「呦，這可是一門值得經營的生意啊！」
為什麼有的人可以在變動頻仍的環境中掌握商機？而我們絕大多數人卻一再錯失良機？所謂一等一的聰明人，既要善於同時處理相互對立的想法，還要能夠精準預測、果斷決策。
年過四十的馬特希茨（Dietrich Mateschitz）是德國化妝品公司Blendax的行銷主管，他的工作就是到世界各地向零售業者展示自家的牙膏和化妝品，日復一日。「單調的旅程、不變的西裝、制式的寒暄……我問我自己，下一個十年還要這樣過嗎？」
一次前往泰國的例行差旅，馬特希茨發現自己有機會走出不一樣的路。
那天早晨，馬特希茨在旅館裡翻閱報紙，無意間讀到日本有家公司專門生產一款超甜的「健康」飲料，因在亞洲熱賣，成為日本的繳稅最大戶。馬特希茨對這款飲料不陌生，為了克服時差，他常靠這種飲料提神，但在西方國家還沒有類似飲品。他之前不知道這家公司竟然可以大發利市。他覺得自己挖到寶了。
馬特希茨和泰國合作伙伴許書標（Chaleo Yoovidhya）後來共同創辦紅牛公司（Red Bull），他們先在奧地利推出經典款的碳酸飲料，接下來十年，市場涵蓋英國、德國，甚至龐大的美國市場也成為紅牛的事業版圖。馬特希茨重新調製飲料配方，並重新設計包裝，改用小巧的八盎司瓶上市。從九○年代一路發展到21世紀，紅牛在各國飲品市場都颳起一陣旋風，在蓬勃發展的「機能性」飲料市場中成為第一品牌。
所謂「機能性」飲料既不是運動飲料，也不是蘇打汽水，紅牛是一種高甜度、含有咖啡因的碳酸飲料，結合甜膩的汽水、高張力運動飲料的兩種特質，形成一種截然不同的新產品：一種「會讓你飛上天」的飲料。
如今，紅牛的形象已遠遠超越一家飲料公司，它不但是傳播公司、一級方程式賽車與Nascar（全國運動汽車競賽協會）的車隊之一，也是登山、滑雪或其他極限運動的贊助商，更代表一種「哲學態度」。
套用創辦人馬特希茨的說法，紅牛象徵一種高度刺激腎上腺素的亢奮生活型態。這一切的源頭都來自一個能夠具體落實的好點子。
像馬特希茨這樣白手起家的百億富豪有何過人之處？畢竟並非所有擁有獨到見解、人脈經營和勇於承擔風險的人，都能翻身百億富豪，也不是每個好點子都能帶來成功。這就是本書要探究的根源：究竟什麼才是大創業家成功創造龐大價值的關鍵？
超級創業家都有雙重性格？
面對開發新價值的挑戰時，自立門戶的百億富豪會採取跟大多數經理人不一樣的做法。根據我們的研究調查，他們有一種超越障礙、創造價值的能力，而絕大多數的企業主管卻苦於相同的障礙，不知所措。
這些大創業家的共同特質並非來自外部因素，而是在於我們定義的內部因素，也就是他們的「心智習性」。這些自立門戶的百億富豪都具備特有的｢雙重能力」（duality），讓他們可以在充滿不確定的世界裡從容應對——他們很懂得如何整合各種不同的想法、不同的觀點，解決不同層次的問題。他們不會因為世界變化快而自亂陣腳，也絕對不會把身邊的人搞得身心錯亂。
他們可以想像願景，預見未來會如何發展，同時保有判斷力，可認清現實，採取我們所謂「開創者」（producer）的行為模式：預見新商機，匯集各方人馬與各界資源做出實物，然後把產品賣給還不知道自己將會有所需求的客戶。
反觀一般企業會把這種｢雙重能力」發展成為不同的部門，交由不同的專才負責處理，讓他們在既定的環境下追求卓越。我們將這種專才稱為「執行者」（performer），他們是一群非常善於處理手上工作的人，通常很受老闆賞識。
