第一章 想成長10,000倍業績，就得改變看問題的角度
你提案時，是否只談理論卻沒考慮第一線的需求？
四十二歲的花山將太從知名國立大學畢業後，進入設備製造廠商的財務部門工作。他勤奮學習，擁有條理分明的思考和簡報能力，主管給予他極高的評價。在同期進入公司的員工中，他率先以卓越的成績晉升為課長，被認為是未來領導財務部的明日之星，並受到部屬的尊敬與憧憬。
然而，事業看似一帆風順的花山，最近開始出現問題的徵兆。上個月，社長要求財務部提出A事業部庫存率過高的解決對策，東口經理便將這項課題交給花山負責。
於是，花山立刻著手調查各商品的庫存水準（Stock Level，指商品在生產廠商、批發商和零售商倉庫中的數量，是瞭解商品供需狀況的指標）和周轉率（Stock Turnover，指商品從入庫到售出經過的時間和效率），將熱銷商品和非熱銷商品分類後，確認非熱銷商品的庫存量。結果發現，有七成的庫存都是非熱銷商品。
花山將資料整理成投影片，歸納出兩項提案：廢止非熱銷商品，或是改採收到訂單後再生產的模式。如此一來，便能減少七成的庫存。在當月的經營會議上，花山親自向經營高階發表簡報，並透過實際的數據資料，說明減少庫存率的解決方案。
簡報結束後，花山看著高階主管們的表情，覺得他們應該非常讚賞自己的簡報。但就在此時，業務部經理松本突然舉手發言：「花山，你難道不知道，正因為有這些非熱銷商品，經銷店才願意銷售我們的熱銷商品嗎？比如你剛剛提出的商品X，要是廢止這項商品，或是改成收到訂單後才生產，經銷店L和M就會改用同業的N公司商品。你如果不先瞭解一下銷售點的實際狀況再提案，我們會很困擾。」
花山雖然有一瞬間卻步，但又立刻重新振作，並告訴自己不能在這裡退縮。他回答：「我只是就目前商品庫存的狀況進行說明，至於和經銷店之間的關係，是業務部應該考量的。社長認為A事業部的庫存過高，但實際上要將庫存削減到什麼程度，我認為應該由高層來做裁斷。」
接著，以說話毒辣著稱的企劃主管墨田董事，也突然插話：「花山，關於庫存的問題，不能只看商品熱不熱銷，同時也要考量，這會對使用者和經銷店帶來什麼樣的影響，此外，也牽涉到零件和商品在哪裡生產、由誰配送。你有針對使用者或經銷店的實際狀態，或是價值鏈的型態進行檢討嗎？」花山說：「沒有，因為這是財務部經理一個月前臨時給我的指示，我原本的工作也相當忙碌，還沒辦法深入探討這個部分。」
這時，財務部經理東口說：「確實如松本經理和墨田董事所言，這次提案考慮得不夠周延。請等我們和業務部和生產部討論過後，再針對這個問題重新提案，不知道各位覺得如何？」
■花山的分析哪裡出了問題？
自從這次提案報告之後，財務部經理東口和花山的關係便產生裂痕。下班後的聚會上，花山在部屬面前公然批判東口：「經理明明事前就看過我的提案，還說做得很好，想不到松本經理和墨田董事只是提出一些不同的意見，他就一副都是我們的錯一樣，馬上退讓。在這種沒有原則的人底下，真的超難做事的。」
另一方面，東口經理和財務董事須山之間，也出現這樣的對話：
東口說：「須山董事，上次那件事真是給您添麻煩了。我以為花山事先跟業務部和生產部討論過，才做出那樣的結論。我沒做好確認，真的非常抱歉。」
須山說：「花山的學習能力雖然很強，但有點太仰賴理論，都不顧前線的實際狀況。你要多多指導一下啊！」
【練習1-1】思考主管期望看到怎樣的提案
請想一想，花山的做法哪裡出了問題？
如果你是花山，要針對這個問題重新提案，會從哪裡著手呢？
思考重點》從經營者角度看問題
首先，看看花山的思考模式。以下是花山的回想：
