面對殘酷現實，但絕不喪失信心
當寶鹼在一九六○年代後期進軍消費性紙製品市場時，史谷脫紙業（當時是市場領導者）毫不反抗就把市場拱手讓人，退居第二位，並開始想辦法多角化發展。「一九七一年，史谷脫為證券分析師開了一場說明會，那真是我參加過最令人沮喪的說明會，」一位分析師指出，「史谷脫的主管基本上是束手就擒。」曾經傲氣十足的公司如今看著競爭對手說：「這就是我們和最好的公司比較的結果，」然後嘆口氣：「噢……至少在這一行裡，還有人比我們更糟。」史谷脫公司沒有設法正面迎敵、奪回失土，反而一心只想保住既有戰果。史谷脫把最好的市場拱手讓給寶鹼，希望甘於退居二線後，入侵地盤的大怪獸就會放他們一馬。
另一方面，金百利克拉克卻將寶鹼的競爭看成資產，而非負債。史密斯和他的團隊為了能和頂尖高手過招，而感到興奮不已，他們把競爭視為促使金百利克拉克更好、更強的大好機會，認為可以藉此激發公司上下的鬥志。有一次開會時，史密斯站起來，劈頭就說：「我希望大家都站起來默哀一分鐘。」與會者面面相覷，不曉得史密斯在玩什麼把戲。難道有人過世了嗎？一陣混亂後，他們相繼站起來，低頭瞪著鞋子，默哀一分鐘。時間差不多後，史密斯看著大家，嚴肅地說：「我們剛剛是在為寶鹼默哀。」
所有與會的人簡直都樂瘋了。親眼目睹這個場面的主管懷特（Blair White）說：「他令每個人都上緊發條，為這個目標而努力，全公司上上下下，一直到生產線上，全都同仇敵愾。我們要向巨人歌利亞挑戰！」後來，史密斯的接班人桑德斯（Wayne Sanders）向我們說明挑戰頂尖企業所帶來的莫大好處：「我們還能找到比寶鹼更好的對手嗎？不可能。我之所以這樣說，是因為我非常尊敬寶鹼。他們比我們大，他們非常有才華，他們很擅長行銷，他們擊敗了所有的競爭對手，可是打不倒金百利克拉克。這點令我們非常自豪！」
從史谷脫紙業和金百利克拉克迎戰寶鹼的不同做法，我們獲得一個重要觀點：在面對殘酷現實時，「從優秀到卓越」的公司變得更堅忍不拔，而不是衰頹不振。直接面對殘酷事實反而令他們振奮，他們會說：「我們絕不放棄，絕不投降。或許要花很長的時間，但我們一定能獲得最後的勝利。」
克羅格的艾德斯（Robert Aders）在訪談結束前，描述克羅格花了二十年時間辛苦翻修整個系統時，下了很好的註腳：「我們所做的事情的確帶著一些邱吉爾的風格。我們有很強的生存意志，我們是克羅格人，克羅格在我們出生前就誕生，在我們過世後也依然存在。在老天爺眷顧下，我們會贏得勝利。或許要花一百年的時間，但如果真的必須花一百年的時間，我們也會堅持到底。」
在整個研究的過程當中，我們經常會想到國際受難者研究委員會（International Committee for the Study of Victimization）所做的研究。他們研究了許多重大苦難的倖存者，包括癌症患者、戰俘、意外災難的生還者等，他們發現受難者通常可以分為三類：有的人從此一蹶不振，有的人恢復正常生活，有的人歷經苦難而更加堅強。「從優秀到卓越」的公司就好像第三種人，具備了「堅忍不拔」的因子。
當房利美在一九八○年代初期開始轉型時，幾乎沒人看好，更遑論預期他們能蛻變為卓越公司了。房利美當時背負了五百六十億美元的貸款，虧損累累，雖然能從抵押組合中獲得九％的利息，但需為背負的債務付出一五％的利息。如果把利息差距乘以五百六十億，得到的是驚人的赤字！此外，按照規定，房利美只能經營抵押金融業務，不能多角化經營。大多數人都認為，利率高低主宰了房利美的命運，利率升高，房利美就虧損；利率降低，房利美就成了贏家。許多人相信，除非政府介入、壓低利率，否則房利美不可能成功。一位分析師說：「這是他們唯一的希望。」
