啟動數位轉型的最適工具
現正興起一股設計思考的熱潮，因為它是啟動數位轉型的樞紐工具。我們已經看到，銀行如何運用設計思考，塑造「去實體化銀行時代」（era of de-banking），也看到新創事業如何憑藉商業生態系統設計，創造新市場。
如今，史丹佛的ME310 課程已經算是一個傳奇；在那門課裡，我很榮幸能經常迎接來自全球各地、各個產業的企業夥伴，與我們在地的國際學生團隊合作，一起破解刺激精采的設計挑戰。
這本書彙整了設計思考的成功因素，我很開心看到它出版。我要特別感謝路里克（Michael Lewrick）和林克（Patrick Link），也要謝謝負責這本書藝術執行的藍珍珊德（Nadia Langensand）。
我們是一支跨領域的科際整合團隊，經過共同激盪、討論的過程，才能寫出如此精采的內容。我也要向所有提供協助的專家致謝，謝謝他們與我們分享知識，以及在我們省思各項題材時所給予的寶貴意見。這不只是一本討論設計思考的書，也是一本刺激人們做出改變與採取行動的實踐攻略。
本書能觸發、協助讀者：
在正確的脈絡下運用與設計思考相關的新工具；
了解設計思考的完整範疇並內化；
透過書裡的三個模型人物（Persona）：彼得、莉莉和馬克，更懂得如何以人為本探尋對象真實的需求而非從產品特色出發；
從容地迎接數位化的挑戰，比方說，在人機關係（human-machine relationship）領
域如何設計出符合現代人需求的產品或服務；以及
強化企業以設計思考為主的思考導向，催生激進創新（radical innovation）。
這本書最令我引以為傲之處，是我們同時納入實務與學術界的專家見解。這個想法源自於幾年前的一個念頭，當時我希望設計思考的各個角色，能建立更強的連結。我真心期待，本書及「設計思考完全攻略」（Design Thinking Playbook, DTP）社群裡的討論，能吸引更多人來交流、了解「設計思考」，並促成企業以設計思考為基礎、開展全新的策略路徑。
市場的下一波大好機會，從哪裡冒出來？
市場下一個大好機會的獵尋之旅近在眼前。我們多半是雄心萬丈的企業創辦人、卓越超群的員工、經理人、產品設計師、講師，甚或是教授。我們各個都曾有過絕妙的商業構想，例如創設某種革命性的社群網路3.0，當場就把臉書（Facebook）比下去；又如打造一套醫療保健體系，對病患建議可行的最佳治療選項，將資料主權（Data Sovereignty）賦歸於大眾；這些不過是眾多構想裡的一部分。
為了開發新構想而嘔心瀝血、堅持不懈的，都是像我們這樣的人。我們的腦袋裡裝滿了願景。要成功，通常得先找到需求，也就是顧客真正想要的；一支科際整合團隊；適當的心智模式；盡情實驗、揮灑創意所須的自由空間；還有質疑現狀的勇氣。
在各個部門，如何辨識未來市場機會，如何讓組織內部人員靈活工作、發揮創意過生活，已經變得愈來愈重要。當前的規劃和管理典範，日益顯得難以妥善回應環境的變動。更甚者，
有許多企業禁絕創意，轉而選擇追求營運卓越（Operational Excellence）和目標管理（Management-by-Objectives, MBO）。
過時的管理模式必須廢止。但是，唯有接納新的協作形式、運用不同的思維，並為研擬、尋找解決方案開拓更多空間，舊典範才會瓦解。為此，我們要掌握哪三個要點？
一、 保持你的獨特性！
「不必突變為時尚大帝老佛爺拉格斐（Karl Lagerfeld），也可以擁有盡其在我的創意，以及自由揮灑的發展空間！」