「我從財務部的觀點出發，第一個想到的，當然是比較個別商品的庫存量與周轉率，並找出庫存過多的商品。我從『熱銷與否』的角度切入，發現非熱銷商品佔庫存的七成，因此才提案廢止非熱銷商品，或是改採收到訂單後再生產的模式。
「從財務人員的角度來看，這是十分正確的做法，方法本身沒有問題，而且東口經理也說做得很好。如果要說有什麼不足的地方，應該是沒有事先和松本經理與墨田董事等高層主管達成共識。但若事先告知業務部的松本經理，這個提案一開始就會胎死腹中。如此一來，說不定無法對社長交代。
「我雖然也認同墨田董事的說法，但那是因為業務部和生產部沒有做好份內工作，才會造成這些問題，財務部的職責是指出庫存過多的問題，而不是幫他們想對策、擦屁股。」以花山的立場來看，這樣思考或許合情合理。但這種思考角度，恐怕永遠無法實現社長降低庫存率的期望。那麼，稍微改變一下觀點，從社長的角度來看花山的做法，會是什麼樣子呢？
■從經營者的角度來看，花山的解決對策破洞百出
以財務分析的角度來看，花山的方法並沒有錯，但在A事業部商品庫存過多的問題上，光是提出庫存資料，並無法改善問題。
就像墨田董事所說的，交貨時間和商品種類，都必須滿足使用者或經銷店的需求，同時也要考慮到最合適的生產地區與物流體制，否則無法解決問題。而且，這個問題會讓業務部和生產部產生利害關係，如果讓每個部門各自思考解決對策，根本沒有意義。
聽說花山是背負財務部未來的人才，我原本期待他可以站在經營者的角度，領導各部門，找出對公司最適合的解決方案，看來是我的期望太高了。
我們公司的財務部，不擅長從經營者的觀點來思考財務問題。須山董事和東口經理都有一樣的問題，如果放著花山沒有特意栽培，他有一天也會變成那樣。我聽說花山雖然勤奮學習，擅長理論和分析架構，但不夠瞭解實務狀況，果然和傳聞一樣。
■定義問題的觀點不同，答案也會截然不同
各位應該已經發現，花山和社長眼中的世界截然不同，因為他們看待事物的角度完全不一樣。社長給財務部的課題是：「從財務的角度，改善事業部A商品庫存過高的問題。」花山解釋為：「分析庫存現狀，找出庫存量過高的商品。」
但社長真正的意思是：「由作為經營管理部門之一的財務部，用數據整合利害關係對立的個別部門，從公司整體的角度，提出可行的改善對策。」
換句話說，花山只從「自己能力範圍內」的觀點來定義問題，社長則是以「提升企業價值，找出解決對策」的觀點來定義問題。兩者有很大的差異。
如何擴大視野？跟著本田創辦人這樣做！
經營管理擁有多重面向，我們必須全面性地瞭解市場結構、定位、價值鏈和獲利結構的關係。
圖1是企業價值產生的機制。只要掌握市場結構，思考應該鎖定哪些客群、提供顧客何種價值，即可試算出未來顧客數與顧客的消費力，也能估算業績提升的潛力。在思考要為顧客提供什麼樣的價值時，若能釐清自家公司的優勢，就可大致抵定事業結構與價值鏈，成本結構也會自然成形。確定業績和成本結構之後，便可推估企業價值。
若將市場、事業和獲利結構分開討論，沒有任何意義。思考上述三者的關聯，才能得知如何創造企業價值。舉例來說，想像「如果改變製造過程（事業結構），成本結構會有何變化」、「這樣的變動，會對品質、成本和交期帶來什麼樣的影響，以及是否可能改變自家公司在市場上的定位（市場結構）」、「這些改變能提升多少市佔率和業績」等。能在腦中模擬想像的人，才有能力談論企業價值。
思考對策時，應該檢視問題背後的各種機制，全面性而非片面地探討問題，否則一旦擴大視野，就會出現破綻。花山在經營會議上面臨的，正是這種狀況。
■本田汽車的創辦人，從多個面向思考商品設計會帶來的影響
