34. 運用市調，要像醉漢運用街燈柱
（作者註：指拿來支撐更甚於照明）
你想到一個新的生意點子，你覺得十拿九穩會成功。一般而言，現在的做法是拿去做市場調查，再根據市調結果做決定。但如果我們全都這麼做，這世界也太無聊了。
奧地利商人迪特里希．馬特希茨（Dietrich Mateschitz）雇用一家市調公司為他測試新飲品，他對市調結果感到震驚——他們從未在產品的測試階段敗得這麼慘。他回想道：「人們不認同這個口味、商標或品牌名稱。」但他還是讓產品上市了。這款飲料叫作紅牛（Red Bull），是全世界最受歡迎的能量飲料，一年可銷售三十億罐。
問題在於你的市調小組無法蒐集到全部資訊。你的顧客通常不曉得自己想要你的新產品，直到你說服他們。就像亨利．福特（Henry Ford）說的：「如果我問過我的顧客想要什麼，他們的答案應該是一匹跑得更快的馬。」
市調往往被當成安全網來使用——用來向多疑的董事會保證，這個新點子不是某個神經病的突發奇想，不會讓他們付出昂貴的代價。不幸的是，最棒的點子通常需要激烈跳躍的信心。
行動要點
．別根據大規模的量化市調結果來判斷你的新點子會不會成功。
．如果你需要做市調，要做得更深入、更細緻（見法則32. 跟你的顧客睡在一起）。
．當你已經知道市調主要是用來說服其他的質疑者，就設法以更簡單的方式來做市調，例如購買「現成的」調查結果，或是做競品稽核（competitor audit）。
35. 別急著當第一
「創意往往只是沒被逮到的剽竊。」
打開商業雜誌或管理類書籍，你通常不必快速翻閱過去，直到你看到作者強調你應該抓住「第一個付諸行動的優勢」。直覺上，「搶地」（land grab）的意思就是先到先贏。
但先驅者會背後中箭，是有理由的。
第一個進入市場的人，往往犯盡所有錯誤，他們必須處理許多計畫以外的技術問題，或是改變媒體的質疑眼光，顧客也還沒準備好接受他們拋出來的新想法。
想法通常到達知名的「引爆點」（tapping point，譯注：典故出自葛拉威爾的經典著作《引爆趨勢：小改變如何引發大流行》，其原文書名就叫The Tipping Point）後才開始迅速流行，這個引爆點代表一個新點子背後，已經匯集了關鍵份量的意見，推動這個新想法成為主流，而那位天縱英明的先驅者，只能悲慘地看著這股洪流滾滾而去。紐約大學萊諾史登商學院市場行銷學副教授彼得．高德（Peter Golder）與南加州大學教授杰拉德．泰立思（Gerard Tellis）有一篇研究報告刊載在《經濟學人》（The Economist）裡，顯示隨著時間的推移，先進者（first-mover）的產品，在最終的市場裡，只拿到七％的市佔率。先進者會贏得掌聲，但獲利則會被那些更有耐心的仿效者收割。
很少有失敗範例比Boo.com更令人獲益（或更可笑）了。千禧年之初，他們大肆宣揚自己走在時尚零售業的新黃金時代尖端。可是顧客還沒準備好要在網路上購買昂貴的流行服飾，而且由數據機撥接的網際網路連線太慢，無法處理Boo.com網站先進的虛擬實境互動。當Boo.com轟然倒下，許多後來出現的網站如Net-a-Porter.com 便捧走了這個市場。
「如果你看見了未來，」牛頓（Isaac Newton）寫道：「那一定是站在巨人們的肩膀上。」好吧，這對牛頓來說沒什麼，但我可不想錯過打勝仗的機會，只因某人站在我頭上。
行動要點
．如果你看出市場有個大好商機，要認清成功不會屬於那個第一個想出點子的人，而是執行成功的那個人。
．預想目前已有的障礙有哪些，看看周遭有哪些人在跟這些障礙搏鬥。
．像老鷹一樣緊盯著你業界的先驅。運用你的絕佳視野，當市場成熟到可以收割時，再猛撲上去、主宰這個市場。