科幻小說作家迪斯科（Thomas Disch）曾經提到：「創造力，是在尚未成形之前就找出彼此關連的一種能力」。但要憑空創造新事物，不只需要找出關連，也要能辨別虛實之間的關連。換句話說，不是所有的點子都是好主意，必須用整合性觀點才能認清手中的到底是黃金，還是毫無意義的石塊。
大多數人能同步處理的想法或話題非常有限，數十年來心理學的研究已證實人類通常不太喜歡整合兩個互相對立的概念，不但如此，當我們接觸到的想法有違我們的核心信念時，我們往往會嗤之以鼻，不予理會。
但我們研究的開創者已養成一套心智習性，能讓自己成為更優秀的經理人、更有想像力的思考者，以及開發更多價值的創造者，各行各業也都可以據此設計一套有助於公司裡開創者萌芽發展的組織架構，在工作上開創更多價值。
以馬拉松為例，世界上只有少數人可以成為專業的長跑健將，但大多數人只要願意付出時間和努力，也可以跑完整場賽事，即便沒辦法成為專業的馬拉松選手，但在鍛鍊過程中仍可顯著提升自己生理與心理的表現。
看見紫海的脈絡
靈感無處不在，讓產品在市場上炙手可熱卻是另一回事。
「啊哈」時刻，往往是歷經多年的孵育過程。深入觀察自立門戶百億富豪是怎樣將原本不起眼的創意，發展成無往不利的想法時，我們沒看過一夕成功的例子，反而有很多是在特定領域長期付出，一點一滴累積出專業知識的成果。
國際基金評等權威機構晨星創辦人曼斯威托在年輕時就累積非常豐富的工作經驗，比大多數人更了解投資是怎麼一回事——他管理自己的投資組合已經連續成長好幾年，其他家族成員也都願意把資金交給他運作。
費城老鷹隊老闆盧瑞爾看出娛樂產業典範移轉的機會，也絕對不是一場意外，他的篤定來自深入了解影劇產業的運作，也因為他熱愛觀看運動賽事，所以能夠掌握觀眾將運動節目當作一種娛樂的趨勢。
INSEAD教授金偉燦（W. Chan Kim）和莫伯尼（Renée Mauborgne）在《藍海策略》一書中，把新的市場領域稱做「藍海」。主張經營者應該設法尋找一塊全新的領域，創造可觀的商業價值，至於「紅海」則是充斥流血殺價競爭，同時要面對大量對手不斷挑戰的市場環境。
雖然金偉燦和莫伯尼巧妙捕抓到企業界對於未開發市場的普遍認知心態，但開創者似乎並不在意兩者間的差異。開創者投入的市場都是紫海——將新手法與舊模式交互摻雜，進而開創一條重建市場環境的道路。
事實上，在我們的研究對象中，80%的創業家都是在競爭激烈、無論從哪個角度看都屬於「紅海」的市場環境中致富，差別在於他們不會用這種角度去詮釋。對他們而言，所有的市場都是紫海——在既有的經營實務中，總會混雜有利可圖的商機。
狄傑里爾在激烈競爭的髮妝市場中推出John Paul Mitchell Systems﹔馬斯克跨足PayPal之前，已有其他線上付款機制﹔巴帝電信創辦人米塔爾靠把被淘汰的技術引進印度起家﹔布蕾克莉經營的Spanx投入L’eggs和Hanes兩大業者主導的針織市場﹔靠豪華郵輪致富的艾瑞森（Micky Arison）重新設計套裝行程，改變以往客層只限有錢人和年長者消磨時光的做法﹔戴森發明雙氣旋吸塵器，投入在胡佛家電幾乎被視為「吸塵器」同義詞的市場裡一較高下﹔法拉隆避險基金創辦人史迪爾（Tom Steyer）的操作策略跟同業相差有限﹔營建商布洛德（Eli Broad）大力推動的旗艦概念是興建沒有地下室、價位平易近人的房子﹔舒茲（Howard Schultz）推出星巴克連鎖店讓咖啡改頭換面之前，咖啡的歷史已有數千年之久。
