第一章
阿里巴巴的成功祕訣
The Self-Tuning Enterprise
中國電子商務巨人阿里巴巴如何運用演算法思維，不斷自我再造？本文說明阿里巴巴藉由不時重設願景、實驗新的商業模式、塑造機會和建立適應變化的組織結構，從只有18人的新創企業，成長為年營收八十億美元的商業帝國。
馬丁．瑞夫斯 Martin Reeves／曾鳴 Ming Zeng／阿敏．文賈拉 Amin Venjara
如果有一種演算法能告訴我們何時開發新的商業模式，或是應不應該開拓某個新市場，那該有多好！
如果我們說，確實有這樣一種演算法，就是在騙你。現實中沒有這種東西，而且我們估計可見的未來，也不會有演算法或其他形式的人工智慧，能回答這麼困難的策略問題。不過，我們確實認為，某種幾乎同樣有意思的東西正逐漸成熟，它能幫助組織應用演算法原則，不必組織高層提供方向，就能時常重新校準自身的商業模式、資源分配流程，以及組織結構。
這是刺激人的說法，但它是基於我們在Google、奈飛（Netflix）、亞馬遜（Amazon）、阿里巴巴（Alibaba）等網路公司觀察到的實際情況。這些公司已非常擅長利用反映無數個別顧客行為的即時資料，自動調整推薦給這些顧客的商品或內容。持續更新的推薦內容，是演算法決定的，但支持這些演算法的流程和技術，並不是什麼魔法：我們可以仔細分析，了解它們運作的方式，然後把這些技術訣竅應用在其他地方。這正是這些公司已經在做的事。
阿里巴巴剛成立時，中國的網際網路滲透率不到1％。雖然大多數人預期這個數字將會成長，成長的性質和形態卻難以預測。阿里巴巴因此奉行一種實驗性做法：無論何時，公司願景都是所有對未來的假設中，運作得最好的。公司領導階層不時因應市場的演變，重新評估公司的願景，以現實情況檢驗自己的設想，並據此作出適當的調整。
阿里巴巴早年的目標，是成為「服務中國小型出口公司的電子商務公司」。公司起初因此致力建設網站Alibaba.com，建立一個幫助中國公司把產品銷往國際市場的平台。但市場改變時，阿里巴巴的願景也隨之改變。隨著中國本地消費暴增，阿里巴巴看到拓展消費者市場的機會。公司因此在2003年創立線上市集淘寶網。阿里巴巴很快便意識到，中國消費者需要的，不僅是一個買賣商品的網站，還要強化對網路交易的信心，例如，能確定網路支付是安全的。
因此，2004年，阿里巴巴推出線上支付服務支付寶。支付寶提供第三方支付服務和商家評價系統，賦予線上交易透明和信任的要素，加快電子商務在中國的普及。這最終使得阿里巴巴在2008年再度改變願景，變成促進「中國電子商務生態系統的發展」。它開始提供更多基礎設施服務，包括雲端運算平台、微型貸款，以及智慧型物流平台。最近，阿里巴巴因應數位和實體管道的快速整合，重新校準願景。該公司刻意拿掉「電子商務」中「電子」這兩個字，如今的願景宣言簡化成：「我們致力建造未來的商務基礎設施。」
藉由不時調整企業願景，阿里巴巴不但得以快速、有效地回應新的市場現實，也塑造了消費者與企業互動的方式。
勇於嘗試各種商業模式
阿里巴巴如果不是很早便決心實驗各種商業模式，不可能建立幾乎涵蓋所有數位領域的業務組合。但該公司首度跨出B2B電子商務核心業務、創立淘寶網時，這個決定在公司內部曾引起激辯，因為這意味著公司必須與似乎戰無不勝的eBay正面競爭。為了盡可能減少干擾仍處於發育期的B2B業務，淘寶網以獨立公司的形式成立，有獨立的辦公室和資本──它是阿里巴巴與軟銀（Softbank）各占一半的合資公司。