每個人的個性都不相同，我們務必保持自己的樣貌，持續信任我們的經驗和意念，以落實我們目前已孕育成形的構想。若說俄羅斯方塊遊戲能讓我們學到什麼，那就是我們太常為了努力融入，而承受讓自己消失的遺憾後果。
二、 熱愛，改變或放棄！
「運用你喜歡的觀念和訣竅，依你的需要調整它們。」
哪種心智模式適合我們的組織？本書有哪些「專家錦囊」看起來還不錯？又有哪些看起來不可靠，需要改造一下，以適用於我們自身的情況？這些問題都由我們決定。要是所有組織都變成谷歌（Google）、斯波蒂菲（Spotify）或優步（Uber）的複本，那就太可惜了。每家公司都有自己的身分認同和價值。即使是在俄羅斯方塊遊戲裡，直到最後一秒，我們都還可以改變積木的方向，爭取最後的成功。
三、不要一個人埋頭苦幹！
「在你的團隊裡培養成功所須的技能、科技和態度，並從商業生態系統的角度思考。」
過去的心智模式、設計準則和需求，無法用於開發今天的產品。無論是使用者的需求或人們共事的方式，都已經改變。在數位化的世界裡，我們必須擁有開發產品、服務、商業模式和商業生態系統時必要的自由和技巧、靈活行事。如果不改造我們的組織，失敗的成長方案將會堆屍如山。
這本書能為你做什麼？
在過渡到新管理典範的轉型設計上，本書能助你一臂之力。我們都曾在顧客的需求裡看過這類轉型歷程。以類比式電話到智慧型手機、再到「心智型手機」（Mindphone）的轉型過程為例。1980 年代，人們偶爾才需要在家接聽工作上的電話；現在，我們必須隨時隨地與別人保持聯繫；未來，我們或許希望能透過念力，直接控制簡單的溝通，減少由手動操作智慧型手機介面，追求更高的效率。成功的企業也會創造新的商業生態系統，緊密整合顧客、供應商、開發商和硬體製造商，不斷進化。
最重要的挑戰是什麼？
「你們寫作本書時心目中的讀者群，你們真的知道他們的需求嗎？」這句話來自本書第一次編輯與作者會議中的發言。
雖然我們大可設想，自己是這本教戰守策的潛在讀者，但還是秉持設計思考的作風。首先定義顧客需求，再針對使用者建構各種模型人物，並參考同事、親友等各行各業的人，去設想讀者可能遇到的真實問題與情境，提出最貼近個人的設計思考模型。
由於市面上的設計思考書籍已經多不勝數，我們覺得有需要演示，設計思考的最適運用方式。我們也想要幫助更多人，把設計思考能力化為事業。世界並非靜止不動，因此我們省思數位典範（Paradigm），並在設計思考裡揉合其他心智模式，以期在數位化世界裡更進步、更創新。
導論說得夠多了。現在我們要聚焦於最基本的重要層面，也就是設計思考和專家訣竅的具體應用。在「專家錦囊單元」，我們嘗試把專家訣竅，規劃成明瞭易懂的活動和工作方法。至於在「HMW 單元」，即「實踐！設計思考」裡的指引，則是提出明確的可行方法，但這也僅僅是實踐過程中，眾多可能的一種。在進入正題之前，我們需要先建立一個共識：設計思考不是一板一眼的結構化流程，要視個別狀況，隨時調整思維和做法。
如何為使用者建構模型人物？
建構模型人物有好幾種不同的方法。重點在於在想像典型的使用者時，要回歸「真實的人」：有經驗、有人生職涯、有個人偏好、在私人領域和專業層面也各有其擅長之處。
建構模型人物的主要目標，是找出使用者真正的需求。在疊代式開發裡，通常會在第一輪中，根據參與者取得的資訊，去描繪潛在使用者。經過訪談與觀察，會讓我們更準確地掌握潛在使用者的需求和偏好。
許多工作坊會採用所謂的「畫布模型」（Canvas Models），作為策略工作的架構，並用於建構與策略相關的商業模式，以及商業生態系統。有別於此，我們開發了「使用者剖繪畫布」（User Profile Canvas），協助研擬關鍵問題，並根據這些問題迅速建構模型人物。
