不可企及的龍頭成長企業
排名第一名
蘋果
徹底的聰明精省策略
若要用一句話來概括蘋果在策略上的特色，其實就可以用我對跨國成長型企業的特色所下的定義──「聰明精省」。所謂的「聰明精省」，聰明指的是提高顧客感受到的體驗價值，而且還要精省──也就是壓低這項體驗所需的總成本（圖 4-1）。
然而，早期的蘋果其實並非如此。在我稱為「蘋果 3.0」的那段時期，也就是史帝夫．賈伯斯重返蘋果的 1997 年以後，策略上才有了大幅的調整。從 iPod 開始，到 iPhone、iPad、甚至是 Apple Watch 這一連串環環相扣的過程，正是蘋果徹底執行「聰明精省帶來創新」的結果。
iPod 這項商品，確立了一個新品類，且是與既往隨身聽所代表的可攜式音訊播放器截然不同的。隨身聽的價值在於「可以把音樂帶著走」，而可攜帶千首歌曲的 iPod，則是實現了一種「把自己的音樂資料庫帶著走」（Personal Library to Go）的新價值。
此外，將音訊播放器從播放設備變為網路設備的結果，建立出一個能讓使用者以低價輕鬆取得內容的結構，而這些內容正是使用者的音樂資料庫裡所需要的──這就是 iPod 的特色，堪稱是實現了一場聰明精省的革命（圖 4-2）。
事實上，當時索尼（Sony）正在開發網路隨身聽，而東芝（Toshiba）也搶在 iPod 之前，率先推出了 gigabeat 這台大容量音樂播放器。以技術上而言，索尼和東芝都比蘋果更新穎，但它們在打出全新概念的 iPod 面前，卻呈現了競爭力頓失的窘態，結果最後拱手讓 iPod 開創出新市場，並改寫了歷史。
仔細端詳 iPod，其實它在技術上並沒有任何新穎之處。當時以 Napster 為首在網路使用者之間蔚為風潮的各式 MP3 裝置，也都能從網路上下載音樂來聽。只不過，從網路上任意下載畢竟是違法的，就使用者的角度而言，它們並不是可以放心使用的工具。
蘋果在推出 iPod 的同時，也開始提供 iTunes 音樂商店這項服務，讓音樂下載這件事可以簡單而合法地進行。作為一部網路設備，iPod 只能算是模仿跟風，但 iPod 的特色，在於它確立了一種商業模式──用嶄新的概念，搭配讓人運用自如的優質設計，並將產品與服務合而為一。
蘋果在繼 iPod 之後，又將聰明精省革命延伸到行動電話、平板電腦上。從蘋果 1.0 到蘋果 3.0
縱觀蘋果從草創期至今的發展，大致可分為三個時期。
最早是賈伯斯剛創立時的蘋果，我們姑且將它稱為蘋果 1.0（1976∼1985年）。
之後，創辦人賈伯斯被逐出門外那段時期（1985∼1997 年）的蘋果是蘋果2.0；接著，賈伯斯又重回蘋果，將當時的蘋果改造為蘋果 3.0（1997 年∼）。
這裡的關鍵在於「賈伯斯在蘋果做了什麼？」賈伯斯雖然被譽為天才，但我認為他回到蘋果之後最大的功績，就是喚醒了蘋果的兩個 DNA。
蘋果的 DNA 之一，就是「徹底站在顧客的觀點」這件可說是再當然也不過的事。蘋果人把這件事稱為易用（ease of use）。換言之，對顧客操作的便利性堅持到底，打造出讓顧客便於使用的商品，就是蘋果的 DNA。
這個 DNA，在賈伯斯黯然離開後的蘋果 2.0 變得很薄弱。而賈伯斯最大的功績，就是重新喚醒蘋果人對「從顧客的觀點，提供讓顧客感到舒適的事物」這件事貫徹到底的堅持。
不妨試著用我的莫比烏斯運動模式來觀察蘋果 3.0。另外，有關莫比烏斯運動的內容，請參閱以下的專欄。