在公司演化的每個重要關頭，阿里巴巴繼續產生新的商業模式選擇，並據此建立獨立的事業單位。實驗一段時間之後，針對最有希望的業務，公司會擴大它的規模，結束前景黯淡的業務，或是把它們重新融入集團中。例如，2006年時，阿里巴巴看到兩個趨勢，因此建立兩個事業單位。為了把握規模日增的B2C（企業對消費者）市場機會，阿里巴巴開始建立淘寶商城，為著名品牌提供一個賣東西給中國消費者的平台。這項業務最終發展為「天貓」，如今是阿里巴巴集團的一項重要業務。另外，因應「軟體即服務」（software-as-a-service）的熱潮，阿里巴巴創立「阿里軟件」（Alisoft）。但可能太早進入市場了，阿里軟件無法創造一款吸引到夠多顧客的超級成功軟體，集團因此在2009年結束業務。
阿里巴巴成功的另一關鍵因素，是公司有能力因應市場環境，調整自身的商業模式實驗率。例如，淘寶網創立後短短四年，便已占得超過80％的中國消費者線上市場，到2011年時，更已成為中國的一種成功典範。許多公司會認為，這種市場領導地位證明自身成功，並因此專注在優化這個成功模式上。但阿里巴巴認為，中國網民人口持續快速成長，以及消費者和零售商日益成熟，是市場變得更不確定，以及既有商業模式可能受到威脅的跡象。
公司內部再次激辯發展方向和商業模式。阿里巴巴選擇不仰賴由上而下的決定，而是多方壓注，讓市場選出贏家。2011年，公司把非常成功的淘寶分拆為三項獨立業務，它們對中國電子商務的前景各有不同看法：淘寶網致力於發展C2C（消費者對消費者）業務、天貓致力於B2C業務，而「一淘網」這個新的事業體，則致力於商品搜索。雖然結果可能是其中一種模式主導市場，阿里巴巴實際創造出在競爭激烈B2C市場占有率達60％的天貓、成為C2C市場領導業者淘寶網這兩項成功的大眾市場業務，以及一項強勁的利基市場業務：一淘網。
在成就達到高峰時加強業務實驗，與固有的管理觀念背道而馳，但對阿里巴巴來說，這是避免僵化和創造選項的必要動作。重新調校實驗方式和實驗率，對阿里巴巴把握新興市場趨勢的能力極為重要。
聚焦在把握和塑造策略機會，而不是方案的執行
在多變的環境中，業務方案可能很快便過時了。以阿里巴巴的例子來說，中國與其他地方的消費者期望變化，以及監理面的不確定性，使得前景難以預測。為了因應這種情況，阿里巴巴採用一種「重新規畫」的持續流程，不時依情況變化調整策略和戰術，而不是嚴謹地執行一個固定、具體的藍圖。
阿里巴巴確實有定期的規畫週期，業務部門主管和執行管理團隊每年第四季會重申自身的計畫。但大家都明白這只是一個起點。業務部門主管看到顯著的市場變化或新機會時，可以啟動「共創」流程，由包括資深業務主管、執行主管在內的員工，與顧客直接研擬新的業務方向。
在阿里巴巴，共創涉及四個步驟。首先是建立共同立場：首先，基於市場資料，以及顧客或員工的見解，看出未來變化的跡象，並且確保找到合適的人建立團隊。這通常是藉由一整天的工作完成。第二步，是了解顧客。工作人員直接與顧客探索演變中的需求或為難之處，然後藉由腦力激盪，想出或許可行的解決方案。第三步，是基於與顧客的討論，擬出一個行動方案。行動方案必須辨明一名支持這項計畫的領導人，把構想付諸實踐的支援團隊，以及可以達成任務的機制。最後一步，是在執行過程中不時收集顧客的回饋意見，而這些回饋意見，可能觸發新的共創流程。
