讓全體員工共同參與經營
阿米巴經營是京瓷創辦人，稻盛和夫名譽董事長根據自身企業經營的實際經驗所研究出來的經營手法，並以「經營並非只由部分經營高層執行，應由全體員工共同執行」的理念貫徹其中。
這個經營手法的最大特徵，就是將獲利部門細分成五至十人的小型單位（變形蟲），以各自獨立核算的方式經營，如同一間間的小公司。各變形蟲小組的營業額、利潤、成本費用等收支，在每個月結束後直接統計，並向全體員工公開。透過這種方式，經營者便能清楚明白每個部門的營業額狀況，而員工們也得以知道自己對公司究竟有多少貢獻。如此一來，每一位員工就會對公司利潤有所意識，進而產生為公司創造利潤的渴望與責任心。
各變形蟲小組都有一位組長。組長一面集結組織成員的智慧，一面以經營者的姿態掌好收支的舵，高呼「營業額最大化、成本最小化」的口號，與所有成員同心合力達成經營目標。這就是阿米巴經營所提倡的，由全體員工共同參與的經營面貌。
組長要經營好自己所負責的變形蟲小組，必須將組織的情況轉化成數字來評估。不過，相關資訊若全靠組長自己蒐集，是有難度的。因此，在引進阿米巴經營時，有必要設立經營管理部門，即負責蒐集經營資訊、經加工彙整成簡明易懂的形式後，再提供給組長。至於需要蒐集的資訊則包括：當月營業額或生產等計畫的進展、材料的價格、產品的接單情形、每個月的租金．折舊費．水電瓦斯費、員工的工作狀況（工作時數），以及營業額扣除成本費用後的獲利等。每一項資訊，都運用資訊系統即時掌握，彙整成無須會計或經營知識就可以看懂的形式，提供給每位組長。
你的公司是由誰來創造利潤？
阿米巴經營的名字，是取自屬於單細胞原生生物的變形蟲（amoeba）。
變形蟲會因應環境的變化，一面改變外形，一面反覆進行分裂作用。由於牠的模樣與我們在京瓷所採用的經營模式十分相似，所以命名為阿米巴經營。在阿米巴經營的體系下，基於組長的判斷或需求，各變形蟲小組間可相互調度人力支援；這不僅促使組織的組成人數時有變化，也讓業務手法得以不斷吸收各變形蟲小組的創意巧思，一再進化。像這樣，末端的組織秉持著良好的自律，隨時調整組織的型態和工作方式，迅速因應環境變化的企業經營模式，正是我們以阿米巴經營的名來命名的緣由。我們認為企業經營的首要的事，就是保障員工們的生活。換句話說，我們視企業為一個大家庭，這不也是在漫長的歷史中，透過結黨群居存活下來的人類所形成的組織的應有型態嗎？同時，為了保障員工的生活，企業必須維持永續經營（going concern），也因此非創造出利潤不可，追根究柢，所謂的經營就是「創造利潤」。為此，經營者有必要提供一個能夠讓每位員工努力朝擴大利潤的經營目標邁進的環境，得以實現這個願景的就是阿米巴經營。
在此，問大家一個問題：
「你的公司是由誰來創造利潤？」
有辦法立即回答這個問題的經營者想必不多。
無論哪個企業，都在追求營業額的擴增和成本費用的縮減，但是，公司的體系卻往往無法讓人仔細看清損益的狀況。譬如以製造業者為例，製造部門有預定成本和經費預算，就在這當中不停修正。至於損益狀況是否吻合，唯有等到營業部門向顧客銷售產品後，全公司在處理決算時才會知曉。不僅如此，在此所計算出來的獲利（或損失）額，也無法明確辨別出哪部分是屬於製造部門的獲利、哪部分又是屬於營業部門的獲利。
如果獲利夠多，或許不會造成什麼大問題，不過，要是公司沒有獲利，這又該歸屬於誰的責任呢？製造部門會說：「我們都有努力在削減預定成本，應該是營業部門以令人難以置信的低價銷售，所以才會沒有利潤可賺吧？」另一方面，營業部門則會表示：「話雖這麼說，我們也得考量到市價（market price）啊。訂價若沒有與市價趨於一致，根本不會有人買。」像這樣，雙方便開始爭論不休。再者，由於必須等到結算後才會知道是否有損失，因此也無法立即擬定對策，以致虧損不斷擴大。
