第一章 要求他人做事情，你得習慣「下指令」
你是否想問，何時該給指令？何時又得放手？
公司不會特別教導怎麼給指令。應該有不少人在成為領導者後，曾因不知該如何發號施令而感到不安。下指令是最重要的一項基本功，只要能確實做出指令，就已經大致符合領導者的條件。
恐怕很多人的認為，指令等同於命令，但其實指令不是命令，沒有要對方絕對服從。請把指令想成是為了凝聚眾人一起工作，必要的傳達方式。因為是傳達的方法，所以只要掌握訣竅，無論是誰都能好好地做出指令。
一般來說，工作大致可分為不需要指令的工作及需要指令的工作。成為領導者後，就不再處於接收指令的位置，而是必須站在下達指令的立場。若想完成工作，勢必要對團隊成員做出指令，所以學習基本原則，練就能給出好指令的功夫是很重要的。
因為模糊的指令 v.s. 具體的指令，讓績效差10倍！
只要站在接收指令的立場思考，就可得知指令大致可分為「好的指令」和「不好的指令」。簡單來說，好的指令指的是具體的指令，不好的指令，指的則是抽象、模稜兩可的指令。
特別是，一開始針對部屬或成員下指令時，必須具體。所謂具體，就是明確呈現以下四項內容。
① 傳達對象、目的。
② 傳達期限。
③ 傳達該怎麼做某件事。
④ 傳達為何要這樣做。
隨著領導者給指令的方式不同，工作績效也會跟著改變。接下來將介紹關於指令的基礎內容，請務必牢記。想成為能給出好指令的領導者，就要打穩根基。
習慣下指令第1招：說清楚對象，例如到第２倉庫整理
所謂指令傳達對象，指的是工作委託人和提出委託的單位。比方說，「在明天前完成要提供給○○商事的估價單，並附上比較表」這項指令中，對象就是○○商事。至於「在本週五的中午前，完成下週一經營會議要用的資料」，對象則是經營會議。
相對地，像「盡早依據這份資料完成營收與市佔率的比較表」，這種沒有提及對象的指令，因為在處理這些資料時，即便沒有提到對象也不會有問題，所以可以省略。
只是，若在此產生認知上的落差，可能造成巨大的損失，必須謹記在心。若是缺乏指令對象，花費的時間將全部白費，就算重做也不具效益，甚至會來不及在時間內完成工作。特別是針對新人，必須做出具體的指令。確實養成下達具體指令的習慣，領導者自己漸漸就能協助整個團隊運作。
習慣下指令第2招：訂出明確期限，例如明天中午12點前完成
所謂的期限，指的是在何時之前完成。
我們經常會聽到：「○○君，請你盡早整合完成剛才的資料。」但領導者不該做出這樣的指令。這樣的指令究竟有什麼問題？答案就在「盡早」兩個字。所謂盡早，究竟是什麼時候要完成？決定工作完成時間的人，不該是有能力的部屬，有很多上司卻沒有搞清楚。不過，像「那麼在週四下午三點前完成可以嗎？」會這樣主動確認的，就是有能力的部屬。
為了培育部屬與團隊成員成為有能力的人才，上司必須作為模範，明確傳達並實踐，做出「○日的○時之前」完成的指令，讓確認期限變成團隊的共同習慣。這對於凝聚眾人，在公司這組織下一起工作，是很重要的事。
習慣下指令第3招：規定最終形式，例如要求以簡報形式報告
雖然該怎麼做某件事，指的是工作內容，但其實真正重要的，是工作的「最終形式」，也就是指令傳達對象所期待的「完成後的姿態」。
「將我們公司商品的優點，條列在一張Ａ４紙上，並提供給Ｓ社」。像這樣明確傳達完成後的狀態是很重要的。確實傳達自己期望完成的內容，將大幅影響工作的進展，由此便可看出領導者的能力。
雖然有些上司為了教育部屬，會刻意做出不明確的指令，也不說明完成後的狀態，但領導者要先了解，這樣將可能會花費很多時間和精力重新製作，也可能造成其他成本的浪費。
實際上，在工作中有很多從一開始就不明確的內容。在進行到某種程度之前，無法得知真正的目標為何，也不確定給予的指令是否適切。這時候，領導者就必須與成員一起調整並確認完成後的姿態。
如何設定檢查點，才不會有落差？
所謂的調整並確認，就是在工作進行的最初階段，就先詢問：「○○小姐，之前拜託妳的資料進行得如何？」藉此確認工作進展的方向。透過確認進度，領導者就能更明確掌握工作的目標，成員們也能更加了解領導者的期望，雙方就能對完成後的狀態達成共識。