好消息是，獲利商機一直都在，在既有的市場推出大獲好評的產品並非痴人說夢。開創者深知沒有什麼是一成不變，世上沒有被單一產品或經營理念徹底把持的市場環境，唯有能夠掌握趨勢潮流的人才是真正贏家。
開創者從不迴避既有的市場環境，他們也會不斷推出新產品與銷售手法，將想像力化為行動的過程讓他們經常帶來熱銷產品。他們對於所謂的產業現狀有更深入的理解，但他們也可以不斷看見其中隱含著改變的契機——看見紫海的脈絡。
聚光燈效應
「並不是說，我早就知道該在何時入市。只能說，我知道這件事將來一定會發生。」晨星創辦人曼斯威托說。
開創者並不是一開始就知道何時才是切入市場的正確時機，我們研究的每位開創者對此坦言不諱——他們從不知道願景何時會成真。他們不會一廂情願期盼美夢成真，但獲利可期的信念讓他們知道要在時機來臨前做好準備：預先在各方面做好功課，不論是學著了解市場演變、做好先期投資，或是釐清市場定位。
所有企業都有在一定時間內繳出成效的壓力，但開創者的快速反應跟一般企業讓人才疲於奔命的方式仍有所不同。說穿了，大多數企業組織就是要在太短的時間內完成太多的工作，這種過勞現象會帶來不利後果。
新墨西哥大學神經心理學教授榮格認為，正在發揮創意的人會關閉大腦裡的評估功能，好讓自己的思緒能夠自由創作；榮格把這個過程叫做「瞬時腦前額葉功能低下」。
有些公司會把「讓員工有一段時間探索新想法」奉為圭臬，但實務上會這樣做卻少之又少。工作上的時間壓力幾乎注定這些專業人士不可能擁有足夠的心智空間去構思大獲好評的想法。
哈佛商學院針對時間與創意相關性進行研究，結果顯示雖然員工在高度時間壓力下可完成較多工作，但工作成效的創意水準可就乏善可陳了。更令人無法忽視的是：低水準的創意表現會持續下去，經歷一整天高度時間壓力後，員工在接下來幾天的創意水準都是慘不忍睹。
自立門戶百億富豪如何做好時間管理？他們共通習性，就是活在當下。
以晨星創辦人曼斯威托為例，當我們和他會面時，他已經雙手環抱坐在會議室裡等著我們。在專訪時，我們以為會被其他例行公事、員工請示或是交辦事項打斷，卻完全沒有發生。在和曼斯威托對話的過程中，彷彿專訪就是他唯一要處理的工作，期間既沒有電話鈴響，也沒有人在途中進入辦公室向他傳遞訊息，他可以完全投入當下。
這個現象幾乎普遍存在於所有我們專訪的百億富豪。他們都高度集中注意力在當下。這項特質跟我們對於一般企業主管平日工作經驗的想像截然不同——不論是我們的同僚、客戶、甚至我們自己。我們大多數人似乎都想要一口氣處理三件事，同時還不忘記和身邊的人交談。百億富豪們不會這樣做，他們看起來比大多數企業主管更從容不迫，他們刻意管控自己的時間，把額外事項、干擾因素、非必要活動統統擱下，全神貫注在最關鍵的工作事項上。
嚴格管控時間，讓他們與生俱來的好奇心穩定成長。這個習性讓他們有時間閱讀，還可以廣泛的思考各種議題，天馬行空的找出議題之間的關連。
房產大亨斯潘諾斯的事業發展，也是採取漸進式的做法，而且在每個階段只注意他能力所及的工作。替農場工人做三明治的機會到來，他只專注於鍛鍊自己做三明治的能力，替數以千計外籍勞工解決膳宿問題的機會來臨時，他就著重發揮替上千位勞工解決基本民生問題的能力，當他只有能力負擔一千名勞工吃住問題時，他不會好高騖遠去想五千名勞工的情況。
我們把開創者集中注意力處理眼前挑戰的能力稱之為「聚光燈效應」（stage focus），開創者記住長期願景的同時還能把目光聚集在當前必要的工作上，是他們功成名就的關鍵因素。聚光燈效應讓他們可以在真正的市場裡推出大獲好評的想法，並且在完成必要的階段性目標後，轉往下一階段進一步發展。