透過公司內部買賣來實現變型蟲小組的獨立損益管理
一旦引進阿米巴經營，製造部門也看得見利潤。製造業正因為是透過製造產品來賺取利潤，才被稱為製造業，所以無論是在製造產品或銷售產品時，都需要考量到利潤。在此，為了讓各部門的損益狀況更為明確，因而採用了「公司內部買賣」的獨特機制。所謂的公司內部買賣，就是將各個變形蟲小組視為一間公司，如有產品在各部門組織間移動，則須用公司內部買賣的機制來處理。變形蟲小組的生產總額（銷售總額），是由銷售給公司內部其他變形蟲小組的「內部賣出」和銷售給公司外部的「外部出貨」的合計總額，扣除「內部買入」所得來的。由這項生產總額再扣除與製造相關的成本費用（花費），便可得知結算獲利（獲利）。
成本為「材料成本」、「外包加工費」和「電費」等的直接成本，以及「總公司費用」、「製造費用」、「銷售手續費」和「利息」等的間接成本的合計總額。以製造業者為例，產品的生產額計入「製造變形蟲小組」，負責銷售的「營業變形蟲小組」則須收取約占銷售額五至一○％的手續費。因此，「製造變形蟲小組」的成本費用就多了一項「銷售手續費」。再者，總公司費用、製造費用，以及管理部門或研究開發部門等沒有收入的非獲利部門的成本，也由獲利部門的變形蟲小組適度分擔。
另一方面，人事費並沒有包含在成本費用中。因為組織規模縮小，個人的薪資很容易被看出。薪資一旦被公開，職場的氣氛就很容易惡化。所以，改用由結算獲利（獲利金額）除去總工時（變形蟲小組全體員工的工時）算出的「每一小時附加價值（大多簡稱為每一小時獲利）」做為指標，掌握利潤的狀況。
明確訂立出肩負獲利責任的部門，由全體員工同心合力來增加利潤，這便是阿米巴經營的目的。阿米巴經營採用「各部門獨立核算制度」，使用形式類似家計簿、名為「每一小時獲利表」的報表，即時詳列管理各變形蟲小組的營業額、利潤、成本費用和工時等細目。另外，在金錢和物品有流動時，例如：變形蟲小組間有公司內部買賣，或外部出貨、透過採購部門購入原材料等，一定得開立傳票，並遵守「一對一原則」。傳票上所記載的資訊正是用來推測各變形蟲小組的材料，即時開立正確的傳票，乃是實施阿米巴經營不可欠缺的一環。每一小時獲利表不使用會計科目，而是設計成簡明易懂的管理會計格式。到目前為止的說明，若是精通會計的人，想必已注意到阿米巴經營所採用的核算管理，是屬於「管理會計」的一種。會計除了有遵循會計標準和會計相關法規、以對外報告為目的的「財務會計」，還有以提供資訊協助經營者做出決策和管理為目的的「管理會計」。要看懂由財務會計所製成的損益表，必須要有簿記和會計的知識。不過，每一小時獲利表的形式如同家計簿一般，清楚明列出各變形蟲小組的損益狀況，就算沒有專門知識也可以看得懂。藉由呈現在獲利表上的數字來了解自己的實力，帶領成員一同腦力激盪，想辦法提升每一小時的附加價值，正是領導人的工作。
這些資訊由經營管理部門以一個月為單位做統計，並於月末公開當月的營業額、總生產、成本費用、結算獲利（獲利金額），以及每一小時的附加價值等數據。
每一小時的附加價值，在變形蟲小組的損益管理上，是一個相當方便的指標。簡單來說，就是由所賺取的錢扣除所使用的錢，然後再除以工作時數而得出的數據。無論組織人數為五人或十人，由於是除以整個組織的總工時，因此可做為所有變形蟲小組的共同指標。
然而，在每一小時的人事費（總人事費／總工時）為三千日圓的職場，每一小時的附加價值若僅有二千日圓，這就表示該部門員工連自己的薪資也沒賺到，大家自然會更加奮發圖強。相反的，若是得到較高的數據，則可具體明白自己賺了○○萬日圓的利潤，進而提升領導人和成員們的士氣。