接下來介紹本田汽車（HONDA）的創辦人本田宗一郎的著作《爽快啊，人生！》，從該書中可以窺見本田宗一郎的獨特觀點。比如說，他對某項企業普遍的做法：「向顧客做問卷調查後，再進行商品企劃」，抱持疑問。他認為，問卷調查的目的若是為了「驗證自己的假說，是否能引起顧客的共鳴」，還可以理解，但如果沒有任何假說，就直接問顧客想要什麼樣的商品，這等於放棄經營。
他在書中的論述如下：
「若其他製造商直接對顧客做問卷調查，肯定會有許多顧客回答：『像Dream（本田的重型機車車款）一樣的造型好像不錯。』果不其然，市面上越來越多仿造我們家商品的設計。明明也可以使用管狀框架，有些製造商卻勉強模仿我們的壓鑄框架。我之所以不使用管狀框架，是為了避免細部零件變多，導致商品變重、性能變差。然而，即便他廠勉強模仿我的做法也沒有意義，因為生產規模不同，折舊率也完全不一樣，一味模仿做不了生意。符合自家公司的成本條件，各自下工夫，才稱得上是真正的製造商。」
讀完這個章節，可得知本田宗一郎是從多個面向，去理解商品的設計如何影響性能、顧客接受度、銷售量、製造過程和成本結構。壓製框架的設計可以提升商品性能，讓商品看起來更帥氣，或許多少能提升銷售量。然而，在本田汽車的Dream穩坐市場冠軍寶座之後，即使模仿相同的設計，銷售量的增加幅度也有限。相對地，在製造過程中，反而讓設備因此變重，使固定成本增加，如果無法提高產量，必定會造成虧損。
優秀的經營者具備想像模擬的能力，可以從多個面向掌握市場、事業與獲利結構的關係。而這種能力，無法透過3C分析或強弱危機分析學會。事實上，本田宗一郎總是說自己沒有受過高等教育，甚至覺得讀書非常沒有效率。
■擴大看待事物的觀點，從分析架構以外的世界找答案
像本田宗一郎這類優秀的經營者，重視的是「知行合一」。換句話說，只使用知識或分析架構導出的答案並不完善，還必須實際付諸行動，創造企業價值。
以花山的例子來說，他指出商品周轉率過低的問題，卻無法落實到執行層面。因為他僅從獲利結構的觀點來看待事物，並未探討市場和事業結構。所以儘管生產部可能支持這個提案，業務部卻會強力反對，即使強行實施，最後也會觸礁失敗。若希望找出能實際推行的對策，必須同時兼顧業務部和生產部的角度，探討如何產生企業價值的整體機制，並找出可行的選項。
因此，請捨棄「限制觀點以導出唯一的正確解答」，嘗試「擴大視野，找出各種看待事物的角度」。透過討論、瞭解對方的觀點，促進不同專業、各部門的人才會自發採取行動，並改變他們過去限制觀點的思考方式。
對高學歷的菁英來說，他們至今都以限制觀點的方式獲得成功，因此可能覺得上述方法浪費時間、沒有效率。即便隨著職位提升和年齡增加，他們必須以經營者的角度來思考問題，依舊無法捨棄過去的觀念。這導致他們在實際執行任務時，也會認為「應該由上層指示，讓底下的人去做」，把責任丟給他人，結果被貼上只會動口指示批評的標籤。
突然要求高學歷菁英擴大視野，踏入無法使用分析架構的世界，他們會感覺恐懼與不安，這就像突然要求即將滅絕的恐龍改變進化方向一樣。那麼，要如何讓恐龍配合呢？
經營者說：「過去你們龐大的身軀雖然有利於生存，但接下來因為氣候的變遷，你們將面臨滅絕危機。」恐龍說：「這件事我早就知道了。但如果要我變成像老鼠那種哺乳類生物，不符合我的風格。要是得變成那樣，我不用經營者也沒關係，現在這樣就好了。」
經營者說：「但新環境並沒有那麼單純，可以讓你過了四十歲還能繼續用過去的方法生存。我希望你將原本的工作交給部屬，學習創造出新的企業價值。因此，為了讓你有所改變，先轉調到子公司去，看看未知的世界如何？」