為什麼有的人可以在變動頻仍的環境中掌握商機？而我們絕大多數人卻一再錯失良機？所謂一等一的聰明人，既要善於同時處理相互對立的想法，還要能夠精準預測、果斷決策。
年過四十的馬特希茨（Dietrich Mateschitz）是德國化妝品公司Blendax的行銷主管，他的工作就是到世界各地向零售業者展示自家的牙膏和化妝品，日復一日。「單調的旅程、不變的西裝、制式的寒暄……我問我自己，下一個十年還要這樣過嗎？」
一次前往泰國的例行差旅，馬特希茨發現自己有機會走出不一樣的路。
那天早晨，馬特希茨在旅館裡翻閱報紙，無意間讀到日本有家公司專門生產一款超甜的「健康」飲料，因在亞洲熱賣，成為日本的繳稅最大戶。馬特希茨對這款飲料不陌生，為了克服時差，他常靠這種飲料提神，但在西方國家還沒有類似飲品。他之前不知道這家公司竟然可以大發利市。他覺得自己挖到寶了。
馬特希茨和泰國合作伙伴許書標（Chaleo Yoovidhya）後來共同創辦紅牛公司（Red Bull），他們先在奧地利推出經典款的碳酸飲料，接下來十年，市場涵蓋英國、德國，甚至龐大的美國市場也成為紅牛的事業版圖。馬特希茨重新調製飲料配方，並重新設計包裝，改用小巧的八盎司瓶上市。從九○年代一路發展到21世紀，紅牛在各國飲品市場都颳起一陣旋風，在蓬勃發展的「機能性」飲料市場中成為第一品牌。
所謂「機能性」飲料既不是運動飲料，也不是蘇打汽水，紅牛是一種高甜度、含有咖啡因的碳酸飲料，結合甜膩的汽水、高張力運動飲料的兩種特質，形成一種截然不同的新產品：一種「會讓你飛上天」的飲料。
如今，紅牛的形象已遠遠超越一家飲料公司，它不但是傳播公司、一級方程式賽車與Nascar（全國運動汽車競賽協會）的車隊之一，也是登山、滑雪或其他極限運動的贊助商，更代表一種「哲學態度」。
套用創辦人馬特希茨的說法，紅牛象徵一種高度刺激腎上腺素的亢奮生活型態。這一切的源頭都來自一個能夠具體落實的好點子。
像馬特希茨這樣白手起家的百億富豪有何過人之處？畢竟並非所有擁有獨到見解、人脈經營和勇於承擔風險的人，都能翻身百億富豪，也不是每個好點子都能帶來成功。這就是本書要探究的根源：究竟什麼才是大創業家成功創造龐大價值的關鍵？
超級創業家都有雙重性格？
面對開發新價值的挑戰時，自立門戶的百億富豪會採取跟大多數經理人不一樣的做法。根據我們的研究調查，他們有一種超越障礙、創造價值的能力，而絕大多數的企業主管卻苦於相同的障礙，不知所措。
這些大創業家的共同特質並非來自外部因素，而是在於我們定義的內部因素，也就是他們的「心智習性」。這些自立門戶的百億富豪都具備特有的｢雙重能力」（duality），讓他們可以在充滿不確定的世界裡從容應對——他們很懂得如何整合各種不同的想法、不同的觀點，解決不同層次的問題。他們不會因為世界變化快而自亂陣腳，也絕對不會把身邊的人搞得身心錯亂。
他們可以想像願景，預見未來會如何發展，同時保有判斷力，可認清現實，採取我們所謂「開創者」（producer）的行為模式：預見新商機，匯集各方人馬與各界資源做出實物，然後把產品賣給還不知道自己將會有所需求的客戶。
反觀一般企業會把這種｢雙重能力」發展成為不同的部門，交由不同的專才負責處理，讓他們在既定的環境下追求卓越。我們將這種專才稱為「執行者」（performer），他們是一群非常善於處理手上工作的人，通常很受老闆賞識。