為了激發參與者的創意，鼓勵跳出框架的思考，最實用的做法就是裁切畫布，把各單元拆分出來，並貼在一張大海報上。在海報上，我們可以按真人尺寸大小畫出模型人物。這樣就足以讓我們往復不斷改良模型人物，步步深入挖掘。
在描繪使用者時，問「為什麼」向來能明智地切中實際的問題。我們要不斷去發現真實情況、真實事件，藉此挖掘完整的故事，並把它們記錄下來。舉凡照片、圖像、引言、故事等，都有助於建構出鮮活的模型人物。
運用模型人物經常會讓人想起美國懸疑推理劇裡，所謂的犯罪心理側寫師所運用的程序。側寫師的工作是重建事件的發生過程，協助辦案人員逮捕罪犯。在模擬犯罪過程及側寫犯人時，他們會描述案件中相關人士的人格和特質，從行為推理出結論。
我們建議你投注時間，自己動手建構模型人物。要培養對潛在使用者的換位思考，模型人物的豐富度和近似度是重要關鍵。如果時間緊迫，也可以先使用標準的模型人物，再慢慢修改。
要特別注意描述過於簡短、特質幾乎一致的模型人物。其中一個原因就是「重像人物」（Persona Twins）的謬誤。「重像人物」雖然有相同的核心要素，但各自所代表的潛在使用者，實際上差了十萬八千里。這就是為什麼要深入挖掘需求、理解更多細節的原因。
如何換位思考，畫出潛在使用者素描？
模型人物絕對有必要以真人、觀察和訪談為基礎。第一步必須先定義並找到使用者。理想上，一開始就要往外尋求，找到一個潛在使用者，盡快與對方見面。我們觀察他、傾聽他，就像個側寫師一樣，把對方的特徵、生活方式、需求等都記錄下來。
在蒐集資料時，建議用照片和影片保留資訊。當然，如果你需要拍照，務必事先徵求對方同意，因為不是每個人都喜歡拍照或錄影。所謂的「換位思考卡片」（Empathy Card）可以用於記錄以下內容：聽聞、思考和感覺、觀看、言與行、挫折和欲望。建議與熟悉這個模型人物的專家談一談，當然，你也可以採取行動，親自做一遍使用者會做的事。我們的信條就是：「穿上潛在使用者的鞋子去冒險！」
尤其是在我們認為自己了解產品或情況時，更要努力維持初學者般的好奇心，並放下先前所累積的經驗與認知。這樣才能保持心智清明，打開所有感官，體驗使用者經歷的所有冒險。歷經「冒險」後，再由團隊定義假設，然後以潛在使用者或現成資料測試假設，再一一確認、摒除或修改假設，這樣才會有用。模型人物會隨著每一輪疊代，變得愈來愈清晰而接近真實。
如何利用使用者的習慣達成行銷目的？
史丹佛大學工業工程學教授科文（Alex Cowan）所提出的鉤癮架構理論（Hook Framework），能幫助我們發想出讓使用者上癮的數位服務或產品鉤癮畫布（The Hook Canvas）是以四個要素為基礎：觸發（Trigger）、行動（Action）、獎勵（Reward）和投入（Investment）。
對於潛在使用者來說，觸發行動的因子可分為兩種：來自外部環境的外在觸發因子，例如Tinder 給你的「超級讚」通知；或是內在觸發因子，例如在你感到寂寞時上Facebook。
「行動」指的是服務或產品與潛在使用者的最低程度互動。優秀的設計師所設計的介面，往往可以讓使用者簡單、快速地採取行動。對使用者來說，「獎勵」是關鍵的情感要素。因行動的組成不同而異，這使得使用者所得到的滿足，可能遠高於初始需求。以一則評論或一篇文章，所引發的正面評價和反饋為例，你原本只是想要分享資訊，但是社群的讚譽，卻讓你得到遠高於此的報償。
剩下的問題就是，使用者要付出什麼，才能回到迴圈裡，啟動內在或外在觸發因子？例如主動追蹤推文，或是發布某項產品或服務再次供應的通知。
產品的實際功用是什麼？