1.0 和 2.0 時代的蘋果，是個刻意標榜非主流（counterculture）的利基型企業。由於當時是擅長標準化策略的微軟稱霸全球，因此蘋果頂多也只拿到 10% 的市場而已。
在蘋果 3.0 時期，蘋果已有意用 iPod 來稱霸全球。因此，蘋果決定讓微軟 Windows 使用者也能使用 iTunes 音樂商店。若僅限蘋果使用者，iTunes 頂多只能爭取到 10% 的市場。蘋果想的是讓 Windows 使用者因此變成蘋果迷，促使他們從 Windows 變節改用蘋果，並以這個構想做大自己的規模。這種思維，和它們以往認為「只要做利基市場就好」的那段時期有很大的不同。利用 Windows 之力，以槓桿原理稱霸全球──自蘋果 3.0 當中誕生的全新成長引擎，其本質即在於此。
最後談的是⑤事業現場的觀點。
其實蘋果並不擅長生產製造。蘋果的產品設計雖然很酷，但的確也曾有過易損壞的負面評價。例如象徵蘋果 2.0 時代的蘋果牛頓（Newton），當年雖以個人資訊助理（Personal Digital Assistant，簡稱 PDA）這個新領域的旗手之姿風光登場，但由於使用不便及品質粗製濫造，讓它轉眼間便黯然失色。
後來到了 iPod，蘋果就已不再自行生產。蘋果對產品從概念到設計的完成度方面極其講究，連細節都不放過，但實際上負責生產的卻不是蘋果自己。
換言之，蘋果雖將製造委外，卻透過專注於整個生產運作過程的統整，才得以打造出蘋果風格的酷商品。蘋果 3.0 很大的一個特色，就在這裡。
喚起蘋果固有的 DNA，以顧客的觀點來塑造概念，再將它規模化之後，雕琢生產運作──這就是蘋果 3.0 再生的關鍵。
排名第一名
蘋果
徹底的聰明精省策略
若要用一句話來概括蘋果在策略上的特色，其實就可以用我對跨國成長型企業的特色所下的定義──「聰明精省」。所謂的「聰明精省」，聰明指的是提高顧客感受到的體驗價值，而且還要精省──也就是壓低這項體驗所需的總成本（圖 4-1）。
然而，早期的蘋果其實並非如此。在我稱為「蘋果 3.0」的那段時期，也就是史帝夫．賈伯斯重返蘋果的 1997 年以後，策略上才有了大幅的調整。從 iPod 開始，到 iPhone、iPad、甚至是 Apple Watch 這一連串環環相扣的過程，正是蘋果徹底執行「聰明精省帶來創新」的結果。
iPod 這項商品，確立了一個新品類，且是與既往隨身聽所代表的可攜式音訊播放器截然不同的。隨身聽的價值在於「可以把音樂帶著走」，而可攜帶千首歌曲的 iPod，則是實現了一種「把自己的音樂資料庫帶著走」（Personal Library to Go）的新價值。
此外，將音訊播放器從播放設備變為網路設備的結果，建立出一個能讓使用者以低價輕鬆取得內容的結構，而這些內容正是使用者的音樂資料庫裡所需要的──這就是 iPod 的特色，堪稱是實現了一場聰明精省的革命（圖 4-2）。
事實上，當時索尼（Sony）正在開發網路隨身聽，而東芝（Toshiba）也搶在 iPod 之前，率先推出了 gigabeat 這台大容量音樂播放器。以技術上而言，索尼和東芝都比蘋果更新穎，但它們在打出全新概念的 iPod 面前，卻呈現了競爭力頓失的窘態，結果最後拱手讓 iPod 開創出新市場，並改寫了歷史。