科幻小說作家迪斯科（Thomas Disch）曾經提到：「創造力，是在尚未成形之前就找出彼此關連的一種能力」。但要憑空創造新事物，不只需要找出關連，也要能辨別虛實之間的關連。換句話說，不是所有的點子都是好主意，必須用整合性觀點才能認清手中的到底是黃金，還是毫無意義的石塊。
大多數人能同步處理的想法或話題非常有限，數十年來心理學的研究已證實人類通常不太喜歡整合兩個互相對立的概念，不但如此，當我們接觸到的想法有違我們的核心信念時，我們往往會嗤之以鼻，不予理會。
但我們研究的開創者已養成一套心智習性，能讓自己成為更優秀的經理人、更有想像力的思考者，以及開發更多價值的創造者，各行各業也都可以據此設計一套有助於公司裡開創者萌芽發展的組織架構，在工作上開創更多價值。
以馬拉松為例，世界上只有少數人可以成為專業的長跑健將，但大多數人只要願意付出時間和努力，也可以跑完整場賽事，即便沒辦法成為專業的馬拉松選手，但在鍛鍊過程中仍可顯著提升自己生理與心理的表現。
看見紫海的脈絡
靈感無處不在，讓產品在市場上炙手可熱卻是另一回事。
「啊哈」時刻，往往是歷經多年的孵育過程。深入觀察自立門戶百億富豪是怎樣將原本不起眼的創意，發展成無往不利的想法時，我們沒看過一夕成功的例子，反而有很多是在特定領域長期付出，一點一滴累積出專業知識的成果。
國際基金評等權威機構晨星創辦人曼斯威托在年輕時就累積非常豐富的工作經驗，比大多數人更了解投資是怎麼一回事——他管理自己的投資組合已經連續成長好幾年，其他家族成員也都願意把資金交給他運作。
費城老鷹隊老闆盧瑞爾看出娛樂產業典範移轉的機會，也絕對不是一場意外，他的篤定來自深入了解影劇產業的運作，也因為他熱愛觀看運動賽事，所以能夠掌握觀眾將運動節目當作一種娛樂的趨勢。
INSEAD教授金偉燦（W. Chan Kim）和莫伯尼（Renée Mauborgne）在《藍海策略》一書中，把新的市場領域稱做「藍海」。主張經營者應該設法尋找一塊全新的領域，創造可觀的商業價值，至於「紅海」則是充斥流血殺價競爭，同時要面對大量對手不斷挑戰的市場環境。
雖然金偉燦和莫伯尼巧妙捕抓到企業界對於未開發市場的普遍認知心態，但開創者似乎並不在意兩者間的差異。開創者投入的市場都是紫海——將新手法與舊模式交互摻雜，進而開創一條重建市場環境的道路。
事實上，在我們的研究對象中，80%的創業家都是在競爭激烈、無論從哪個角度看都屬於「紅海」的市場環境中致富，差別在於他們不會用這種角度去詮釋。對他們而言，所有的市場都是紫海——在既有的經營實務中，總會混雜有利可圖的商機。
狄傑里爾在激烈競爭的髮妝市場中推出John Paul Mitchell Systems﹔馬斯克跨足PayPal之前，已有其他線上付款機制﹔巴帝電信創辦人米塔爾靠把被淘汰的技術引進印度起家﹔布蕾克莉經營的Spanx投入L’eggs和Hanes兩大業者主導的針織市場﹔靠豪華郵輪致富的艾瑞森（Micky Arison）重新設計套裝行程，改變以往客層只限有錢人和年長者消磨時光的做法﹔戴森發明雙氣旋吸塵器，投入在胡佛家電幾乎被視為「吸塵器」同義詞的市場裡一較高下﹔法拉隆避險基金創辦人史迪爾（Tom Steyer）的操作策略跟同業相差有限﹔營建商布洛德（Eli Broad）大力推動的旗艦概念是興建沒有地下室、價位平易近人的房子﹔舒茲（Howard Schultz）推出星巴克連鎖店讓咖啡改頭換面之前，咖啡的歷史已有數千年之久。
好消息是，獲利商機一直都在，在既有的市場推出大獲好評的產品並非痴人說夢。開創者深知沒有什麼是一成不變，世上沒有被單一產品或經營理念徹底把持的市場環境，唯有能夠掌握趨勢潮流的人才是真正贏家。