你提案時，是否只談理論卻沒考慮第一線的需求？
四十二歲的花山將太從知名國立大學畢業後，進入設備製造廠商的財務部門工作。他勤奮學習，擁有條理分明的思考和簡報能力，主管給予他極高的評價。在同期進入公司的員工中，他率先以卓越的成績晉升為課長，被認為是未來領導財務部的明日之星，並受到部屬的尊敬與憧憬。
然而，事業看似一帆風順的花山，最近開始出現問題的徵兆。上個月，社長要求財務部提出A事業部庫存率過高的解決對策，東口經理便將這項課題交給花山負責。
於是，花山立刻著手調查各商品的庫存水準（Stock Level，指商品在生產廠商、批發商和零售商倉庫中的數量，是瞭解商品供需狀況的指標）和周轉率（Stock Turnover，指商品從入庫到售出經過的時間和效率），將熱銷商品和非熱銷商品分類後，確認非熱銷商品的庫存量。結果發現，有七成的庫存都是非熱銷商品。
花山將資料整理成投影片，歸納出兩項提案：廢止非熱銷商品，或是改採收到訂單後再生產的模式。如此一來，便能減少七成的庫存。在當月的經營會議上，花山親自向經營高階發表簡報，並透過實際的數據資料，說明減少庫存率的解決方案。
簡報結束後，花山看著高階主管們的表情，覺得他們應該非常讚賞自己的簡報。但就在此時，業務部經理松本突然舉手發言：「花山，你難道不知道，正因為有這些非熱銷商品，經銷店才願意銷售我們的熱銷商品嗎？比如你剛剛提出的商品X，要是廢止這項商品，或是改成收到訂單後才生產，經銷店L和M就會改用同業的N公司商品。你如果不先瞭解一下銷售點的實際狀況再提案，我們會很困擾。」
花山雖然有一瞬間卻步，但又立刻重新振作，並告訴自己不能在這裡退縮。他回答：「我只是就目前商品庫存的狀況進行說明，至於和經銷店之間的關係，是業務部應該考量的。社長認為A事業部的庫存過高，但實際上要將庫存削減到什麼程度，我認為應該由高層來做裁斷。」
接著，以說話毒辣著稱的企劃主管墨田董事，也突然插話：「花山，關於庫存的問題，不能只看商品熱不熱銷，同時也要考量，這會對使用者和經銷店帶來什麼樣的影響，此外，也牽涉到零件和商品在哪裡生產、由誰配送。你有針對使用者或經銷店的實際狀態，或是價值鏈的型態進行檢討嗎？」花山說：「沒有，因為這是財務部經理一個月前臨時給我的指示，我原本的工作也相當忙碌，還沒辦法深入探討這個部分。」
這時，財務部經理東口說：「確實如松本經理和墨田董事所言，這次提案考慮得不夠周延。請等我們和業務部和生產部討論過後，再針對這個問題重新提案，不知道各位覺得如何？」
■花山的分析哪裡出了問題？
自從這次提案報告之後，財務部經理東口和花山的關係便產生裂痕。下班後的聚會上，花山在部屬面前公然批判東口：「經理明明事前就看過我的提案，還說做得很好，想不到松本經理和墨田董事只是提出一些不同的意見，他就一副都是我們的錯一樣，馬上退讓。在這種沒有原則的人底下，真的超難做事的。」
另一方面，東口經理和財務董事須山之間，也出現這樣的對話：
東口說：「須山董事，上次那件事真是給您添麻煩了。我以為花山事先跟業務部和生產部討論過，才做出那樣的結論。我沒做好確認，真的非常抱歉。」
須山說：「花山的學習能力雖然很強，但有點太仰賴理論，都不顧前線的實際狀況。你要多多指導一下啊！」
【練習1-1】思考主管期望看到怎樣的提案
請想一想，花山的做法哪裡出了問題？
如果你是花山，要針對這個問題重新提案，會從哪裡著手呢？
思考重點》從經營者角度看問題
首先，看看花山的思考模式。以下是花山的回想：