在創新的用途理論架構（Jobs-to-be-done framework）中，有個廣為人知的案例：如何讓奶昔的銷量增加15%？從傳統思維出發，你會去檢視產品的性質，然後思考如果換個配料、口味或杯子尺寸，是否有可能解決這個問題。透過顧客調查，你可能發現新產品很受歡迎。然而，這麼做只實現了漸進式創新（Incremental Innovation），無法大幅提升營收。
反觀用途理論架構，它的著眼點是改變行為與顧客的需求。以奶昔而言，他們透過用途理論架構發現，到速食店買奶昔的顧客有兩種。他們研究問題的出發點是：顧客為什麼會買某項產品？換句話說：如果不買這杯奶昔，他們會買什麼？
結果：第一類買奶昔的顧客，是在早上光顧的開車通勤人士，他們買奶昔當早餐，在開車時可以隨時拿起來喝，也有助於醒腦，為什麼不是咖啡，因為一開始太燙，等開到終點再喝又變得太冷；此外，咖啡是液體，容易潑濺出來。因此，理想的奶昔應該要大杯、營養而且濃稠。原來，奶昔的用途是早餐的替代品，也是開車上班的美味精神糧食。
第二類買奶昔的顧客，是在下午登門的媽媽，通常帶著小孩。這時間小孩總是吵著要吃速食當點心，但媽媽想要買些對孩子健康的食品，所以買了奶昔。因此，奶昔應該要小杯而淡稀，讓小孩可以快速飲用，而且應該要低卡路里，避免孩子吃太飽而吃不下晚餐，或攝取過高的熱量。原則上，任何產品，無論數位或實體，你都可以問：顧客為什麼要買我的產品或服務？
在商業服務的創新上，Adobe Photoshop 和Instagram 等設計的創新，都是用途理論的優良數位典範。他們的目標，都是讓照片看起來像是出自專業人士之手。Photoshop 透過App 提供簡易的專業照片編輯功能；Instagram 則是很早就體認到，照片要能易於編輯並在社群媒體上分享。
現正興起一股設計思考的熱潮，因為它是啟動數位轉型的樞紐工具。我們已經看到，銀行如何運用設計思考，塑造「去實體化銀行時代」（era of de-banking），也看到新創事業如何憑藉商業生態系統設計，創造新市場。
如今，史丹佛的ME310 課程已經算是一個傳奇；在那門課裡，我很榮幸能經常迎接來自全球各地、各個產業的企業夥伴，與我們在地的國際學生團隊合作，一起破解刺激精采的設計挑戰。
這本書彙整了設計思考的成功因素，我很開心看到它出版。我要特別感謝路里克（Michael Lewrick）和林克（Patrick Link），也要謝謝負責這本書藝術執行的藍珍珊德（Nadia Langensand）。
我們是一支跨領域的科際整合團隊，經過共同激盪、討論的過程，才能寫出如此精采的內容。我也要向所有提供協助的專家致謝，謝謝他們與我們分享知識，以及在我們省思各項題材時所給予的寶貴意見。這不只是一本討論設計思考的書，也是一本刺激人們做出改變與採取行動的實踐攻略。
本書能觸發、協助讀者：
在正確的脈絡下運用與設計思考相關的新工具；
了解設計思考的完整範疇並內化；
透過書裡的三個模型人物（Persona）：彼得、莉莉和馬克，更懂得如何以人為本探尋對象真實的需求而非從產品特色出發；
從容地迎接數位化的挑戰，比方說，在人機關係（human-machine relationship）領
域如何設計出符合現代人需求的產品或服務；以及
強化企業以設計思考為主的思考導向，催生激進創新（radical innovation）。
這本書最令我引以為傲之處，是我們同時納入實務與學術界的專家見解。這個想法源自於幾年前的一個念頭，當時我希望設計思考的各個角色，能建立更強的連結。我真心期待，本書及「設計思考完全攻略」（Design Thinking Playbook, DTP）社群裡的討論，能吸引更多人來交流、了解「設計思考」，並促成企業以設計思考為基礎、開展全新的策略路徑。
