第一章 能力
本章討論創新策略的基本思維：從核心能力或專長的觀點，來開展未來的創新成長。我會介紹核心能力與固本培元對企業創新的啟發，也會分析能力極致與效率至上所發揮的「唯快不破」效用與威力。所謂「福兮禍所伏」，核心能力也可能因為制度化，而成為妨礙企業創新的核心包袱，因此，接著將導入「破壞式創新」的觀點，討論如何協助大企業成功重整組織，再度靈活地舞動創新。
電影《少林足球》裡，由周星馳飾演的阿星，率領他的少林師兄弟，利用各自的武功專長，包括他自己的大力金剛腿，大師兄的鐵頭功、二師兄的旋風地堂腿、三師兄的金鐘罩鐵布衫、四師兄的鬼影擒拿手、六師弟的輕功水上飄，在足球場上創造出驚人威力，勇奪全國超級盃冠軍。
就像《少林足球》故事一樣，善用原有的專業能力與技術專長，創造出新的空間，在另一個舞臺發光發亮，就是做到「能力創新」。
日本最大半導體製造商東芝（Toshiba），2014年將其原本配備無塵室的閒置軟碟工廠，改造而成「橫須賀東芝無塵室農場」，來栽培有機蔬菜。東芝利用它的核心照明技術，控制最適合植物生長的燈光與溫度、空氣過濾、用水製取裝置、工作服清潔等，也都是應用公司既有的無塵室技術標準與流程。
台灣電源供應器領導廠商台達電，也將它們的電源管理、風扇系統及照明技術能力，拿來經營植物工廠。同樣的，金仁寶電子也將無塵室用燈、用水、空調等高科技產業的生產設備，拿來培養有機蔬菜。這些電子大亨變身科技農夫的多角化作為，都是能力創新的具體實踐。
本章所介紹的能力創新，強調的不是由外而內（Outside In），而是反求諸己，是由內而外（Inside Out），從自己的核心能力與專長出發，來思考創新的可行性與作法。法國哲學家沙特名言：「他人即地獄。」創新就是要聆聽自己內在的聲音，不看對方來見招拆招，就如傳統中國武術裡所強調的「不招不架，就是一下，有了招架，就是十下。」
核心能力
策略學者普哈拉（C. K. Prahalad）與蓋瑞．哈默爾（Gary Hamel）所共同提出的核心能力（也譯為：核心專長、核心能耐、核心競爭力），是能力創新的主要論述基礎。核心能力基本上是以知識、技術為基礎，經由組織學習、發展、培養而形成的特有資產。例如：豐田（Toyota）的生產體系、聯邦快遞（Federal Express）的運籌管理能力、花旗銀行（Citi）所建立的良好商譽等。一旦培養成功核心能力，不但能為企業賺取超額的利潤，且不容易被對手仿冒與抄襲，築起潛在進入者的屏障，以確保本身的競爭優勢不受到挑戰。
普哈拉與哈默爾以大樹的概念，比喻核心能力與企業成長的關聯性，核心能力就是這棵樹的根部系統。事實上，最能夠代表核心能力概念的中國字，就是樹木的「木」，「木」畫一橫是「本」，本的意思就是樹根的「根」。
中國傳統思想原本就強調固本培元。「元」是初始、開始的意思，所謂「一元復始，萬象更新」。應用在創新策略，固本培元的概念即可解讀為：企業應該照顧和開發自己的核心能力與專長，甚至培養與精煉，讓核心能力幫助企業找到新的發展方向。
電影《葉問：終極一戰》片尾，葉問寫了一幅對聯：「處世樹為模，本固任從枝葉動；立身錢做樣，內方還要外邊圓。」固本，不只可以培元，也就是發展新事業，同時讓企業可以專心致力於本業研發，避免在不熟悉的領域裡尋尋覓覓，困擾煩心。
推動創新必備的VRIN資產
本田（Honda）的傳統核心能力建立在引擎技術，所以新推出除草機產品，就是依循核心能力驅動的創新成長思維。順此邏輯，本田宣布要造飛機，就不令人意外了。因為機會總是留給有準備的人，而累積與精進核心能力與專長就是為未來做好準備。
