
我在東芝的體制內設計師的生涯，在完成了「全平面無縫專案」之後，還完成了另一項電腦團隊的任務，才終於悄然落幕。說起東芝的電腦，當然就不能不談到日本家喻戶曉的「dynabook」。東芝是全球第一家推出筆記型電腦的公司。dynabook一度因為B to B的行銷策略而紅極一時，而隨著轉型打入B to C市場，便一蹶不振，東芝的電腦品牌認同也隨之而一落千丈。當時（二〇〇〇年初）席捲日本國內電腦市場的品牌，首推索尼的「VAIO」系列。索尼鎖定在生活風格的品牌策略穩穩地抓住了消費者的心。隨後蘋果推出的第二代「iBook」又為電腦市場掀起了一陣不小的旋風。當時蘋果電腦創始人之一的史蒂夫‧賈伯斯復職，在推出「iMac」和全面更新蘋果作業系統的同時，還陸續發表了許多造型優美、極富質感的周邊產品。至此，電腦正式成為人們生活中不可或缺的娛樂工具。
但是反觀東芝，當時dynabook上市即將屆滿二十週年，卻在B to C市場的競爭中節節敗退。於是東芝的高層決定成立「dynabook再生專案」，試圖挽回消費者對dynabook的品牌認同，也期盼能夠在各家大廠瓜分電腦市場的競爭中，憑著老字號的東芝品牌，扭轉當時敗退的情勢。因為大家都心知肚明，唯有挽回消費者的認同，才是產品成敗的關鍵所在。
專案初期，東芝設計中心並未參與，而是由事業部門負責主導。他們先將產品的概念改為「造型簡單、便於攜帶」，更換了識別標誌，還新增了白色的機款，目的是想帶給消費者更易親近的印象。之前事業部門堅持維持黑、銀兩種顏色，多了一種顏色，至少表示他們已經放下過去的堅持，可惜從客觀的角度來看，這擺明就是在抄襲iBook。看到這樣的做法，我終於忍無可忍了。因為這一點也不像是在「重建品牌」，這些微小的改變不僅吸引不了消費者，說穿了，他們根本連試圖透過表面的改變，去滿足消費者欲求的想法都沒有。這種炒冷飯式的抄襲方式，簡直離譜到了極點。終於，我主動向主管毛遂自薦，請他把下一個年度計劃要開發的機種全權交給我來負責。
後來上市的「dynabook CX1」和REAL FLEET版的「dynabook CX1R」便是由我負責主導開發出來的兩款機種。時間是二〇〇四年。
不知道讀者是否聽說過REAL FLEET這家公司？（當時的總部設在東京。）如果我說，它就是生產amadana家電的廠商，也許你對它就並不陌生了。這家公司後來改了名字，就叫amadana。REAL FLEET是日本第一家獨立型家電製造商，相當於一家東芝的衍生公司（spin out company），成員大多來自於東芝。這家公司早在「生活風格」（lifestyle）這個概念傳入日本以前，它的家電開發策略便已鎖定在生活風格了。也就在REAL FLEET正逐漸擴大產品線的當口，某家雜誌的封面出現了「設計家電」這個古怪的名詞。當REAL FLEET的執行長熊本浩志還在東芝任職的時候，我們便已熟識。在熟識之前，我早已風聞公司裡有個想法非常特別的人物，但是遲遲沒有謀面的機會。後來公司內部舉行了一場以日本的生活風格為主題的開發試作展，熊本先生因為看到了我所發想的一個名為「日本味」的一系列生活風格家電的創意，才與我結識。當時我們聊了很多，因為聊的非常投機，遂相約他日一定要一起來作點什麼。打從相識以來，我始終敬佩熊本先生對於家電產品的執著，於是就在我加入了電腦團隊以後，我開始認真尋找和他配合的機會。而這個機會正是前面談到的「dynabook再生專案」。這次合作其實也是我個人工作生涯中一次重大的轉機。
◆重點
※品牌絕非僅止於識別標誌和產品的外觀而已。
※眼光必須放在根本的問題上，並且適時耍點小聰明，譬如主動爭取。
◎開發消費者期待的產品
要想重建dynabook品牌，首先必須思考，究竟該如何修正公司長久以來把火力集中在「販售者」的失衡狀態的習性。因為倘若失衡，就算販售者的能力再強，也不可能創造出成功的品牌。也因為產品開發的目的絕不是想去累死製造者，而是要讓製造者對自己生產開發的產品充滿自信，同時提供購買者或使用者更為多樣的選擇。這個我們現在看來理所當然的基本理念，在當時的家電市場裡卻完全不這麼想。首先，當時的廠商（製造者）總是對量販店（販售者）言聽計從；其次是，當年幾乎每一家廠商都對消費者（購買者或使用者）的欲求置若罔聞。於是打從一接手dynabook再生專案的那一刻起，我便決定要以提升東芝的品牌價值做為產品開發的主軸，並且先行確立了整個開發專案的方向：必須創造（製造）樂趣、傳達（販售）樂趣、分享（購買或使用）樂趣。因為我確信，唯有「建立（三方）良好的關係」，才可能成功地重建dynabook這個品牌，若單靠美輪美奐的外觀設計，絕不可能達成這麼目標。也決定，一定要把這個目標和理念視為基本的訊息，傳達給消費者知道。