36. 創意需要一個踢你屁股的軍士長
準備來點天馬行空的腦力激盪嗎？你的思考有充分做到「跳脫框架」嗎？
聽到「創意」一詞，就會出現懶洋洋的意念四處飄散、等待繆思降臨注入一股活力的畫面。多數企業對此無甚作為。BBC為了讓辦公室恢復活力，在大樓中央設置花棚，好協助「創意」登門造訪他們的內心。
但我相信被好好、狠狠用力踢幾下屁股，能產生更多創意。
大腦運作最靈活的時機，是被逼到絕境的時候，如果你想得到一些絕妙的點子，你需要一個軍士長對你施壓，讓你生出這些點子。就像矽谷某位創業家最近說的：「危機是千萬不能浪費的好機會。」
壓力之下創意思考的最棒示範也許是一九七○年休士頓的阿波羅十三號。當時阿波羅十三號在發射兩天後氧氣罐爆炸，太空艙失去大量的水、電力與氧氣，三位太空人距離地球三十二萬兩千公里。休士頓太空總署（NASA）的工程師找出太空人唯一存活的希望，是用空間不大的登月艙返回地球。但他們很快就發現登月艙的設計只能容納二人的短程旅程，當二氧化碳濃度升高，待在艙內將變得非常危險。工程師們只剩不到二十四小時能解決這個問題了。
首先，他們要太空人員設法找出指令艙內多出來的空氣過濾器，但這些空氣過濾器的接口與登月艙的圓孔並不吻合，所以只能使用船艙內現有的裝備與工具接合——包括採集月球岩石的塑膠袋、硬紙板、套裝軟管與強力膠布——他們想出了辦法，透過無線電給太空人員下指令，讓他們操縱登月艙繞著月球，利用月球的引力作為發射的火力，把這艘受困的太空船送回地球。
行動要點
如果你正面臨創意難題，試著這麼做：
．不要著手找答案，花點時間確認問題的要素，包括一切所有理想解決方案的變素。
．把你的團隊集合起來，給他們施加壓力。給他們一個緊迫的時限，別怕被批評，並拋出一些障礙來刺激大腦繼續轉動。
（作者註：指拿來支撐更甚於照明）
你想到一個新的生意點子，你覺得十拿九穩會成功。一般而言，現在的做法是拿去做市場調查，再根據市調結果做決定。但如果我們全都這麼做，這世界也太無聊了。
奧地利商人迪特里希．馬特希茨（Dietrich Mateschitz）雇用一家市調公司為他測試新飲品，他對市調結果感到震驚——他們從未在產品的測試階段敗得這麼慘。他回想道：「人們不認同這個口味、商標或品牌名稱。」但他還是讓產品上市了。這款飲料叫作紅牛（Red Bull），是全世界最受歡迎的能量飲料，一年可銷售三十億罐。
問題在於你的市調小組無法蒐集到全部資訊。你的顧客通常不曉得自己想要你的新產品，直到你說服他們。就像亨利．福特（Henry Ford）說的：「如果我問過我的顧客想要什麼，他們的答案應該是一匹跑得更快的馬。」
市調往往被當成安全網來使用——用來向多疑的董事會保證，這個新點子不是某個神經病的突發奇想，不會讓他們付出昂貴的代價。不幸的是，最棒的點子通常需要激烈跳躍的信心。
行動要點
．別根據大規模的量化市調結果來判斷你的新點子會不會成功。
．如果你需要做市調，要做得更深入、更細緻（見法則32. 跟你的顧客睡在一起）。
．當你已經知道市調主要是用來說服其他的質疑者，就設法以更簡單的方式來做市調，例如購買「現成的」調查結果，或是做競品稽核（competitor audit）。
35. 別急著當第一
「創意往往只是沒被逮到的剽竊。」
打開商業雜誌或管理類書籍，你通常不必快速翻閱過去，直到你看到作者強調你應該抓住「第一個付諸行動的優勢」。直覺上，「搶地」（land grab）的意思就是先到先贏。
但先驅者會背後中箭，是有理由的。