管理會計與財務會計的關係
雖說阿米巴經營是屬於管理會計的一大型態，但仍與財務會計有所關聯；二者在營業額、成本費用，以及（人事費計算在內的）稅前淨益上均為一致。
上圖為引進阿米巴經營的企業的組織階層圖範例。製造本部由部、課和組所組成，並將組的部分變形蟲化。於該企業中，將隸屬各課的變形蟲小組的每月獲利表加總起來，就是課的獲利表；接著，再將各課的獲利表加總起來，就是部門的獲利表。如此這般，最後再將製造本部、營業本部和總公司部門等各本部的獲利表加總起來，就是公司整體的每月獲利管理表（說得更清楚些，由於人事費沒有列入獲利計算，將獲利表的結算獲利扣除人事費後所得的數據，將與財務會計的稅前淨益一致）。如此一來，無論是經營高層、事業部經理，還是變形蟲小組組長，都能以獲利管理表為中心來經營。換句話說，對高層而言最為重要的獲利目標，也是變形蟲小組組長最重要的達成目標。因此，公司的經營會議也是根據這些獲利管理表來進行討論。
所示，將分成四階層來進行（階層數按企業規模而異）。經營會議是以總經理以下的分層，即各本部經理為中心，透過數字報告各本部的經營狀況和未來的展望。第一階層為事業本部的內部會議，由製造本部和營業本部聯合提出業績展望的報告，並相互討論雙方所共有的課題及對策。第二階層為各本部的內部會議，出席者為部門經理，而課長階級有時也會依狀況出席。第三階層為部門經理和各課科長的會議，針對公司的方針，檢討自己所屬部門和各課的因應之道。至於第四階層的會議，則是由課長向各股長或變形蟲小組組長徹底執行公司的方針。
像這樣，透過各階層的會議，讓經營高層與現場員工都能共同享有資訊。關鍵就在於，各階層的會議都必須以「利潤」為中心來討論有關經營的議題。這正是京瓷自創業以來，即便在動盪不安的環境下，也從未有過虧損，得以順利成長的原動力。
阿米巴經營是京瓷創辦人，稻盛和夫名譽董事長根據自身企業經營的實際經驗所研究出來的經營手法，並以「經營並非只由部分經營高層執行，應由全體員工共同執行」的理念貫徹其中。
這個經營手法的最大特徵，就是將獲利部門細分成五至十人的小型單位（變形蟲），以各自獨立核算的方式經營，如同一間間的小公司。各變形蟲小組的營業額、利潤、成本費用等收支，在每個月結束後直接統計，並向全體員工公開。透過這種方式，經營者便能清楚明白每個部門的營業額狀況，而員工們也得以知道自己對公司究竟有多少貢獻。如此一來，每一位員工就會對公司利潤有所意識，進而產生為公司創造利潤的渴望與責任心。
各變形蟲小組都有一位組長。組長一面集結組織成員的智慧，一面以經營者的姿態掌好收支的舵，高呼「營業額最大化、成本最小化」的口號，與所有成員同心合力達成經營目標。這就是阿米巴經營所提倡的，由全體員工共同參與的經營面貌。
組長要經營好自己所負責的變形蟲小組，必須將組織的情況轉化成數字來評估。不過，相關資訊若全靠組長自己蒐集，是有難度的。因此，在引進阿米巴經營時，有必要設立經營管理部門，即負責蒐集經營資訊、經加工彙整成簡明易懂的形式後，再提供給組長。至於需要蒐集的資訊則包括：當月營業額或生產等計畫的進展、材料的價格、產品的接單情形、每個月的租金．折舊費．水電瓦斯費、員工的工作狀況（工作時數），以及營業額扣除成本費用後的獲利等。每一項資訊，都運用資訊系統即時掌握，彙整成無須會計或經營知識就可以看懂的形式，提供給每位組長。
你的公司是由誰來創造利潤？
阿米巴經營的名字，是取自屬於單細胞原生生物的變形蟲（amoeba）。