市場的下一波大好機會，從哪裡冒出來？
市場下一個大好機會的獵尋之旅近在眼前。我們多半是雄心萬丈的企業創辦人、卓越超群的員工、經理人、產品設計師、講師，甚或是教授。我們各個都曾有過絕妙的商業構想，例如創設某種革命性的社群網路3.0，當場就把臉書（Facebook）比下去；又如打造一套醫療保健體系，對病患建議可行的最佳治療選項，將資料主權（Data Sovereignty）賦歸於大眾；這些不過是眾多構想裡的一部分。
為了開發新構想而嘔心瀝血、堅持不懈的，都是像我們這樣的人。我們的腦袋裡裝滿了願景。要成功，通常得先找到需求，也就是顧客真正想要的；一支科際整合團隊；適當的心智模式；盡情實驗、揮灑創意所須的自由空間；還有質疑現狀的勇氣。
在各個部門，如何辨識未來市場機會，如何讓組織內部人員靈活工作、發揮創意過生活，已經變得愈來愈重要。當前的規劃和管理典範，日益顯得難以妥善回應環境的變動。更甚者，
有許多企業禁絕創意，轉而選擇追求營運卓越（Operational Excellence）和目標管理（Management-by-Objectives, MBO）。
過時的管理模式必須廢止。但是，唯有接納新的協作形式、運用不同的思維，並為研擬、尋找解決方案開拓更多空間，舊典範才會瓦解。為此，我們要掌握哪三個要點？
一、 保持你的獨特性！
「不必突變為時尚大帝老佛爺拉格斐（Karl Lagerfeld），也可以擁有盡其在我的創意，以及自由揮灑的發展空間！」
每個人的個性都不相同，我們務必保持自己的樣貌，持續信任我們的經驗和意念，以落實我們目前已孕育成形的構想。若說俄羅斯方塊遊戲能讓我們學到什麼，那就是我們太常為了努力融入，而承受讓自己消失的遺憾後果。
二、 熱愛，改變或放棄！
「運用你喜歡的觀念和訣竅，依你的需要調整它們。」
哪種心智模式適合我們的組織？本書有哪些「專家錦囊」看起來還不錯？又有哪些看起來不可靠，需要改造一下，以適用於我們自身的情況？這些問題都由我們決定。要是所有組織都變成谷歌（Google）、斯波蒂菲（Spotify）或優步（Uber）的複本，那就太可惜了。每家公司都有自己的身分認同和價值。即使是在俄羅斯方塊遊戲裡，直到最後一秒，我們都還可以改變積木的方向，爭取最後的成功。
三、不要一個人埋頭苦幹！
「在你的團隊裡培養成功所須的技能、科技和態度，並從商業生態系統的角度思考。」
過去的心智模式、設計準則和需求，無法用於開發今天的產品。無論是使用者的需求或人們共事的方式，都已經改變。在數位化的世界裡，我們必須擁有開發產品、服務、商業模式和商業生態系統時必要的自由和技巧、靈活行事。如果不改造我們的組織，失敗的成長方案將會堆屍如山。
這本書能為你做什麼？
在過渡到新管理典範的轉型設計上，本書能助你一臂之力。我們都曾在顧客的需求裡看過這類轉型歷程。以類比式電話到智慧型手機、再到「心智型手機」（Mindphone）的轉型過程為例。1980 年代，人們偶爾才需要在家接聽工作上的電話；現在，我們必須隨時隨地與別人保持聯繫；未來，我們或許希望能透過念力，直接控制簡單的溝通，減少由手動操作智慧型手機介面，追求更高的效率。成功的企業也會創造新的商業生態系統，緊密整合顧客、供應商、開發商和硬體製造商，不斷進化。
最重要的挑戰是什麼？
「你們寫作本書時心目中的讀者群，你們真的知道他們的需求嗎？」這句話來自本書第一次編輯與作者會議中的發言。