開創者從不迴避既有的市場環境，他們也會不斷推出新產品與銷售手法，將想像力化為行動的過程讓他們經常帶來熱銷產品。他們對於所謂的產業現狀有更深入的理解，但他們也可以不斷看見其中隱含著改變的契機——看見紫海的脈絡。
聚光燈效應
「並不是說，我早就知道該在何時入市。只能說，我知道這件事將來一定會發生。」晨星創辦人曼斯威托說。
開創者並不是一開始就知道何時才是切入市場的正確時機，我們研究的每位開創者對此坦言不諱——他們從不知道願景何時會成真。他們不會一廂情願期盼美夢成真，但獲利可期的信念讓他們知道要在時機來臨前做好準備：預先在各方面做好功課，不論是學著了解市場演變、做好先期投資，或是釐清市場定位。
所有企業都有在一定時間內繳出成效的壓力，但開創者的快速反應跟一般企業讓人才疲於奔命的方式仍有所不同。說穿了，大多數企業組織就是要在太短的時間內完成太多的工作，這種過勞現象會帶來不利後果。
新墨西哥大學神經心理學教授榮格認為，正在發揮創意的人會關閉大腦裡的評估功能，好讓自己的思緒能夠自由創作；榮格把這個過程叫做「瞬時腦前額葉功能低下」。
有些公司會把「讓員工有一段時間探索新想法」奉為圭臬，但實務上會這樣做卻少之又少。工作上的時間壓力幾乎注定這些專業人士不可能擁有足夠的心智空間去構思大獲好評的想法。
哈佛商學院針對時間與創意相關性進行研究，結果顯示雖然員工在高度時間壓力下可完成較多工作，但工作成效的創意水準可就乏善可陳了。更令人無法忽視的是：低水準的創意表現會持續下去，經歷一整天高度時間壓力後，員工在接下來幾天的創意水準都是慘不忍睹。
自立門戶百億富豪如何做好時間管理？他們共通習性，就是活在當下。
以晨星創辦人曼斯威托為例，當我們和他會面時，他已經雙手環抱坐在會議室裡等著我們。在專訪時，我們以為會被其他例行公事、員工請示或是交辦事項打斷，卻完全沒有發生。在和曼斯威托對話的過程中，彷彿專訪就是他唯一要處理的工作，期間既沒有電話鈴響，也沒有人在途中進入辦公室向他傳遞訊息，他可以完全投入當下。
這個現象幾乎普遍存在於所有我們專訪的百億富豪。他們都高度集中注意力在當下。這項特質跟我們對於一般企業主管平日工作經驗的想像截然不同——不論是我們的同僚、客戶、甚至我們自己。我們大多數人似乎都想要一口氣處理三件事，同時還不忘記和身邊的人交談。百億富豪們不會這樣做，他們看起來比大多數企業主管更從容不迫，他們刻意管控自己的時間，把額外事項、干擾因素、非必要活動統統擱下，全神貫注在最關鍵的工作事項上。
嚴格管控時間，讓他們與生俱來的好奇心穩定成長。這個習性讓他們有時間閱讀，還可以廣泛的思考各種議題，天馬行空的找出議題之間的關連。
房產大亨斯潘諾斯的事業發展，也是採取漸進式的做法，而且在每個階段只注意他能力所及的工作。替農場工人做三明治的機會到來，他只專注於鍛鍊自己做三明治的能力，替數以千計外籍勞工解決膳宿問題的機會來臨時，他就著重發揮替上千位勞工解決基本民生問題的能力，當他只有能力負擔一千名勞工吃住問題時，他不會好高騖遠去想五千名勞工的情況。
我們把開創者集中注意力處理眼前挑戰的能力稱之為「聚光燈效應」（stage focus），開創者記住長期願景的同時還能把目光聚集在當前必要的工作上，是他們功成名就的關鍵因素。聚光燈效應讓他們可以在真正的市場裡推出大獲好評的想法，並且在完成必要的階段性目標後，轉往下一階段進一步發展。