變形蟲會因應環境的變化，一面改變外形，一面反覆進行分裂作用。由於牠的模樣與我們在京瓷所採用的經營模式十分相似，所以命名為阿米巴經營。在阿米巴經營的體系下，基於組長的判斷或需求，各變形蟲小組間可相互調度人力支援；這不僅促使組織的組成人數時有變化，也讓業務手法得以不斷吸收各變形蟲小組的創意巧思，一再進化。像這樣，末端的組織秉持著良好的自律，隨時調整組織的型態和工作方式，迅速因應環境變化的企業經營模式，正是我們以阿米巴經營的名來命名的緣由。我們認為企業經營的首要的事，就是保障員工們的生活。換句話說，我們視企業為一個大家庭，這不也是在漫長的歷史中，透過結黨群居存活下來的人類所形成的組織的應有型態嗎？同時，為了保障員工的生活，企業必須維持永續經營（going concern），也因此非創造出利潤不可，追根究柢，所謂的經營就是「創造利潤」。為此，經營者有必要提供一個能夠讓每位員工努力朝擴大利潤的經營目標邁進的環境，得以實現這個願景的就是阿米巴經營。
在此，問大家一個問題：
「你的公司是由誰來創造利潤？」
有辦法立即回答這個問題的經營者想必不多。
無論哪個企業，都在追求營業額的擴增和成本費用的縮減，但是，公司的體系卻往往無法讓人仔細看清損益的狀況。譬如以製造業者為例，製造部門有預定成本和經費預算，就在這當中不停修正。至於損益狀況是否吻合，唯有等到營業部門向顧客銷售產品後，全公司在處理決算時才會知曉。不僅如此，在此所計算出來的獲利（或損失）額，也無法明確辨別出哪部分是屬於製造部門的獲利、哪部分又是屬於營業部門的獲利。
如果獲利夠多，或許不會造成什麼大問題，不過，要是公司沒有獲利，這又該歸屬於誰的責任呢？製造部門會說：「我們都有努力在削減預定成本，應該是營業部門以令人難以置信的低價銷售，所以才會沒有利潤可賺吧？」另一方面，營業部門則會表示：「話雖這麼說，我們也得考量到市價（market price）啊。訂價若沒有與市價趨於一致，根本不會有人買。」像這樣，雙方便開始爭論不休。再者，由於必須等到結算後才會知道是否有損失，因此也無法立即擬定對策，以致虧損不斷擴大。
透過公司內部買賣來實現變型蟲小組的獨立損益管理
一旦引進阿米巴經營，製造部門也看得見利潤。製造業正因為是透過製造產品來賺取利潤，才被稱為製造業，所以無論是在製造產品或銷售產品時，都需要考量到利潤。在此，為了讓各部門的損益狀況更為明確，因而採用了「公司內部買賣」的獨特機制。所謂的公司內部買賣，就是將各個變形蟲小組視為一間公司，如有產品在各部門組織間移動，則須用公司內部買賣的機制來處理。變形蟲小組的生產總額（銷售總額），是由銷售給公司內部其他變形蟲小組的「內部賣出」和銷售給公司外部的「外部出貨」的合計總額，扣除「內部買入」所得來的。由這項生產總額再扣除與製造相關的成本費用（花費），便可得知結算獲利（獲利）。
成本為「材料成本」、「外包加工費」和「電費」等的直接成本，以及「總公司費用」、「製造費用」、「銷售手續費」和「利息」等的間接成本的合計總額。以製造業者為例，產品的生產額計入「製造變形蟲小組」，負責銷售的「營業變形蟲小組」則須收取約占銷售額五至一○％的手續費。因此，「製造變形蟲小組」的成本費用就多了一項「銷售手續費」。再者，總公司費用、製造費用，以及管理部門或研究開發部門等沒有收入的非獲利部門的成本，也由獲利部門的變形蟲小組適度分擔。
另一方面，人事費並沒有包含在成本費用中。因為組織規模縮小，個人的薪資很容易被看出。薪資一旦被公開，職場的氣氛就很容易惡化。所以，改用由結算獲利（獲利金額）除去總工時（變形蟲小組全體員工的工時）算出的「每一小時附加價值（大多簡稱為每一小時獲利）」做為指標，掌握利潤的狀況。