共創流程凸顯自調型企業的自我導向性質。阿里巴巴的事業單位受市場現象刺激時，就能啟動共創流程，完全不必中央的授權或監督。雖然共創流程如今遵循一種成功的形態，每一次的共創，都會視具體情況適當調整。藉由建立與顧客保持交流的管道，阿里巴巴得以與市場同步演化。這種做法留下更多空間，讓創新從市場中冒出來，而不是由組織高層從上面壓下來。實際上，有些事若留給市場機制處理會較好，領導階層便會停止管理這些事。
提升組織的順應力
維持組織的彈性，是阿里巴巴非常重視的事。公司歷年經驗總結出一些重要教訓，例如，一開始便把隨時準備應變的心態融入公司文化中，是極為重要的。從早年開始，「擁抱變化」一直是阿里巴巴的六個核心價值觀之一。公司創辦人暨董事長馬雲經常向員工、投資人和顧客強調這個觀念。他說：「在資訊年代，變化是最好的均衡狀態。組織結構不可能是完美的，也不可能解決所有的問題。」這種心態，是阿里巴巴招聘員工時考慮的一項重要標準。公司在評估潛在員工時，不但是看技術能力，還要看他們在快速變化的環境下能否成功。
另一個重要教訓，是應主動追求變化，而不只是被動忍受。在傳統企業，組織變革往往藉由不常見的大型計畫執行。不時自我調整的企業，會盡可能避免這種高風險的一次性巨變。
2012年，阿里巴巴試行一種新做法，安排公司22名最高主管，輪流執掌公司多樣化的業務。當時有人擔心，這會破壞業務運作的連貫性，但這項方案成功了，部分原因在於公司要求主管把知識制度化，並轉移給其他主管。這項方案除了強化最高主管的技能外，還展現領導階層維持組織彈性的決心。因為成功了，公司便繼續執行這項方案，每年都會輪調部分高層主管。
阿里巴巴的成功祕訣
The Self-Tuning Enterprise
中國電子商務巨人阿里巴巴如何運用演算法思維，不斷自我再造？本文說明阿里巴巴藉由不時重設願景、實驗新的商業模式、塑造機會和建立適應變化的組織結構，從只有18人的新創企業，成長為年營收八十億美元的商業帝國。
馬丁．瑞夫斯 Martin Reeves／曾鳴 Ming Zeng／阿敏．文賈拉 Amin Venjara
如果有一種演算法能告訴我們何時開發新的商業模式，或是應不應該開拓某個新市場，那該有多好！
如果我們說，確實有這樣一種演算法，就是在騙你。現實中沒有這種東西，而且我們估計可見的未來，也不會有演算法或其他形式的人工智慧，能回答這麼困難的策略問題。不過，我們確實認為，某種幾乎同樣有意思的東西正逐漸成熟，它能幫助組織應用演算法原則，不必組織高層提供方向，就能時常重新校準自身的商業模式、資源分配流程，以及組織結構。
這是刺激人的說法，但它是基於我們在Google、奈飛（Netflix）、亞馬遜（Amazon）、阿里巴巴（Alibaba）等網路公司觀察到的實際情況。這些公司已非常擅長利用反映無數個別顧客行為的即時資料，自動調整推薦給這些顧客的商品或內容。持續更新的推薦內容，是演算法決定的，但支持這些演算法的流程和技術，並不是什麼魔法：我們可以仔細分析，了解它們運作的方式，然後把這些技術訣竅應用在其他地方。這正是這些公司已經在做的事。
阿里巴巴剛成立時，中國的網際網路滲透率不到1％。雖然大多數人預期這個數字將會成長，成長的性質和形態卻難以預測。阿里巴巴因此奉行一種實驗性做法：無論何時，公司願景都是所有對未來的假設中，運作得最好的。公司領導階層不時因應市場的演變，重新評估公司的願景，以現實情況檢驗自己的設想，並據此作出適當的調整。