為了具體實現上述的理念，我想到的正是和REAL FLEET結盟。當時REAL FLEET不僅產品，連同銷售的通路和行銷的手法等各方面，都已經逐漸獲得了市場的肯定，被公認是個慧眼獨具的創新品牌。另外我也想到，不論大型企業或中小企業，一定各有他們「做得來」和「做不來」的事情，但是若能兩者聯手，截長補短，為共同的目標並努力，不僅可以建立雙贏互利的關係，更可以透過共同合作，創造出前所未有的新價值來。當時我就深信，這樣的策略結盟也極有可能打破廠商過去所有錯誤的市場理論，甚至可能改變整個社會。
就這樣，我決定讓官方版的「dynabook CX1」和REAL FLEET版「dynabook CX1R」兩款機種在同一個時間上市。在正式上市之前，我們的工作重點是，在兩者使用同樣的金屬外殼的前提下，該如何賦予這兩款機種各自的特色，並且製造其間的差異性，還要維持同等優美的外觀設計。
當時所有安裝Windows作業系統的個人電腦，由於種種的條件限制，實在很難做到真正令人滿意的設計。設計師在設計外觀的同時，還必須顧及硬體零件內部的組裝。但是零件的調度必須非常靈活，常有不得不配合著調度的狀況，而更換使用不同的零件。結果便產生了零件無法固定的窘境，因而影響了外觀的統一。所以每一次生產開發，大家都會為了外觀設計和內部零件的問題，忙得不可開交。可是消費者和量販店才不管這麼多，他們在意的只是外型的美觀，因為筆記型電腦會帶出門，當然就會在意電腦的外觀。為此，包括至今在量販店銷路還算不錯的官方版在內，我決定重新評估過去所有被視為理所當然的開發流程，全力專注在管理，照顧每一個細節，以便減輕過程中設計部門的負擔。具體來說，我們取消了蓋上螢幕上蓋時的彈簧鎖勾（latch），並且不只讓機身上下全部平面化，連同每一顆螺絲的位置都力求精簡、好看。甚至連過去從來沒有人設想過的鍵盤圖示和字體，都被我列入了改良、修正的計畫之中。總之，我決定兵分多路，一鼓作氣，全面地迎接這次的挑戰。
最後我們之所以能夠達成這項創舉，其實和先前我決定採取的，官方版和協力廠商版同步上市的決策有直接的關連。過程中，生產製造不同於以往銷售通路的協力廠商版，結果反而帶動提升了官方版的設計完成度。因為當初倘若只管設計官方版一種，不難想像，公司內部要求縮減成本的聲浪肯定排山倒海而來，受到的阻力和挑戰也肯定銳不可擋。換句話說，這樣的創舉其實正來自於我選擇了兩個版本的同步並進：一個是走量販店通路的官方版本，另一個是專走風格用品店（Lifestyle shop）新通路的REAL FLEET版本。
儘管在我接手指揮之前，這個專案所開發上市的機種都標榜自己是「生活風格版」，但是不論鍵盤按鍵上的字體、圖示和功能顯示，全都和過去沒有兩樣。既然主張「生活風格」，理當搭配上更為細膩的設計才對，但是就結果看來，過去的機種卻顯然是B to B行銷策略下的產物，設計粗糙，一整個就像打扮時尚，卻忘了化妝的那副失衡的模樣。我當時就想，要這樣繼續下去還得了哪。空有局部的美麗，卻缺乏整體的統一，只會帶給人一種不協調或負面的印象。因此我才會吃了秤鉈鐵了心，決定無論如何都要把字體和圖示納入這台有我親自接手設計的新機種裡。
事實上，全世界個人電腦所採用的功能圖示根本不存在所謂的「標準」。一般新的功能由誰第一個開發，就由誰負責設計它的圖示，凡是使用最為普遍的，就算是全球公認的標準。由於未經統一管理，所以結果當然就缺乏一致性了。
就在我們重新檢視dynabook的平面設計的同時，我開始整理這些功能圖示過去二十年來的演變，並且就其中使用在全球各地的個人電腦上的功能圖示，仔細思考了究竟怎麼樣的圖示最容易辨識，也最容易為使用者所接受。從而我遂訂出了一套設計字體和圖示的基本原則，然後由我親自陪同平面設計師，共同完成了圖示的設計。這是一段相當艱苦難熬而且瑣碎至極的過程，不過也正因為我們踏踏實實地走過了這段過程，才會有所依據的，把這個累積多年、大家視而不見的問題一併清算了結。
聊到這裡，我希望讀者能夠想起我在第一章裡所提及的「為什麼要製造這項產品？」要知道，倘若缺少了這個「為什麼」的理念和目標，絕對不可能完成這些瑣碎的流程。在過去凡事講求效率的開發過程中，往往會因為一句「沒這個必要！」而推翻這些流程。即便出現了毛遂自薦，主動挺身而出的「有志之士」，也一樣不可能得到公司高層的力挺和肯定。說不定還會換來一頓諷刺，「你是沒別的事情做了嗎？」可是這個專案後來不僅由我接任了團隊的領導人，我還將dynabook鍵盤的字體和圖示一併列為設計流程中的工作重點。為什麼我辦到了？只因為我掌握了「為什麼」的理念和目標。團隊一旦擁有了堅定不移的理念目標，團隊的成員才會願意踏踏實實、全力以赴、不屈不撓地去完成個人背負的任務。
◆重點
※永遠別以為公司的做法一定正確。
※留意細節，堅持傳達自己真正想要傳達給消費者的理念。
（節錄未完）