施華洛世奇（Swarovski），以加工水晶玻璃工藝品聞名，專長的核心技術是研磨砂輪，這本來只用以磨玻璃、切水晶，但因做得不錯，累積多年的技術後，發現公司的技術也可運用來研磨及切削半導體製程設備，意外促成公司的多角化經營。施華洛世奇的創新過程，雖不像本田有清楚的發展意向，更是無心插柳柳成蔭，但也是一種依附核心能力的骨幹，所發展出來的創新事業組合。所謂「縱橫不出方圓，萬變不離其宗」，正是這個道理。
把服務發揮到「語不驚人死不休」層次的大陸火鍋店海底撈，靠的是從四川老鄉培養出來的員工，「打仗親兄弟，上陣父子兵」，原因就是大多數人在熟人圈的道德水準會比在陌生人群中要高，這對於員工大都來自社會底層的餐廳更為重要。而且任用熟人與老鄉也能促成正向的團隊氣氛與組織氣候。海底撈創辦人張勇指出：「創新在海底撈不是刻意推行的，我們只是努力創造讓員工願意工作的環境，結果創新就不斷湧出來了。」、「海底撈的所有作法，別人都可以複製，只有海底撈的員工是沒法複製的，這就是海底撈的核心競爭力。」
喬治．歐威爾（George Orwell）的著作《動物農莊》（Animal Farm）裡提到：「所有動物都是平等的，但有些動物比其他動物更平等。」企業也是一樣。企業的能力可以包括人員、設備、技術、資金等具體的有形資源，像是產品設計、資訊、品牌，還有與供應商、顧客、政府的關係等等無形資源，也含括作業程序、文化、價值觀等等。這些都是重要的資源資產與能力，但並不是每一種能力都會成為驅動創新成長的引擎，它至少需要具備四個要件：有價值的（Valuable）、稀少性（Rare）、不可模仿性（Imperfectly Imitable）、不可替代性（Non-substitutable）。就像本田的引擎設計製造能力、施華洛世奇的砂輪研磨技術、海底撈的四川老鄉一樣，因為具備這些特性，所以才能推出新產品、開發新事業，或是激發更多的服務創新，創造持續的市場價值與優勢。
本章討論創新策略的基本思維：從核心能力或專長的觀點，來開展未來的創新成長。我會介紹核心能力與固本培元對企業創新的啟發，也會分析能力極致與效率至上所發揮的「唯快不破」效用與威力。所謂「福兮禍所伏」，核心能力也可能因為制度化，而成為妨礙企業創新的核心包袱，因此，接著將導入「破壞式創新」的觀點，討論如何協助大企業成功重整組織，再度靈活地舞動創新。
電影《少林足球》裡，由周星馳飾演的阿星，率領他的少林師兄弟，利用各自的武功專長，包括他自己的大力金剛腿，大師兄的鐵頭功、二師兄的旋風地堂腿、三師兄的金鐘罩鐵布衫、四師兄的鬼影擒拿手、六師弟的輕功水上飄，在足球場上創造出驚人威力，勇奪全國超級盃冠軍。
就像《少林足球》故事一樣，善用原有的專業能力與技術專長，創造出新的空間，在另一個舞臺發光發亮，就是做到「能力創新」。
日本最大半導體製造商東芝（Toshiba），2014年將其原本配備無塵室的閒置軟碟工廠，改造而成「橫須賀東芝無塵室農場」，來栽培有機蔬菜。東芝利用它的核心照明技術，控制最適合植物生長的燈光與溫度、空氣過濾、用水製取裝置、工作服清潔等，也都是應用公司既有的無塵室技術標準與流程。
台灣電源供應器領導廠商台達電，也將它們的電源管理、風扇系統及照明技術能力，拿來經營植物工廠。同樣的，金仁寶電子也將無塵室用燈、用水、空調等高科技產業的生產設備，拿來培養有機蔬菜。這些電子大亨變身科技農夫的多角化作為，都是能力創新的具體實踐。
本章所介紹的能力創新，強調的不是由外而內（Outside In），而是反求諸己，是由內而外（Inside Out），從自己的核心能力與專長出發，來思考創新的可行性與作法。法國哲學家沙特名言：「他人即地獄。」創新就是要聆聽自己內在的聲音，不看對方來見招拆招，就如傳統中國武術裡所強調的「不招不架，就是一下，有了招架，就是十下。」