明確訂立出肩負獲利責任的部門，由全體員工同心合力來增加利潤，這便是阿米巴經營的目的。阿米巴經營採用「各部門獨立核算制度」，使用形式類似家計簿、名為「每一小時獲利表」的報表，即時詳列管理各變形蟲小組的營業額、利潤、成本費用和工時等細目。另外，在金錢和物品有流動時，例如：變形蟲小組間有公司內部買賣，或外部出貨、透過採購部門購入原材料等，一定得開立傳票，並遵守「一對一原則」。傳票上所記載的資訊正是用來推測各變形蟲小組的材料，即時開立正確的傳票，乃是實施阿米巴經營不可欠缺的一環。每一小時獲利表不使用會計科目，而是設計成簡明易懂的管理會計格式。到目前為止的說明，若是精通會計的人，想必已注意到阿米巴經營所採用的核算管理，是屬於「管理會計」的一種。會計除了有遵循會計標準和會計相關法規、以對外報告為目的的「財務會計」，還有以提供資訊協助經營者做出決策和管理為目的的「管理會計」。要看懂由財務會計所製成的損益表，必須要有簿記和會計的知識。不過，每一小時獲利表的形式如同家計簿一般，清楚明列出各變形蟲小組的損益狀況，就算沒有專門知識也可以看得懂。藉由呈現在獲利表上的數字來了解自己的實力，帶領成員一同腦力激盪，想辦法提升每一小時的附加價值，正是領導人的工作。
這些資訊由經營管理部門以一個月為單位做統計，並於月末公開當月的營業額、總生產、成本費用、結算獲利（獲利金額），以及每一小時的附加價值等數據。
每一小時的附加價值，在變形蟲小組的損益管理上，是一個相當方便的指標。簡單來說，就是由所賺取的錢扣除所使用的錢，然後再除以工作時數而得出的數據。無論組織人數為五人或十人，由於是除以整個組織的總工時，因此可做為所有變形蟲小組的共同指標。
然而，在每一小時的人事費（總人事費／總工時）為三千日圓的職場，每一小時的附加價值若僅有二千日圓，這就表示該部門員工連自己的薪資也沒賺到，大家自然會更加奮發圖強。相反的，若是得到較高的數據，則可具體明白自己賺了○○萬日圓的利潤，進而提升領導人和成員們的士氣。
管理會計與財務會計的關係
雖說阿米巴經營是屬於管理會計的一大型態，但仍與財務會計有所關聯；二者在營業額、成本費用，以及（人事費計算在內的）稅前淨益上均為一致。
上圖為引進阿米巴經營的企業的組織階層圖範例。製造本部由部、課和組所組成，並將組的部分變形蟲化。於該企業中，將隸屬各課的變形蟲小組的每月獲利表加總起來，就是課的獲利表；接著，再將各課的獲利表加總起來，就是部門的獲利表。如此這般，最後再將製造本部、營業本部和總公司部門等各本部的獲利表加總起來，就是公司整體的每月獲利管理表（說得更清楚些，由於人事費沒有列入獲利計算，將獲利表的結算獲利扣除人事費後所得的數據，將與財務會計的稅前淨益一致）。如此一來，無論是經營高層、事業部經理，還是變形蟲小組組長，都能以獲利管理表為中心來經營。換句話說，對高層而言最為重要的獲利目標，也是變形蟲小組組長最重要的達成目標。因此，公司的經營會議也是根據這些獲利管理表來進行討論。
所示，將分成四階層來進行（階層數按企業規模而異）。經營會議是以總經理以下的分層，即各本部經理為中心，透過數字報告各本部的經營狀況和未來的展望。第一階層為事業本部的內部會議，由製造本部和營業本部聯合提出業績展望的報告，並相互討論雙方所共有的課題及對策。第二階層為各本部的內部會議，出席者為部門經理，而課長階級有時也會依狀況出席。第三階層為部門經理和各課科長的會議，針對公司的方針，檢討自己所屬部門和各課的因應之道。至於第四階層的會議，則是由課長向各股長或變形蟲小組組長徹底執行公司的方針。
像這樣，透過各階層的會議，讓經營高層與現場員工都能共同享有資訊。關鍵就在於，各階層的會議都必須以「利潤」為中心來討論有關經營的議題。這正是京瓷自創業以來，即便在動盪不安的環境下，也從未有過虧損，得以順利成長的原動力。