此時，若成員能主動詢問：「以這個方向進行可以嗎？」領導者也會變得比較輕鬆。為了讓團隊成員擁有這樣的戰力，給出指令的人，必須盡早明確表達想怎麼做，並與成員共享，這一點非常重要。
這麼做是因為「不能放任對方自行決定工作結果」。領導者必須養成習慣，在做出指令時，明確呈現完成後的狀態，並說明絕對必要的事項，以及絕對不能妥協的事項。關於這個部份，之後會再詳細說明，實際上所謂的領導力，和能否讓成員們擁有共識有著密切關聯。
習慣下指令第4招：說明為何而戰，例如達成後給獎金
進行首次嘗試的工作、困難的工作、重要的工作、長期的工作，和範圍較廣的工作時，最重要的是讓成員理解這項工作的必要性和進行方式。當然，只要接收指令的人有能力，上述工作都能確實完成。
但重點在於，在完成目標之前，對方是否有想好好完成工作的意願。藉由傳達為何要這麼做，讓對方產生工作的動力，努力完成指令的內容。
當工作是被硬逼著去做時，成果通常也不會多好。更何況是每天固定的工作，某種程度而言，或許會產生一些惰性，若這項工作本身很複雜且有難度，就更不應該交給別人去做。如果不打從心底覺得這項工作非由自己完成不可，又怎麼可能做得好呢？因此，不能讓對方覺得是因為被上司指派，才必須做這項工作，而是要讓對方理解必須這麼做的原因。身為領導者，千萬不能搞錯傳達方式。
運用4個觀點，學習如何讓理由更加明確
想好好傳達為何要這麼做，從請學習以下四個觀點開始。
① 傳達工作的最終目標。
對於這項工作你的目標為何？它與什麼部分有關，以及最終的目標是什麼？
② 傳達工作的整體樣貌。
這項工作是整體工作中的哪個部分？
③ 傳達工作的影響程度。
如果這項工作延遲、產生錯誤，或者是不做的話會如何？比方說，誰會感到困擾？以及對公司整體會造成什麼影響？
④ 傳達工作的優點。
如果這項工作進行順利，會有什麼優點？比方說，今後與客戶的關係會變得更加圓滿等等。
若能了解這些觀點，領導者在做出指令時，就不再只是一時興起，成員也比較能夠接受，甚至會開始自行思考：「必須在○○之前完成，而且必須這麼做才行。」
你是否想問，何時該給指令？何時又得放手？
公司不會特別教導怎麼給指令。應該有不少人在成為領導者後，曾因不知該如何發號施令而感到不安。下指令是最重要的一項基本功，只要能確實做出指令，就已經大致符合領導者的條件。
恐怕很多人的認為，指令等同於命令，但其實指令不是命令，沒有要對方絕對服從。請把指令想成是為了凝聚眾人一起工作，必要的傳達方式。因為是傳達的方法，所以只要掌握訣竅，無論是誰都能好好地做出指令。
一般來說，工作大致可分為不需要指令的工作及需要指令的工作。成為領導者後，就不再處於接收指令的位置，而是必須站在下達指令的立場。若想完成工作，勢必要對團隊成員做出指令，所以學習基本原則，練就能給出好指令的功夫是很重要的。
因為模糊的指令 v.s. 具體的指令，讓績效差10倍！
只要站在接收指令的立場思考，就可得知指令大致可分為「好的指令」和「不好的指令」。簡單來說，好的指令指的是具體的指令，不好的指令，指的則是抽象、模稜兩可的指令。
特別是，一開始針對部屬或成員下指令時，必須具體。所謂具體，就是明確呈現以下四項內容。
① 傳達對象、目的。
② 傳達期限。
③ 傳達該怎麼做某件事。
④ 傳達為何要這樣做。
隨著領導者給指令的方式不同，工作績效也會跟著改變。接下來將介紹關於指令的基礎內容，請務必牢記。想成為能給出好指令的領導者，就要打穩根基。
習慣下指令第1招：說清楚對象，例如到第２倉庫整理
所謂指令傳達對象，指的是工作委託人和提出委託的單位。比方說，「在明天前完成要提供給○○商事的估價單，並附上比較表」這項指令中，對象就是○○商事。至於「在本週五的中午前，完成下週一經營會議要用的資料」，對象則是經營會議。
相對地，像「盡早依據這份資料完成營收與市佔率的比較表」，這種沒有提及對象的指令，因為在處理這些資料時，即便沒有提到對象也不會有問題，所以可以省略。