阿里巴巴早年的目標，是成為「服務中國小型出口公司的電子商務公司」。公司起初因此致力建設網站Alibaba.com，建立一個幫助中國公司把產品銷往國際市場的平台。但市場改變時，阿里巴巴的願景也隨之改變。隨著中國本地消費暴增，阿里巴巴看到拓展消費者市場的機會。公司因此在2003年創立線上市集淘寶網。阿里巴巴很快便意識到，中國消費者需要的，不僅是一個買賣商品的網站，還要強化對網路交易的信心，例如，能確定網路支付是安全的。
因此，2004年，阿里巴巴推出線上支付服務支付寶。支付寶提供第三方支付服務和商家評價系統，賦予線上交易透明和信任的要素，加快電子商務在中國的普及。這最終使得阿里巴巴在2008年再度改變願景，變成促進「中國電子商務生態系統的發展」。它開始提供更多基礎設施服務，包括雲端運算平台、微型貸款，以及智慧型物流平台。最近，阿里巴巴因應數位和實體管道的快速整合，重新校準願景。該公司刻意拿掉「電子商務」中「電子」這兩個字，如今的願景宣言簡化成：「我們致力建造未來的商務基礎設施。」
藉由不時調整企業願景，阿里巴巴不但得以快速、有效地回應新的市場現實，也塑造了消費者與企業互動的方式。
勇於嘗試各種商業模式
阿里巴巴如果不是很早便決心實驗各種商業模式，不可能建立幾乎涵蓋所有數位領域的業務組合。但該公司首度跨出B2B電子商務核心業務、創立淘寶網時，這個決定在公司內部曾引起激辯，因為這意味著公司必須與似乎戰無不勝的eBay正面競爭。為了盡可能減少干擾仍處於發育期的B2B業務，淘寶網以獨立公司的形式成立，有獨立的辦公室和資本──它是阿里巴巴與軟銀（Softbank）各占一半的合資公司。
在公司演化的每個重要關頭，阿里巴巴繼續產生新的商業模式選擇，並據此建立獨立的事業單位。實驗一段時間之後，針對最有希望的業務，公司會擴大它的規模，結束前景黯淡的業務，或是把它們重新融入集團中。例如，2006年時，阿里巴巴看到兩個趨勢，因此建立兩個事業單位。為了把握規模日增的B2C（企業對消費者）市場機會，阿里巴巴開始建立淘寶商城，為著名品牌提供一個賣東西給中國消費者的平台。這項業務最終發展為「天貓」，如今是阿里巴巴集團的一項重要業務。另外，因應「軟體即服務」（software-as-a-service）的熱潮，阿里巴巴創立「阿里軟件」（Alisoft）。但可能太早進入市場了，阿里軟件無法創造一款吸引到夠多顧客的超級成功軟體，集團因此在2009年結束業務。
阿里巴巴成功的另一關鍵因素，是公司有能力因應市場環境，調整自身的商業模式實驗率。例如，淘寶網創立後短短四年，便已占得超過80％的中國消費者線上市場，到2011年時，更已成為中國的一種成功典範。許多公司會認為，這種市場領導地位證明自身成功，並因此專注在優化這個成功模式上。但阿里巴巴認為，中國網民人口持續快速成長，以及消費者和零售商日益成熟，是市場變得更不確定，以及既有商業模式可能受到威脅的跡象。
公司內部再次激辯發展方向和商業模式。阿里巴巴選擇不仰賴由上而下的決定，而是多方壓注，讓市場選出贏家。2011年，公司把非常成功的淘寶分拆為三項獨立業務，它們對中國電子商務的前景各有不同看法：淘寶網致力於發展C2C（消費者對消費者）業務、天貓致力於B2C業務，而「一淘網」這個新的事業體，則致力於商品搜索。雖然結果可能是其中一種模式主導市場，阿里巴巴實際創造出在競爭激烈B2C市場占有率達60％的天貓、成為C2C市場領導業者淘寶網這兩項成功的大眾市場業務，以及一項強勁的利基市場業務：一淘網。