雖然我們大可設想，自己是這本教戰守策的潛在讀者，但還是秉持設計思考的作風。首先定義顧客需求，再針對使用者建構各種模型人物，並參考同事、親友等各行各業的人，去設想讀者可能遇到的真實問題與情境，提出最貼近個人的設計思考模型。
由於市面上的設計思考書籍已經多不勝數，我們覺得有需要演示，設計思考的最適運用方式。我們也想要幫助更多人，把設計思考能力化為事業。世界並非靜止不動，因此我們省思數位典範（Paradigm），並在設計思考裡揉合其他心智模式，以期在數位化世界裡更進步、更創新。
導論說得夠多了。現在我們要聚焦於最基本的重要層面，也就是設計思考和專家訣竅的具體應用。在「專家錦囊單元」，我們嘗試把專家訣竅，規劃成明瞭易懂的活動和工作方法。至於在「HMW 單元」，即「實踐！設計思考」裡的指引，則是提出明確的可行方法，但這也僅僅是實踐過程中，眾多可能的一種。在進入正題之前，我們需要先建立一個共識：設計思考不是一板一眼的結構化流程，要視個別狀況，隨時調整思維和做法。
如何為使用者建構模型人物？
建構模型人物有好幾種不同的方法。重點在於在想像典型的使用者時，要回歸「真實的人」：有經驗、有人生職涯、有個人偏好、在私人領域和專業層面也各有其擅長之處。
建構模型人物的主要目標，是找出使用者真正的需求。在疊代式開發裡，通常會在第一輪中，根據參與者取得的資訊，去描繪潛在使用者。經過訪談與觀察，會讓我們更準確地掌握潛在使用者的需求和偏好。
許多工作坊會採用所謂的「畫布模型」（Canvas Models），作為策略工作的架構，並用於建構與策略相關的商業模式，以及商業生態系統。有別於此，我們開發了「使用者剖繪畫布」（User Profile Canvas），協助研擬關鍵問題，並根據這些問題迅速建構模型人物。
為了激發參與者的創意，鼓勵跳出框架的思考，最實用的做法就是裁切畫布，把各單元拆分出來，並貼在一張大海報上。在海報上，我們可以按真人尺寸大小畫出模型人物。這樣就足以讓我們往復不斷改良模型人物，步步深入挖掘。
在描繪使用者時，問「為什麼」向來能明智地切中實際的問題。我們要不斷去發現真實情況、真實事件，藉此挖掘完整的故事，並把它們記錄下來。舉凡照片、圖像、引言、故事等，都有助於建構出鮮活的模型人物。
運用模型人物經常會讓人想起美國懸疑推理劇裡，所謂的犯罪心理側寫師所運用的程序。側寫師的工作是重建事件的發生過程，協助辦案人員逮捕罪犯。在模擬犯罪過程及側寫犯人時，他們會描述案件中相關人士的人格和特質，從行為推理出結論。
我們建議你投注時間，自己動手建構模型人物。要培養對潛在使用者的換位思考，模型人物的豐富度和近似度是重要關鍵。如果時間緊迫，也可以先使用標準的模型人物，再慢慢修改。
要特別注意描述過於簡短、特質幾乎一致的模型人物。其中一個原因就是「重像人物」（Persona Twins）的謬誤。「重像人物」雖然有相同的核心要素，但各自所代表的潛在使用者，實際上差了十萬八千里。這就是為什麼要深入挖掘需求、理解更多細節的原因。
如何換位思考，畫出潛在使用者素描？
模型人物絕對有必要以真人、觀察和訪談為基礎。第一步必須先定義並找到使用者。理想上，一開始就要往外尋求，找到一個潛在使用者，盡快與對方見面。我們觀察他、傾聽他，就像個側寫師一樣，把對方的特徵、生活方式、需求等都記錄下來。
在蒐集資料時，建議用照片和影片保留資訊。當然，如果你需要拍照，務必事先徵求對方同意，因為不是每個人都喜歡拍照或錄影。所謂的「換位思考卡片」（Empathy Card）可以用於記錄以下內容：聽聞、思考和感覺、觀看、言與行、挫折和欲望。建議與熟悉這個模型人物的專家談一談，當然，你也可以採取行動，親自做一遍使用者會做的事。我們的信條就是：「穿上潛在使用者的鞋子去冒險！」