只是，若在此產生認知上的落差，可能造成巨大的損失，必須謹記在心。若是缺乏指令對象，花費的時間將全部白費，就算重做也不具效益，甚至會來不及在時間內完成工作。特別是針對新人，必須做出具體的指令。確實養成下達具體指令的習慣，領導者自己漸漸就能協助整個團隊運作。
習慣下指令第2招：訂出明確期限，例如明天中午12點前完成
所謂的期限，指的是在何時之前完成。
我們經常會聽到：「○○君，請你盡早整合完成剛才的資料。」但領導者不該做出這樣的指令。這樣的指令究竟有什麼問題？答案就在「盡早」兩個字。所謂盡早，究竟是什麼時候要完成？決定工作完成時間的人，不該是有能力的部屬，有很多上司卻沒有搞清楚。不過，像「那麼在週四下午三點前完成可以嗎？」會這樣主動確認的，就是有能力的部屬。
為了培育部屬與團隊成員成為有能力的人才，上司必須作為模範，明確傳達並實踐，做出「○日的○時之前」完成的指令，讓確認期限變成團隊的共同習慣。這對於凝聚眾人，在公司這組織下一起工作，是很重要的事。
習慣下指令第3招：規定最終形式，例如要求以簡報形式報告
雖然該怎麼做某件事，指的是工作內容，但其實真正重要的，是工作的「最終形式」，也就是指令傳達對象所期待的「完成後的姿態」。
「將我們公司商品的優點，條列在一張Ａ４紙上，並提供給Ｓ社」。像這樣明確傳達完成後的狀態是很重要的。確實傳達自己期望完成的內容，將大幅影響工作的進展，由此便可看出領導者的能力。
雖然有些上司為了教育部屬，會刻意做出不明確的指令，也不說明完成後的狀態，但領導者要先了解，這樣將可能會花費很多時間和精力重新製作，也可能造成其他成本的浪費。
實際上，在工作中有很多從一開始就不明確的內容。在進行到某種程度之前，無法得知真正的目標為何，也不確定給予的指令是否適切。這時候，領導者就必須與成員一起調整並確認完成後的姿態。
如何設定檢查點，才不會有落差？
所謂的調整並確認，就是在工作進行的最初階段，就先詢問：「○○小姐，之前拜託妳的資料進行得如何？」藉此確認工作進展的方向。透過確認進度，領導者就能更明確掌握工作的目標，成員們也能更加了解領導者的期望，雙方就能對完成後的狀態達成共識。
此時，若成員能主動詢問：「以這個方向進行可以嗎？」領導者也會變得比較輕鬆。為了讓團隊成員擁有這樣的戰力，給出指令的人，必須盡早明確表達想怎麼做，並與成員共享，這一點非常重要。
這麼做是因為「不能放任對方自行決定工作結果」。領導者必須養成習慣，在做出指令時，明確呈現完成後的狀態，並說明絕對必要的事項，以及絕對不能妥協的事項。關於這個部份，之後會再詳細說明，實際上所謂的領導力，和能否讓成員們擁有共識有著密切關聯。
習慣下指令第4招：說明為何而戰，例如達成後給獎金
進行首次嘗試的工作、困難的工作、重要的工作、長期的工作，和範圍較廣的工作時，最重要的是讓成員理解這項工作的必要性和進行方式。當然，只要接收指令的人有能力，上述工作都能確實完成。
但重點在於，在完成目標之前，對方是否有想好好完成工作的意願。藉由傳達為何要這麼做，讓對方產生工作的動力，努力完成指令的內容。
當工作是被硬逼著去做時，成果通常也不會多好。更何況是每天固定的工作，某種程度而言，或許會產生一些惰性，若這項工作本身很複雜且有難度，就更不應該交給別人去做。如果不打從心底覺得這項工作非由自己完成不可，又怎麼可能做得好呢？因此，不能讓對方覺得是因為被上司指派，才必須做這項工作，而是要讓對方理解必須這麼做的原因。身為領導者，千萬不能搞錯傳達方式。
運用4個觀點，學習如何讓理由更加明確
想好好傳達為何要這麼做，從請學習以下四個觀點開始。
① 傳達工作的最終目標。
對於這項工作你的目標為何？它與什麼部分有關，以及最終的目標是什麼？
② 傳達工作的整體樣貌。
這項工作是整體工作中的哪個部分？
③ 傳達工作的影響程度。
如果這項工作延遲、產生錯誤，或者是不做的話會如何？比方說，誰會感到困擾？以及對公司整體會造成什麼影響？
④ 傳達工作的優點。
如果這項工作進行順利，會有什麼優點？比方說，今後與客戶的關係會變得更加圓滿等等。
若能了解這些觀點，領導者在做出指令時，就不再只是一時興起，成員也比較能夠接受，甚至會開始自行思考：「必須在○○之前完成，而且必須這麼做才行。」
