第2堂課：毋忘初衷
2-1 一樣的產品，不一樣的影響力
「社會使命」是社會企業與一般企業最大的不同之處。一樣的產品，能否發揮不一樣的影響力，端看創業者在產品、銷售與公司治理等面向，如何守住底線，毋忘初衷。
社會使命，往往從覺察某個社會問題而開始，當看見貧窮、飢餓、罹病、受暴、失學等問題，接著引起關懷，進而激發公益行動。然而惻隱之心能否發揮更大力量，也須仰賴行動者能否建立自給自足的循環生態，透過發想出更創新、有效率、或更公平的商業模式，換取一路長征所需的糧草，此時起初的公益行動，便逐漸凝聚成社會企業。
同樣是透過買賣行為賺取利潤，社會企業與一般企業最大的不同，就在於社企要比市場法則及法律規定多出更多的自我要求，並在市場競爭中保住本心、堅持初衷，以促成公共利益的實現。更具體來說，社會企業在產品研發、市場銷售、公司治理等面向，若要貫徹社會使命，便須做得比一般企業還要多。
首先在產品研發上，不能只靠消費者基於愛心而掏錢，否則很容易會淪為單次消費。相反地，社企必須用更高的標準追求品質，而當產品的水準高過同業，便能逐漸累積忠實顧客，無須再依賴他人的憐憫與同情。
在市場銷售面，社企也應時時檢視各項產品的營運指標，若發現無法完美兼顧社會使命，建議利用不同性質的產品，組合出最適營運策略。例如有些產品銷量奇佳，但不完全貼近創業初衷；有些產品是社會使命所在，但成本負擔沉重；有些綜合各種優勢，不過尚需時間跟資源研發。在不違背初衷的前提下，可先運用具營運優勢的組合累積資本與能量，再運用資源改善「使命商品」的成本負擔。此外，還要劃出一塊禁區，不管當中利益多誘人都不能涉足，否則有違創業初衷。（產品組合的概念將於第五堂課詳細說明）
其實社會企業也是企業，只是跟一般企業有著不一樣的企業人格，例如對財務、社會、環境等面向提出較高承諾，或是在法律之上進一步約束自己。因此在公司治理層面，社會企業從章程擬定、財務簽證、獨立董事、社會影響力報告、盈餘分配、到員工酬勞等面向，都能透過妥善設計治理結構，將社會使命植入公司的自律機制，成為獨一無二的社企DNA。
守住三階段底線，就不易遺忘初衷
優良品質、產品策略、企業人格等要素，造就一家深具社會使命的企業，而當創業者守住這三大面向的社會使命底線，也就不必念茲在茲於公益、使命、做好事這些抽象概念，可以放手專注於企業成長，因為當經營得愈好，就愈有本錢追求初衷。
一如英國「大誌投資」（Big Issue Invest）總裁奈杰爾．克蕭（Nigel Kershaw）所言，「我們賺的錢愈多，幫助到的人就愈多，他們的生活才能改善。所以我們對賺錢這件事簡直愛極了！」
2-2 社會使命＆產品研發：把握高品質，不怕沒人為你的初衷買單
創業難，創立社會企業更難，因為一旦進場，就需面臨更多的自律條件、更少的財務資源，因此創業者必須盡力創新產品，或擬定策略平衡財務壓力。而當社會影響力發酵，就算撐不住虧損而轉進下一階段，也毋需擔心背叛初衷，因為那已是留給後進者最好的禮物。
「做好事又獲利」聽起來讓人熱血沸騰，然而創新、效率、公平等元素，單獨開發成產品都有商機，但全部合在一起就難如登天了，所以想創立社會企業，必須要找到黃金組合。
例如創辦「多扶事業」的許佐夫，當初因阿婆受傷卻無資格搭乘復康巴士，便自購廂型車開始接送無身障手冊的孕、幼、老、輪族，並針對不同障別提供高規格服務，一舉打破限制繁雜且品質不盡如人意的產業現況。