核心能力
策略學者普哈拉（C. K. Prahalad）與蓋瑞．哈默爾（Gary Hamel）所共同提出的核心能力（也譯為：核心專長、核心能耐、核心競爭力），是能力創新的主要論述基礎。核心能力基本上是以知識、技術為基礎，經由組織學習、發展、培養而形成的特有資產。例如：豐田（Toyota）的生產體系、聯邦快遞（Federal Express）的運籌管理能力、花旗銀行（Citi）所建立的良好商譽等。一旦培養成功核心能力，不但能為企業賺取超額的利潤，且不容易被對手仿冒與抄襲，築起潛在進入者的屏障，以確保本身的競爭優勢不受到挑戰。
普哈拉與哈默爾以大樹的概念，比喻核心能力與企業成長的關聯性，核心能力就是這棵樹的根部系統。事實上，最能夠代表核心能力概念的中國字，就是樹木的「木」，「木」畫一橫是「本」，本的意思就是樹根的「根」。
中國傳統思想原本就強調固本培元。「元」是初始、開始的意思，所謂「一元復始，萬象更新」。應用在創新策略，固本培元的概念即可解讀為：企業應該照顧和開發自己的核心能力與專長，甚至培養與精煉，讓核心能力幫助企業找到新的發展方向。
電影《葉問：終極一戰》片尾，葉問寫了一幅對聯：「處世樹為模，本固任從枝葉動；立身錢做樣，內方還要外邊圓。」固本，不只可以培元，也就是發展新事業，同時讓企業可以專心致力於本業研發，避免在不熟悉的領域裡尋尋覓覓，困擾煩心。
推動創新必備的VRIN資產
本田（Honda）的傳統核心能力建立在引擎技術，所以新推出除草機產品，就是依循核心能力驅動的創新成長思維。順此邏輯，本田宣布要造飛機，就不令人意外了。因為機會總是留給有準備的人，而累積與精進核心能力與專長就是為未來做好準備。
施華洛世奇（Swarovski），以加工水晶玻璃工藝品聞名，專長的核心技術是研磨砂輪，這本來只用以磨玻璃、切水晶，但因做得不錯，累積多年的技術後，發現公司的技術也可運用來研磨及切削半導體製程設備，意外促成公司的多角化經營。施華洛世奇的創新過程，雖不像本田有清楚的發展意向，更是無心插柳柳成蔭，但也是一種依附核心能力的骨幹，所發展出來的創新事業組合。所謂「縱橫不出方圓，萬變不離其宗」，正是這個道理。
把服務發揮到「語不驚人死不休」層次的大陸火鍋店海底撈，靠的是從四川老鄉培養出來的員工，「打仗親兄弟，上陣父子兵」，原因就是大多數人在熟人圈的道德水準會比在陌生人群中要高，這對於員工大都來自社會底層的餐廳更為重要。而且任用熟人與老鄉也能促成正向的團隊氣氛與組織氣候。海底撈創辦人張勇指出：「創新在海底撈不是刻意推行的，我們只是努力創造讓員工願意工作的環境，結果創新就不斷湧出來了。」、「海底撈的所有作法，別人都可以複製，只有海底撈的員工是沒法複製的，這就是海底撈的核心競爭力。」
喬治．歐威爾（George Orwell）的著作《動物農莊》（Animal Farm）裡提到：「所有動物都是平等的，但有些動物比其他動物更平等。」企業也是一樣。企業的能力可以包括人員、設備、技術、資金等具體的有形資源，像是產品設計、資訊、品牌，還有與供應商、顧客、政府的關係等等無形資源，也含括作業程序、文化、價值觀等等。這些都是重要的資源資產與能力，但並不是每一種能力都會成為驅動創新成長的引擎，它至少需要具備四個要件：有價值的（Valuable）、稀少性（Rare）、不可模仿性（Imperfectly Imitable）、不可替代性（Non-substitutable）。就像本田的引擎設計製造能力、施華洛世奇的砂輪研磨技術、海底撈的四川老鄉一樣，因為具備這些特性，所以才能推出新產品、開發新事業，或是激發更多的服務創新，創造持續的市場價值與優勢。