仔細端詳 iPod，其實它在技術上並沒有任何新穎之處。當時以 Napster 為首在網路使用者之間蔚為風潮的各式 MP3 裝置，也都能從網路上下載音樂來聽。只不過，從網路上任意下載畢竟是違法的，就使用者的角度而言，它們並不是可以放心使用的工具。
蘋果在推出 iPod 的同時，也開始提供 iTunes 音樂商店這項服務，讓音樂下載這件事可以簡單而合法地進行。作為一部網路設備，iPod 只能算是模仿跟風，但 iPod 的特色，在於它確立了一種商業模式──用嶄新的概念，搭配讓人運用自如的優質設計，並將產品與服務合而為一。
蘋果在繼 iPod 之後，又將聰明精省革命延伸到行動電話、平板電腦上。從蘋果 1.0 到蘋果 3.0
縱觀蘋果從草創期至今的發展，大致可分為三個時期。
最早是賈伯斯剛創立時的蘋果，我們姑且將它稱為蘋果 1.0（1976∼1985年）。
之後，創辦人賈伯斯被逐出門外那段時期（1985∼1997 年）的蘋果是蘋果2.0；接著，賈伯斯又重回蘋果，將當時的蘋果改造為蘋果 3.0（1997 年∼）。
這裡的關鍵在於「賈伯斯在蘋果做了什麼？」賈伯斯雖然被譽為天才，但我認為他回到蘋果之後最大的功績，就是喚醒了蘋果的兩個 DNA。
蘋果的 DNA 之一，就是「徹底站在顧客的觀點」這件可說是再當然也不過的事。蘋果人把這件事稱為易用（ease of use）。換言之，對顧客操作的便利性堅持到底，打造出讓顧客便於使用的商品，就是蘋果的 DNA。
這個 DNA，在賈伯斯黯然離開後的蘋果 2.0 變得很薄弱。而賈伯斯最大的功績，就是重新喚醒蘋果人對「從顧客的觀點，提供讓顧客感到舒適的事物」這件事貫徹到底的堅持。
不妨試著用我的莫比烏斯運動模式來觀察蘋果 3.0。另外，有關莫比烏斯運動的內容，請參閱以下的專欄。
1.0 和 2.0 時代的蘋果，是個刻意標榜非主流（counterculture）的利基型企業。由於當時是擅長標準化策略的微軟稱霸全球，因此蘋果頂多也只拿到 10% 的市場而已。
在蘋果 3.0 時期，蘋果已有意用 iPod 來稱霸全球。因此，蘋果決定讓微軟 Windows 使用者也能使用 iTunes 音樂商店。若僅限蘋果使用者，iTunes 頂多只能爭取到 10% 的市場。蘋果想的是讓 Windows 使用者因此變成蘋果迷，促使他們從 Windows 變節改用蘋果，並以這個構想做大自己的規模。這種思維，和它們以往認為「只要做利基市場就好」的那段時期有很大的不同。利用 Windows 之力，以槓桿原理稱霸全球──自蘋果 3.0 當中誕生的全新成長引擎，其本質即在於此。
最後談的是⑤事業現場的觀點。
其實蘋果並不擅長生產製造。蘋果的產品設計雖然很酷，但的確也曾有過易損壞的負面評價。例如象徵蘋果 2.0 時代的蘋果牛頓（Newton），當年雖以個人資訊助理（Personal Digital Assistant，簡稱 PDA）這個新領域的旗手之姿風光登場，但由於使用不便及品質粗製濫造，讓它轉眼間便黯然失色。
後來到了 iPod，蘋果就已不再自行生產。蘋果對產品從概念到設計的完成度方面極其講究，連細節都不放過，但實際上負責生產的卻不是蘋果自己。
換言之，蘋果雖將製造委外，卻透過專注於整個生產運作過程的統整，才得以打造出蘋果風格的酷商品。蘋果 3.0 很大的一個特色，就在這裡。
喚起蘋果固有的 DNA，以顧客的觀點來塑造概念，再將它規模化之後，雕琢生產運作──這就是蘋果 3.0 再生的關鍵。