又如「Motherhouse」的創辦人山口繪理子，發覺國際捐款無法真正改善孟加拉人的生活，便培訓當地居民，取在地盛產的黃麻與皮革，製做品質精良的手提包，打入日本精品市場，同時提供該國平均薪資的兩倍、勞健保、免息貸款、健康檢查等福利。
還有創辦「綠藤生機」的鄭涵睿，察覺市售芽菜多半營養流失又浸泡藥劑，於是設計科技農場，以無土壤、農藥、肥料、激素、漂洗、截切的方法，栽培出具備生命力、售後仍可在顧客冰箱持續生長的芽菜。
先有好產品，才有好機會實現初衷
這些企業都有一個共同特質，就是在生產產品時即納入社會使命，而不是賣出後再捐錢給關懷對象，這麼一來，公益就不是額外做的好事。由於深知依靠消費者的愛心爭取支持，絕非市場生存之道，因此三位創業家打從一開始就以高於同業的標準要求自己，務求打造具競爭力的商品。
從起頭，就要做到最好。多扶不僅免除復康巴士的一切限制，還制定百項標準服務程序，例如一接起電話，就要仔細詢問對方身心狀況；看到顧客從二十公尺前出現，要熱情迎接、牢記名字、謹慎協助上下車；接送回到家門口，要調查滿意度，並用新鈔找錢。每一動作都大聲朗誦，確保客戶知悉並接受。
即便承接政府標案，多扶依然超越標案對復康巴士的限制，無條件載送任何有需求的乘客。許佐夫說：「很多縣市要跟我們合作，我都有一個條件，就是要允許設置自費營業項目，還要開放沒有身障手冊的人搭乘，如果承辦的公務員願意破除陳規，我就立刻過去。」
再如山口繪理子，當發現自己對產品的製造過程不熟悉，難以顧好品管，便親自從頭學起包包製作，且成品出貨前必定逐一檢查，再小的瑕疵都要求修改，一切只為打造發展中國家的精品品牌，而不只是毛利低廉的代工廠。
為了堅守品質，Motherhouse從種植黃麻、開發原料、製造成品、出貨配送，全在國內及自家工廠完成，這種一條龍策略雖然成本高昂，卻絲毫沒有改變山口繪理子的初衷。成立十年來，產品日益多元，生產線逐漸擴及其他國家，例如圍巾在尼泊爾製作、珠寶首飾來自印尼，Motherhouse始終堅持初心，向世界證明發展中國家也能做出高檔精品。
又如綠藤來回測試上千個種子、上百種栽培方法，以及不同溫度、濕度、壓力，終於找出最適合芽菜生長的參數，此法甚至較傳統省下九○％用水。他們亦將廢棄芽菜做成堆肥，垃圾送入回收系統，目標做出全球第一個具碳足跡認證的芽菜產品。
三位創辦人均認為，沒有好產品，更別談社會使命。以長期照顧產業為例，許佐夫指出：「如果每個機構都靠政府補助，沒打算發展更好的服務，那會養出什麼樣的企業跟客戶？這個產業還會進步嗎？」
然而具社會使命的產品，有時意味著較高的生產成本，因此創業家必須擬定策略平衡財務，在不違背初衷的前提下，先讓企業活下去。例如多扶的「醫療接送」服務虧損連連，於是另外開發出「無障礙旅遊」，以此盈餘補貼虧損，維繫活絡長照產業的初衷。又如綠藤單純賣菜利潤不高，轉而萃取芽菜成分，並採用天然配料製成人體清潔與保養用品，果然扭轉財務危機，得以繼續生產友善環境的生鮮、生活產品。
只要社會影響力發酵，割捨部分產品並非背叛
不過，上述策略有時僅具「助攻」效果，假設某項產品已經長期虧損，無法撐起足量營收，適時割捨反而是明智之舉。只要確信社會影響力已經發酵，而且可以分享給其他夥伴均霑，轉進至下一階段也不失為出路。