第一個進入市場的人，往往犯盡所有錯誤，他們必須處理許多計畫以外的技術問題，或是改變媒體的質疑眼光，顧客也還沒準備好接受他們拋出來的新想法。
想法通常到達知名的「引爆點」（tapping point，譯注：典故出自葛拉威爾的經典著作《引爆趨勢：小改變如何引發大流行》，其原文書名就叫The Tipping Point）後才開始迅速流行，這個引爆點代表一個新點子背後，已經匯集了關鍵份量的意見，推動這個新想法成為主流，而那位天縱英明的先驅者，只能悲慘地看著這股洪流滾滾而去。紐約大學萊諾史登商學院市場行銷學副教授彼得．高德（Peter Golder）與南加州大學教授杰拉德．泰立思（Gerard Tellis）有一篇研究報告刊載在《經濟學人》（The Economist）裡，顯示隨著時間的推移，先進者（first-mover）的產品，在最終的市場裡，只拿到七％的市佔率。先進者會贏得掌聲，但獲利則會被那些更有耐心的仿效者收割。
很少有失敗範例比Boo.com更令人獲益（或更可笑）了。千禧年之初，他們大肆宣揚自己走在時尚零售業的新黃金時代尖端。可是顧客還沒準備好要在網路上購買昂貴的流行服飾，而且由數據機撥接的網際網路連線太慢，無法處理Boo.com網站先進的虛擬實境互動。當Boo.com轟然倒下，許多後來出現的網站如Net-a-Porter.com 便捧走了這個市場。
「如果你看見了未來，」牛頓（Isaac Newton）寫道：「那一定是站在巨人們的肩膀上。」好吧，這對牛頓來說沒什麼，但我可不想錯過打勝仗的機會，只因某人站在我頭上。
行動要點
．如果你看出市場有個大好商機，要認清成功不會屬於那個第一個想出點子的人，而是執行成功的那個人。
．預想目前已有的障礙有哪些，看看周遭有哪些人在跟這些障礙搏鬥。
．像老鷹一樣緊盯著你業界的先驅。運用你的絕佳視野，當市場成熟到可以收割時，再猛撲上去、主宰這個市場。
36. 創意需要一個踢你屁股的軍士長
準備來點天馬行空的腦力激盪嗎？你的思考有充分做到「跳脫框架」嗎？
聽到「創意」一詞，就會出現懶洋洋的意念四處飄散、等待繆思降臨注入一股活力的畫面。多數企業對此無甚作為。BBC為了讓辦公室恢復活力，在大樓中央設置花棚，好協助「創意」登門造訪他們的內心。
但我相信被好好、狠狠用力踢幾下屁股，能產生更多創意。
大腦運作最靈活的時機，是被逼到絕境的時候，如果你想得到一些絕妙的點子，你需要一個軍士長對你施壓，讓你生出這些點子。就像矽谷某位創業家最近說的：「危機是千萬不能浪費的好機會。」
壓力之下創意思考的最棒示範也許是一九七○年休士頓的阿波羅十三號。當時阿波羅十三號在發射兩天後氧氣罐爆炸，太空艙失去大量的水、電力與氧氣，三位太空人距離地球三十二萬兩千公里。休士頓太空總署（NASA）的工程師找出太空人唯一存活的希望，是用空間不大的登月艙返回地球。但他們很快就發現登月艙的設計只能容納二人的短程旅程，當二氧化碳濃度升高，待在艙內將變得非常危險。工程師們只剩不到二十四小時能解決這個問題了。
首先，他們要太空人員設法找出指令艙內多出來的空氣過濾器，但這些空氣過濾器的接口與登月艙的圓孔並不吻合，所以只能使用船艙內現有的裝備與工具接合——包括採集月球岩石的塑膠袋、硬紙板、套裝軟管與強力膠布——他們想出了辦法，透過無線電給太空人員下指令，讓他們操縱登月艙繞著月球，利用月球的引力作為發射的火力，把這艘受困的太空船送回地球。
行動要點
如果你正面臨創意難題，試著這麼做：
．不要著手找答案，花點時間確認問題的要素，包括一切所有理想解決方案的變素。
．把你的團隊集合起來，給他們施加壓力。給他們一個緊迫的時限，別怕被批評，並拋出一些障礙來刺激大腦繼續轉動。