「我從財務部的觀點出發，第一個想到的，當然是比較個別商品的庫存量與周轉率，並找出庫存過多的商品。我從『熱銷與否』的角度切入，發現非熱銷商品佔庫存的七成，因此才提案廢止非熱銷商品，或是改採收到訂單後再生產的模式。
「從財務人員的角度來看，這是十分正確的做法，方法本身沒有問題，而且東口經理也說做得很好。如果要說有什麼不足的地方，應該是沒有事先和松本經理與墨田董事等高層主管達成共識。但若事先告知業務部的松本經理，這個提案一開始就會胎死腹中。如此一來，說不定無法對社長交代。
「我雖然也認同墨田董事的說法，但那是因為業務部和生產部沒有做好份內工作，才會造成這些問題，財務部的職責是指出庫存過多的問題，而不是幫他們想對策、擦屁股。」以花山的立場來看，這樣思考或許合情合理。但這種思考角度，恐怕永遠無法實現社長降低庫存率的期望。那麼，稍微改變一下觀點，從社長的角度來看花山的做法，會是什麼樣子呢？
■從經營者的角度來看，花山的解決對策破洞百出
以財務分析的角度來看，花山的方法並沒有錯，但在A事業部商品庫存過多的問題上，光是提出庫存資料，並無法改善問題。
就像墨田董事所說的，交貨時間和商品種類，都必須滿足使用者或經銷店的需求，同時也要考慮到最合適的生產地區與物流體制，否則無法解決問題。而且，這個問題會讓業務部和生產部產生利害關係，如果讓每個部門各自思考解決對策，根本沒有意義。
聽說花山是背負財務部未來的人才，我原本期待他可以站在經營者的角度，領導各部門，找出對公司最適合的解決方案，看來是我的期望太高了。
我們公司的財務部，不擅長從經營者的觀點來思考財務問題。須山董事和東口經理都有一樣的問題，如果放著花山沒有特意栽培，他有一天也會變成那樣。我聽說花山雖然勤奮學習，擅長理論和分析架構，但不夠瞭解實務狀況，果然和傳聞一樣。
■定義問題的觀點不同，答案也會截然不同
各位應該已經發現，花山和社長眼中的世界截然不同，因為他們看待事物的角度完全不一樣。社長給財務部的課題是：「從財務的角度，改善事業部A商品庫存過高的問題。」花山解釋為：「分析庫存現狀，找出庫存量過高的商品。」
但社長真正的意思是：「由作為經營管理部門之一的財務部，用數據整合利害關係對立的個別部門，從公司整體的角度，提出可行的改善對策。」
換句話說，花山只從「自己能力範圍內」的觀點來定義問題，社長則是以「提升企業價值，找出解決對策」的觀點來定義問題。兩者有很大的差異。
如何擴大視野？跟著本田創辦人這樣做！
經營管理擁有多重面向，我們必須全面性地瞭解市場結構、定位、價值鏈和獲利結構的關係。
圖1是企業價值產生的機制。只要掌握市場結構，思考應該鎖定哪些客群、提供顧客何種價值，即可試算出未來顧客數與顧客的消費力，也能估算業績提升的潛力。在思考要為顧客提供什麼樣的價值時，若能釐清自家公司的優勢，就可大致抵定事業結構與價值鏈，成本結構也會自然成形。確定業績和成本結構之後，便可推估企業價值。
若將市場、事業和獲利結構分開討論，沒有任何意義。思考上述三者的關聯，才能得知如何創造企業價值。舉例來說，想像「如果改變製造過程（事業結構），成本結構會有何變化」、「這樣的變動，會對品質、成本和交期帶來什麼樣的影響，以及是否可能改變自家公司在市場上的定位（市場結構）」、「這些改變能提升多少市佔率和業績」等。能在腦中模擬想像的人，才有能力談論企業價值。
思考對策時，應該檢視問題背後的各種機制，全面性而非片面地探討問題，否則一旦擴大視野，就會出現破綻。花山在經營會議上面臨的，正是這種狀況。
■本田汽車的創辦人，從多個面向思考商品設計會帶來的影響
