哈雷機車就是這樣成功的
危急情況下的經營決策
機車起源於一九○三年，由兄弟兩人和一位朋友，三人在自家後院的儲藏室內替腳踏車裝上了一顆小型引擎，誕生出第一台哈雷機車。後來，美國陸續成立了許多製造機車的公司，但在不久後卻因遭遇經濟大恐慌，使這些公司幾乎消失殆盡，只剩下哈雷和印地安兩家。後來印地安公司也在一九五三年不支倒閉，哈雷就成了美國碩果僅存的機車廠。
一九六九年，AMF公司收購了哈雷，然而，AMF的幹部並不了解哈雷的事業特性，一心只想著早日賺錢，不願對產品開發與品質管理進行投資，只在提高產能方面下功夫。結果，品質低劣的哈雷機車充斥市面，對哈雷機車品牌形象造成極大的傷害。到了一九七○年代後半，AMF覺悟到已不可能再在哈雷身上榨取利益而決定脫手，但當時卻遍尋不到買家。
直到一九八一年，十三位哈雷的經營幹部以個人資產合資，用MBO方式買下了哈雷機車。重新獨立的哈雷立即面臨重大的經營挑戰，幾年來持續低迷的業績，使公司不得不解雇百分之四十的員工，進行大規模的裁員。一九八五年，哈雷再次瀕臨了破產危機。
為了重振公司，擔任CEO的渥恩‧比爾斯導入了豐田生產方式。從一九八五至八七的兩年間，公司便減少了百分之七十五的庫存，提高了百分之五十的生產力，降低了百分之七十的不良率。豐田生產方式讓哈雷產生了如此劇烈的變化，也因此挽救了公司。
奏效的不只是豐田生產方式而已。一九八六年，哈雷順利完成股票上市後，短期內開發了許多造型深具魅力的新機種，到一九九九年，哈雷上市銷售的車型已增加了一倍之多，品牌名聲也再次響亮起來。
只是，經歷過破產邊緣、解雇了四成員工的慘痛經驗，讓哈雷的經營階層對於擴張產能一事，就如一朝被蛇咬、十年怕草繩般，變得過度謹慎而裹足不前。然而在產品大受歡迎但產能無法因應之下，物以稀為貴的市場原理，使得人氣機種竟以高於定價的價格在市面流通。面臨需求大於供給的局面，哈雷終於傾力於提高生產力，具體而踏實地擴大產能。自一九八六至二○○二年期間，年產能從五萬台提昇到了二十五萬台，增加了五倍之多。而在同一期間，開發部門除定期更新既有機種外，也持續追加了若干新機種。自一九七○至二○○三年間，平均每年投入0.74個新機種，亦即每四年就增加三款新的產品上市。很明顯的，在這段期間內，產能提升的速度是高於新產品開發速度的，除了逐步解消供不應求現象外，也已慢慢呈現產品跟不上市場口味的跡象了。
經營階層再次面臨考驗！不設法提升產品開發速度的話，業績就會停滯不前，所以必須找出一個不會再次重摔的「軟著陸」方法！不過，如此穩健慎重的想法，也代表著業績不再如前般的年年顯著成長，而持平或微幅成長的業績，卻會帶來股價大幅滑落的後果。
另一種經營戰略，是加快產品開發速度。重型機車是一種喜好性商品，消費者的購買判斷並非基於商品與價格間的合理性，而是出於能否滿足感性。因此，這類商品不能依賴廣告宣傳來擴大銷售，而必須不斷投入魅力產品，以刺激消費者感性、開創市場。
毫無進展的導入行動
主導哈雷機車開發部門的藍達‧奧斯塔，一向強力主張應該大幅提高開發的生產力，如此不但可避免因業績持平而造成的股價下跌，甚至能夠持續十餘年來的高成長經營。
他認為，如果將八○年代曾挽救公司免於破產的精實生產（豐田生產方式），活用到產品開發的話，應該可使開發效率大幅精進吧！於是他向精實生產的權威沃馬克博士請益，博士給他的意見是：「產品開發與生產活動有很大的差異，精實生產方式並不能完全運用在產品開發上。這方面，艾倫‧沃德博士可以幫上忙的。」
奧斯塔於是致電沃德博士商請協助，沃德博士便拜訪了哈雷機車，並且傳授精實創新中的set base開發。
沃德博士雖然說明了set base開發、Trade off曲線的重要性，但由於博士手邊並沒有Trade off曲線的具體實例，因此哈雷機車方面並無法真正理解，導致遲遲無法有效活用set base開發手法。當時，除了豐田汽車之外，一般企業尚未實際導入所謂的精實創新，因此也沒有可以觀摩請教的對象。經過了反覆的錯誤嘗試，奧斯塔漸漸領悟到，透過set base開發，可以從各種設計參數中獲得許多寶貴知識。於是哈雷將沃德博士傳授的set base開發另稱為「知識庫開發」，並展開具體的活動。