好比多扶經營第七年後，雖終因不堪虧損而暫停接送服務，然而隨著社會氛圍醞釀，如今街上已出現愈來愈多低地板公車、無障礙計程車、無障礙Uber，連車商納智捷都推出可載運輪椅的「福祉車」款。此外，相關社福團體、慈善機構也乘著這波社會意識與產業能量，爭得改善服務品質的契機。
多扶的深層目標一直是活絡長照產業、提升服務品質，因此積累七年之火候，早已針對一百五十餘種身障種類設計出標準服務程序的多扶，今後將帶著這套功夫打響全新的「多扶假期」，繼續造福孕、幼、老、輪族。與此同時，只要老客戶打電話進來，多扶仍二話不說出動接送服務。
另一例子是綠藤耗盡心神研發的「寶貝生菜」，由於人力成本高昂，導致賣一盒、賠一盒，最後只得停產。但初心不變，綠藤不強迫芽菜長高、不添加化學合成物，若消費者抱怨芽菜太過矮小，或化妝水冬天變得混濁、保養品不是乳狀，團隊必定耐心告知這才是真實的樣子。因此，綠藤的社會影響力不只體現在產品暢銷與否，更在於改變了多少人的消費態度。
這三家社會企業，並不單純以社會使命號召消費，而是拿研發能量證明社會使命值得買單，一如鄭涵睿所說：「只要商業模式有效，追求社會使命的同時，一定也能賺到錢！」
2-3 社會使命＆市場銷售：為服務對象量身打造銷售策略
將社會使命運用在銷售面，最常見的方法就是將產品交給團隊關懷的對象來販賣，並與其分享合理利潤。如此，賣得愈多，受益者的利益也愈大，社會使命與商業模式便能妥善地結合。
提供工作機會給關懷對象，看起來像是在做典型的公益，然而既為社會企業，就不宜拿弱勢當招牌吸引客人，相反的，更應拿出最佳產品，或將受益者訓練為最佳銷售員，以爭取長期支持。
此外，還要處處為受益方設想，或是設計「讓利」策略，將利潤導向他們，才能避免販售者淪為賺錢工具，失去創業初衷。
讓利街友，銷售模式處處設想
源自英國，二○一○年落腳台灣的《大誌》雜誌（the Big Issue ）團隊，看重街友背後的潛能，便培訓他們上街兜售雜誌，換取公平合理的報酬。
在台灣，弱勢街賣並不罕見，口香糖、玉蘭花、原子筆、抹布都是其例，但由於販售者無批發管道，多半向零售商進貨，導致成本高，售價也高，消費者其實大可在其他地方買到更便宜、更優質的產品，因此商業模式難以長久。
有鑑於此，《大誌》一開始就下定決心讓客人心甘情願付費。創辦人李取中獲英國授權後，不直接翻譯原文，而是找來三十餘位海內外的作者，重新策展雜誌內容，以中文撰寫全球藝文、時尚、設計、科技、商業等資訊，還不時採訪知名藝人作為封面故事。八十頁的月刊，渲染著強烈人文氣息，訴諸二十歲到三十五歲的青年族群，選在車站、捷運站或人潮洶湧的據點販售，發行量成長飛快。
從初始一個月發行兩千多本，並以每月一千多本的速度增長，一年半後攀上近二萬本，到了二○一六年已超過三萬本，而且銷售率達九成，遠高於便利商店裡的主流雜誌。另外，販售員也累積至一百位左右，銷售版圖由台北擴及中南部。
不過，《大誌》並不是一本容易買到的雜誌，原因正是對販售員處處讓利。當期雜誌全數透過販售員上街兜售，等到過期了才會登上其他通路，例如網路、台北以外的誠品書店、咖啡館或民宿等，但據點僅數百個。另外，網站不放置內容，想一飽眼福者只能向販售員購買。