接下來介紹本田汽車（HONDA）的創辦人本田宗一郎的著作《爽快啊，人生！》，從該書中可以窺見本田宗一郎的獨特觀點。比如說，他對某項企業普遍的做法：「向顧客做問卷調查後，再進行商品企劃」，抱持疑問。他認為，問卷調查的目的若是為了「驗證自己的假說，是否能引起顧客的共鳴」，還可以理解，但如果沒有任何假說，就直接問顧客想要什麼樣的商品，這等於放棄經營。
他在書中的論述如下：
「若其他製造商直接對顧客做問卷調查，肯定會有許多顧客回答：『像Dream（本田的重型機車車款）一樣的造型好像不錯。』果不其然，市面上越來越多仿造我們家商品的設計。明明也可以使用管狀框架，有些製造商卻勉強模仿我們的壓鑄框架。我之所以不使用管狀框架，是為了避免細部零件變多，導致商品變重、性能變差。然而，即便他廠勉強模仿我的做法也沒有意義，因為生產規模不同，折舊率也完全不一樣，一味模仿做不了生意。符合自家公司的成本條件，各自下工夫，才稱得上是真正的製造商。」
讀完這個章節，可得知本田宗一郎是從多個面向，去理解商品的設計如何影響性能、顧客接受度、銷售量、製造過程和成本結構。壓製框架的設計可以提升商品性能，讓商品看起來更帥氣，或許多少能提升銷售量。然而，在本田汽車的Dream穩坐市場冠軍寶座之後，即使模仿相同的設計，銷售量的增加幅度也有限。相對地，在製造過程中，反而讓設備因此變重，使固定成本增加，如果無法提高產量，必定會造成虧損。
優秀的經營者具備想像模擬的能力，可以從多個面向掌握市場、事業與獲利結構的關係。而這種能力，無法透過3C分析或強弱危機分析學會。事實上，本田宗一郎總是說自己沒有受過高等教育，甚至覺得讀書非常沒有效率。
■擴大看待事物的觀點，從分析架構以外的世界找答案
像本田宗一郎這類優秀的經營者，重視的是「知行合一」。換句話說，只使用知識或分析架構導出的答案並不完善，還必須實際付諸行動，創造企業價值。
以花山的例子來說，他指出商品周轉率過低的問題，卻無法落實到執行層面。因為他僅從獲利結構的觀點來看待事物，並未探討市場和事業結構。所以儘管生產部可能支持這個提案，業務部卻會強力反對，即使強行實施，最後也會觸礁失敗。若希望找出能實際推行的對策，必須同時兼顧業務部和生產部的角度，探討如何產生企業價值的整體機制，並找出可行的選項。
因此，請捨棄「限制觀點以導出唯一的正確解答」，嘗試「擴大視野，找出各種看待事物的角度」。透過討論、瞭解對方的觀點，促進不同專業、各部門的人才會自發採取行動，並改變他們過去限制觀點的思考方式。
對高學歷的菁英來說，他們至今都以限制觀點的方式獲得成功，因此可能覺得上述方法浪費時間、沒有效率。即便隨著職位提升和年齡增加，他們必須以經營者的角度來思考問題，依舊無法捨棄過去的觀念。這導致他們在實際執行任務時，也會認為「應該由上層指示，讓底下的人去做」，把責任丟給他人，結果被貼上只會動口指示批評的標籤。
突然要求高學歷菁英擴大視野，踏入無法使用分析架構的世界，他們會感覺恐懼與不安，這就像突然要求即將滅絕的恐龍改變進化方向一樣。那麼，要如何讓恐龍配合呢？
經營者說：「過去你們龐大的身軀雖然有利於生存，但接下來因為氣候的變遷，你們將面臨滅絕危機。」恐龍說：「這件事我早就知道了。但如果要我變成像老鼠那種哺乳類生物，不符合我的風格。要是得變成那樣，我不用經營者也沒關係，現在這樣就好了。」
經營者說：「但新環境並沒有那麼單純，可以讓你過了四十歲還能繼續用過去的方法生存。我希望你將原本的工作交給部屬，學習創造出新的企業價值。因此，為了讓你有所改變，先轉調到子公司去，看看未知的世界如何？」