導入後開發機種驟增六倍
繼知識庫開發之後，哈雷的下一個動作便是舉辦統合會議（在哈雷將統合會議稱之為「Pull events」），以便有節奏地推進開發活動。統合會議的目的很明確，就是要匯集所有開發人員的努力，並強制各組學習圈活動同期化，且讓學習成果可視化，使全員得以共享。哈雷機車在亞利桑那州鳳凰城的測試會場舉行了兩天很成功的統合會議，對於知識庫開發的運用，學會了許多活用方法。
哈雷比以往更頻繁的統合會議來引領開發步調，因而學習圈的間隔也縮短了。過去使用Phase gate開發手法時，開發人員一次就必須接受數個月的開發計劃，而現在，只要各自訂定至下次統合會議為止的短時程工作計劃，並付諸實施即可。
接著，奧斯塔認為有必要導入「目視管理」方式。對此，沃德博士介紹了曾任職於豐田開發部門、現從事顧問事業的田中孝史。哈雷在田中的指導下，導入了豐田的「大部屋制度」。
基於田中的指導，哈雷在開發專案室（大部屋）中設置了目視管理板。管理板左邊標示出專案全體、各附屬系統、各開發階段的問題，而右邊則揭示了開發計劃的大日程、中日程以及詳細日程。
在研發中心最醒目的地方，則張貼了各專案的最新狀況，讓人一眼就能瀏覽所有開發案的進展情況。如此導入目視管理之後，全體人員都已能及時掌握開發情報，一有問題，幹部也能夠迅即加以因應。
哈雷機車很快就嚐到了導入精實創新的成果，二○○四年，他們一口氣推出了六個○五年式的新機種，這是哈雷史無前例的壯舉。而比機種數量更難能可貴的，是上市前殘留的開發問題，也是史上最低的。這就是set base開發手法所帶來的好處，在開發後期，其實就不會再出現什麼意外問題了。
哈雷機車執行長瑪考斯林宣稱，在他的經驗中，這一年的新產品量產，是問題最少、最為順利的一次。過去三十年來，哈雷產品線平均每年會增加0.74個機種（新開發機種數減去廢止機種數後的結果，不計算既存機種的更新開發），而在導入精實創新之後，年平均一躍增為4.5機種，亦即提昇了六倍之多。
危急情況下的經營決策
機車起源於一九○三年，由兄弟兩人和一位朋友，三人在自家後院的儲藏室內替腳踏車裝上了一顆小型引擎，誕生出第一台哈雷機車。後來，美國陸續成立了許多製造機車的公司，但在不久後卻因遭遇經濟大恐慌，使這些公司幾乎消失殆盡，只剩下哈雷和印地安兩家。後來印地安公司也在一九五三年不支倒閉，哈雷就成了美國碩果僅存的機車廠。
一九六九年，AMF公司收購了哈雷，然而，AMF的幹部並不了解哈雷的事業特性，一心只想著早日賺錢，不願對產品開發與品質管理進行投資，只在提高產能方面下功夫。結果，品質低劣的哈雷機車充斥市面，對哈雷機車品牌形象造成極大的傷害。到了一九七○年代後半，AMF覺悟到已不可能再在哈雷身上榨取利益而決定脫手，但當時卻遍尋不到買家。
直到一九八一年，十三位哈雷的經營幹部以個人資產合資，用MBO方式買下了哈雷機車。重新獨立的哈雷立即面臨重大的經營挑戰，幾年來持續低迷的業績，使公司不得不解雇百分之四十的員工，進行大規模的裁員。一九八五年，哈雷再次瀕臨了破產危機。
為了重振公司，擔任CEO的渥恩‧比爾斯導入了豐田生產方式。從一九八五至八七的兩年間，公司便減少了百分之七十五的庫存，提高了百分之五十的生產力，降低了百分之七十的不良率。豐田生產方式讓哈雷產生了如此劇烈的變化，也因此挽救了公司。
奏效的不只是豐田生產方式而已。一九八六年，哈雷順利完成股票上市後，短期內開發了許多造型深具魅力的新機種，到一九九九年，哈雷上市銷售的車型已增加了一倍之多，品牌名聲也再次響亮起來。
只是，經歷過破產邊緣、解雇了四成員工的慘痛經驗，讓哈雷的經營階層對於擴張產能一事，就如一朝被蛇咬、十年怕草繩般，變得過度謹慎而裹足不前。然而在產品大受歡迎但產能無法因應之下，物以稀為貴的市場原理，使得人氣機種竟以高於定價的價格在市面流通。面臨需求大於供給的局面，哈雷終於傾力於提高生產力，具體而踏實地擴大產能。自一九八六至二○○二年期間，年產能從五萬台提昇到了二十五萬台，增加了五倍之多。而在同一期間，開發部門除定期更新既有機種外，也持續追加了若干新機種。自一九七○至二○○三年間，平均每年投入0.74個新機種，亦即每四年就增加三款新的產品上市。很明顯的，在這段期間內，產能提升的速度是高於新產品開發速度的，除了逐步解消供不應求現象外，也已慢慢呈現產品跟不上市場口味的跡象了。