尤其是在我們認為自己了解產品或情況時，更要努力維持初學者般的好奇心，並放下先前所累積的經驗與認知。這樣才能保持心智清明，打開所有感官，體驗使用者經歷的所有冒險。歷經「冒險」後，再由團隊定義假設，然後以潛在使用者或現成資料測試假設，再一一確認、摒除或修改假設，這樣才會有用。模型人物會隨著每一輪疊代，變得愈來愈清晰而接近真實。
如何利用使用者的習慣達成行銷目的？
史丹佛大學工業工程學教授科文（Alex Cowan）所提出的鉤癮架構理論（Hook Framework），能幫助我們發想出讓使用者上癮的數位服務或產品鉤癮畫布（The Hook Canvas）是以四個要素為基礎：觸發（Trigger）、行動（Action）、獎勵（Reward）和投入（Investment）。
對於潛在使用者來說，觸發行動的因子可分為兩種：來自外部環境的外在觸發因子，例如Tinder 給你的「超級讚」通知；或是內在觸發因子，例如在你感到寂寞時上Facebook。
「行動」指的是服務或產品與潛在使用者的最低程度互動。優秀的設計師所設計的介面，往往可以讓使用者簡單、快速地採取行動。對使用者來說，「獎勵」是關鍵的情感要素。因行動的組成不同而異，這使得使用者所得到的滿足，可能遠高於初始需求。以一則評論或一篇文章，所引發的正面評價和反饋為例，你原本只是想要分享資訊，但是社群的讚譽，卻讓你得到遠高於此的報償。
剩下的問題就是，使用者要付出什麼，才能回到迴圈裡，啟動內在或外在觸發因子？例如主動追蹤推文，或是發布某項產品或服務再次供應的通知。
產品的實際功用是什麼？
在創新的用途理論架構（Jobs-to-be-done framework）中，有個廣為人知的案例：如何讓奶昔的銷量增加15%？從傳統思維出發，你會去檢視產品的性質，然後思考如果換個配料、口味或杯子尺寸，是否有可能解決這個問題。透過顧客調查，你可能發現新產品很受歡迎。然而，這麼做只實現了漸進式創新（Incremental Innovation），無法大幅提升營收。
反觀用途理論架構，它的著眼點是改變行為與顧客的需求。以奶昔而言，他們透過用途理論架構發現，到速食店買奶昔的顧客有兩種。他們研究問題的出發點是：顧客為什麼會買某項產品？換句話說：如果不買這杯奶昔，他們會買什麼？
結果：第一類買奶昔的顧客，是在早上光顧的開車通勤人士，他們買奶昔當早餐，在開車時可以隨時拿起來喝，也有助於醒腦，為什麼不是咖啡，因為一開始太燙，等開到終點再喝又變得太冷；此外，咖啡是液體，容易潑濺出來。因此，理想的奶昔應該要大杯、營養而且濃稠。原來，奶昔的用途是早餐的替代品，也是開車上班的美味精神糧食。
第二類買奶昔的顧客，是在下午登門的媽媽，通常帶著小孩。這時間小孩總是吵著要吃速食當點心，但媽媽想要買些對孩子健康的食品，所以買了奶昔。因此，奶昔應該要小杯而淡稀，讓小孩可以快速飲用，而且應該要低卡路里，避免孩子吃太飽而吃不下晚餐，或攝取過高的熱量。原則上，任何產品，無論數位或實體，你都可以問：顧客為什麼要買我的產品或服務？
在商業服務的創新上，Adobe Photoshop 和Instagram 等設計的創新，都是用途理論的優良數位典範。他們的目標，都是讓照片看起來像是出自專業人士之手。Photoshop 透過App 提供簡易的專業照片編輯功能；Instagram 則是很早就體認到，照片要能易於編輯並在社群媒體上分享。