李取中還訂了一個違反市場常理的規則，也就是長期訂閱僅開放給企業或團體，且訂閱價特別提高近兩倍，以免影響街友銷售員的生意。又考量販售員必須背著商品東奔西跑，雜誌刻意維持固定大小及重量，亦不任意附加贈品，以免徒增勞動者的負擔。
尊重與要求並重，不為街友貼上弱勢標籤
為了將工作機會集中給真正有需要的人，《大誌》僅在服務街友的單位，如地方社福中心、人安基金會、基督教恩友中心等舉辦招募說明會，經此管道才能應徵。倘若應徵者的先天條件較佳，《大誌》會建議對方先到勞工局等其他就業服務機構尋找就業機會。
值得注意的是，《大誌》把街友當作一般人看待，而非需要特別保護的「弱勢」群體，因此想勝任販售員，還得通過考驗與遵守紀律。李取中表示，「一般職場上是什麼樣子，賣雜誌就要有什麼樣子，這就是個工作，每個工作都有它的要求。」
獲錄取者，要先接受培訓，模擬可能遇到的狀況；再來要實地實習三天，《大誌》會免費提供十本，擇定固定地點交由試賣，一本一百元，所得全歸販售員所有；接下來正式上工後，販售員每本可獲五○％利潤。若是當期沒賣完，可拿舊雜誌無償換新的一期；假使中途放棄不賣，《大誌》會全數購回剩餘雜誌，販售員不必負違約責任。
一如尋常工作，愈按時上工者，績效愈好；若常讓消費者撲空，銷量就滑落。但《大誌》雖然不放低標準，也不會過於苛求，而是尊重每個人的工作習慣，並不強制要求出勤頻率。平時也不會派人監督販售員表現，僅有讀者反映時才會前往關切。除非發生重大違規，否則均能持續保有工作。反過來，若販售員表示遇到困難，《大誌》團隊會立刻到場診斷問題。
此外，每個縣市都會設立發行站方便販售員批貨，亦藉此關懷販售員的身心狀況，而在台北地區，每個月都會舉辦聚會，獎勵準時、禮貌、熱心等表現優秀的販售員，但絕不會以銷量為標準，其他縣市則不定期舉辦。
品質優先，業績持續成長
「適度管理，但不干涉」成為《大誌》與夥伴間的默契，但此種彈性也為公司經營帶來一定衝擊，例如銷售點分布零散、販賣時間不穩定、通路擴張緩慢等。對此，李取中一開始已有覺悟，「全世界的街報都會遇到這種問題，不過既然當初決定用這種方式來發行，就要接受它的先天限制。假設你又真的非常在意觸及率、滲透率、發行量這些，那就不應該設立社會企業。」
其實，《大誌》雜誌頭兩期曾在台北以外縣市透過便利商店販賣，未料遭質疑違背初衷，但團隊認為，發刊初期讀者好奇心濃，媒體關注度也大，趁著黃金檔期讓更多人取得，不失為一種行銷策略。事實證明，《大誌》從未「忘本」，從第三個月起便撤出便利商店，交由在地街友販售。
在消費市場上，刺激銷量的方法很多，有些會利用銷售者的弱勢形象博取支持，雖屬你情我願，卻可能使弱勢者刻意保持現狀，甚至與相同群體競逐而下。一旦惡性循環形成，處境便難以撼動，亦大大違背幫助者的本意。另一方面，惻隱之心也是隨機、短暫的，假若產品或服務不盡如人意，消費者的同情心很容易就被消磨掉。
面對社會企業的先天瓶頸，若想貫徹社會使命，又兼顧營運永續性，發展利器無他，唯品質而已。因此《大誌》從沒把愛心列入定價，而是將一般雜誌該有的內容、分量、頻率、紙質、價格等做到最好，讓讀者不是出於同情或憐憫，而是因為喜歡而購買。
一路走來，《大誌》始終堅持產品優先、品質第一，如今業績持續成長，也證明了「堅持品質，就是堅持社會使命」。