經營階層再次面臨考驗！不設法提升產品開發速度的話，業績就會停滯不前，所以必須找出一個不會再次重摔的「軟著陸」方法！不過，如此穩健慎重的想法，也代表著業績不再如前般的年年顯著成長，而持平或微幅成長的業績，卻會帶來股價大幅滑落的後果。
另一種經營戰略，是加快產品開發速度。重型機車是一種喜好性商品，消費者的購買判斷並非基於商品與價格間的合理性，而是出於能否滿足感性。因此，這類商品不能依賴廣告宣傳來擴大銷售，而必須不斷投入魅力產品，以刺激消費者感性、開創市場。
毫無進展的導入行動
主導哈雷機車開發部門的藍達‧奧斯塔，一向強力主張應該大幅提高開發的生產力，如此不但可避免因業績持平而造成的股價下跌，甚至能夠持續十餘年來的高成長經營。
他認為，如果將八○年代曾挽救公司免於破產的精實生產（豐田生產方式），活用到產品開發的話，應該可使開發效率大幅精進吧！於是他向精實生產的權威沃馬克博士請益，博士給他的意見是：「產品開發與生產活動有很大的差異，精實生產方式並不能完全運用在產品開發上。這方面，艾倫‧沃德博士可以幫上忙的。」
奧斯塔於是致電沃德博士商請協助，沃德博士便拜訪了哈雷機車，並且傳授精實創新中的set base開發。
沃德博士雖然說明了set base開發、Trade off曲線的重要性，但由於博士手邊並沒有Trade off曲線的具體實例，因此哈雷機車方面並無法真正理解，導致遲遲無法有效活用set base開發手法。當時，除了豐田汽車之外，一般企業尚未實際導入所謂的精實創新，因此也沒有可以觀摩請教的對象。經過了反覆的錯誤嘗試，奧斯塔漸漸領悟到，透過set base開發，可以從各種設計參數中獲得許多寶貴知識。於是哈雷將沃德博士傳授的set base開發另稱為「知識庫開發」，並展開具體的活動。
導入後開發機種驟增六倍
繼知識庫開發之後，哈雷的下一個動作便是舉辦統合會議（在哈雷將統合會議稱之為「Pull events」），以便有節奏地推進開發活動。統合會議的目的很明確，就是要匯集所有開發人員的努力，並強制各組學習圈活動同期化，且讓學習成果可視化，使全員得以共享。哈雷機車在亞利桑那州鳳凰城的測試會場舉行了兩天很成功的統合會議，對於知識庫開發的運用，學會了許多活用方法。
哈雷比以往更頻繁的統合會議來引領開發步調，因而學習圈的間隔也縮短了。過去使用Phase gate開發手法時，開發人員一次就必須接受數個月的開發計劃，而現在，只要各自訂定至下次統合會議為止的短時程工作計劃，並付諸實施即可。
接著，奧斯塔認為有必要導入「目視管理」方式。對此，沃德博士介紹了曾任職於豐田開發部門、現從事顧問事業的田中孝史。哈雷在田中的指導下，導入了豐田的「大部屋制度」。
基於田中的指導，哈雷在開發專案室（大部屋）中設置了目視管理板。管理板左邊標示出專案全體、各附屬系統、各開發階段的問題，而右邊則揭示了開發計劃的大日程、中日程以及詳細日程。
在研發中心最醒目的地方，則張貼了各專案的最新狀況，讓人一眼就能瀏覽所有開發案的進展情況。如此導入目視管理之後，全體人員都已能及時掌握開發情報，一有問題，幹部也能夠迅即加以因應。
哈雷機車很快就嚐到了導入精實創新的成果，二○○四年，他們一口氣推出了六個○五年式的新機種，這是哈雷史無前例的壯舉。而比機種數量更難能可貴的，是上市前殘留的開發問題，也是史上最低的。這就是set base開發手法所帶來的好處，在開發後期，其實就不會再出現什麼意外問題了。
哈雷機車執行長瑪考斯林宣稱，在他的經驗中，這一年的新產品量產，是問題最少、最為順利的一次。過去三十年來，哈雷產品線平均每年會增加0.74個機種（新開發機種數減去廢止機種數後的結果，不計算既存機種的更新開發），而在導入精實創新之後，年平均一躍增為4.5機種，亦即提昇了六倍之多。