在成就達到高峰時加強業務實驗，與固有的管理觀念背道而馳，但對阿里巴巴來說，這是避免僵化和創造選項的必要動作。重新調校實驗方式和實驗率，對阿里巴巴把握新興市場趨勢的能力極為重要。
聚焦在把握和塑造策略機會，而不是方案的執行
在多變的環境中，業務方案可能很快便過時了。以阿里巴巴的例子來說，中國與其他地方的消費者期望變化，以及監理面的不確定性，使得前景難以預測。為了因應這種情況，阿里巴巴採用一種「重新規畫」的持續流程，不時依情況變化調整策略和戰術，而不是嚴謹地執行一個固定、具體的藍圖。
阿里巴巴確實有定期的規畫週期，業務部門主管和執行管理團隊每年第四季會重申自身的計畫。但大家都明白這只是一個起點。業務部門主管看到顯著的市場變化或新機會時，可以啟動「共創」流程，由包括資深業務主管、執行主管在內的員工，與顧客直接研擬新的業務方向。
在阿里巴巴，共創涉及四個步驟。首先是建立共同立場：首先，基於市場資料，以及顧客或員工的見解，看出未來變化的跡象，並且確保找到合適的人建立團隊。這通常是藉由一整天的工作完成。第二步，是了解顧客。工作人員直接與顧客探索演變中的需求或為難之處，然後藉由腦力激盪，想出或許可行的解決方案。第三步，是基於與顧客的討論，擬出一個行動方案。行動方案必須辨明一名支持這項計畫的領導人，把構想付諸實踐的支援團隊，以及可以達成任務的機制。最後一步，是在執行過程中不時收集顧客的回饋意見，而這些回饋意見，可能觸發新的共創流程。
共創流程凸顯自調型企業的自我導向性質。阿里巴巴的事業單位受市場現象刺激時，就能啟動共創流程，完全不必中央的授權或監督。雖然共創流程如今遵循一種成功的形態，每一次的共創，都會視具體情況適當調整。藉由建立與顧客保持交流的管道，阿里巴巴得以與市場同步演化。這種做法留下更多空間，讓創新從市場中冒出來，而不是由組織高層從上面壓下來。實際上，有些事若留給市場機制處理會較好，領導階層便會停止管理這些事。
提升組織的順應力
維持組織的彈性，是阿里巴巴非常重視的事。公司歷年經驗總結出一些重要教訓，例如，一開始便把隨時準備應變的心態融入公司文化中，是極為重要的。從早年開始，「擁抱變化」一直是阿里巴巴的六個核心價值觀之一。公司創辦人暨董事長馬雲經常向員工、投資人和顧客強調這個觀念。他說：「在資訊年代，變化是最好的均衡狀態。組織結構不可能是完美的，也不可能解決所有的問題。」這種心態，是阿里巴巴招聘員工時考慮的一項重要標準。公司在評估潛在員工時，不但是看技術能力，還要看他們在快速變化的環境下能否成功。
另一個重要教訓，是應主動追求變化，而不只是被動忍受。在傳統企業，組織變革往往藉由不常見的大型計畫執行。不時自我調整的企業，會盡可能避免這種高風險的一次性巨變。
2012年，阿里巴巴試行一種新做法，安排公司22名最高主管，輪流執掌公司多樣化的業務。當時有人擔心，這會破壞業務運作的連貫性，但這項方案成功了，部分原因在於公司要求主管把知識制度化，並轉移給其他主管。這項方案除了強化最高主管的技能外，還展現領導階層維持組織彈性的決心。因為成功了，公司便繼續執行這項方案，每年都會輪調部分高層主管。