麥克斯威爾和他的新經營團隊卻不以為然。他們的信心從來不曾動搖，在訪談中一直強調，他們從來不是只以倖存為目標，而是希望躍升為卓越企業。沒錯，對房利美而言，利率差距是殘酷的現實，而且也沒有輕易解套的魔法。房利美別無選擇，唯有想辦法成為全球市場上最善於管理抵押利率風險的頂尖好手。麥克斯威爾和他的團隊決心創造新的商業模式，發明了複雜的抵押金融工具，不再依賴利率高低來決定獲利。分析師紛紛嗤之以鼻，一位分析師說：「當你背負了五百六十億美元的債務時，還奢談新方案，簡直是個笑話！就好像克萊斯勒（當時正要求聯邦政府提供貸款擔保，挽救克萊斯勒免於破產）妄想跨入飛機製造業一樣。」
訪問麥克斯威爾時，我問他，在那段黑暗的日子裡，他們如何面對看笑話的人。他說：「在公司內部，這從來都不是個問題。當然，我們必須停止許多愚蠢的做法，投資在新設計的金融工具上。但我們從來不認為自己會失敗。我們把災難視為房利美脫胎換骨、成為卓越企業的大好機會。」
我們開會時，一位研究人員提到，房利美令她聯想到從前看過的一部電視影集：梅傑斯（Lee Majors）主演的《無敵鐵金剛》（The Six Million Dollar Man）。男主角原本是個太空人，在美國西南部沙漠中測試登月小艇時，發生嚴重的墜機意外。醫生不只設法搶救他的生命，也在他體內裝置了具備核子動能的機器人裝置（例如擁有特別厲害的左眼和機械四肢），讓他變成了電腦控制的超人。房利美的情形也如出一轍。麥克斯威爾和他的團隊並不因為房利美正嚴重失血、瀕臨破產，而只設法將公司改組圖存，他們反倒把危機視為轉機，希望創建更卓越的公司。房利美的經營團隊日復一日、月復一月、按部就班地建立起整個風險管理的新商業模式，塑造了足以媲美華爾街任何公司的高績效文化，結果後來房利美的十五年累計股票報酬率幾乎是大盤表現的八倍。
史托克戴爾弔詭
當然，並不是所有「從優秀到卓越」的公司都像房利美一樣，面臨可怕的危機；不到半數的公司面臨類似的威脅。但是，每一家「從優秀到卓越」的公司在邁向卓越的路途中，都曾遭逢各種橫逆，像是吉列公司面臨收購戰爭、紐可面臨進口鋼鐵的挑戰、富國銀行面臨金融自由化的衝擊、必能寶失去了獨占地位、亞培藥廠必須撤回大量藥品、克羅格幾乎需要汰換所有的連鎖店等。在上述的每一種情況中，管理階層都以兩種心態來回應。一方面，他們忍痛接受了殘酷的現實；但另一方面，殘酷的現實絲毫沒有動搖他們對未來的信心，而且儘管看到了殘酷的現實，他們仍然決心要維持一家屹立不搖的優異公司。我們稱這種二元心理為「史托克戴爾弔詭」。
史托克戴爾（Jim Stockdale）是美國海軍上將，越戰期間，他是被稱為「河內希爾頓」的越共戰俘營中官階最高的美國軍官。從一九六五到七三年，在長達八年的囚禁期間，史托克戴爾遭受了二十多次酷刑的折磨，毫無人權可言，不知何時才能重見天日，甚至不確定還能否活著見到家人。他一肩挑起戰俘營指揮官的重任，一方面和越共周旋，阻止他們把戰俘當做宣傳工具，另一方面又要盡一切努力，幫助更多戰俘不至於崩潰並設法存活下來。有一度，他甚至用凳子撞擊自己，拿刮鬍刀自殘，故意讓自己破相，阻止越共拿他當做「戰俘受到良好待遇」的樣板，拍攝錄影帶大肆宣傳。明知一旦被發現，一定會受到更多折磨，甚至會被處死，他和妻子通信時，仍然偷偷傳遞情報。
他建立了一些規則，幫助同僚應付嚴刑逼供（沒有人能無限期忍受酷刑折磨，所以他發明了具體的因應步驟，例如X分鐘之後，你可以透露什麼訊息。戰俘忍受折磨時，就可以掌握具體的目標，知道必須忍受到什麼限度），還建立了微妙的戰俘營內部通訊系統，運用敲打密碼來代表英文字母（例如「噠—噠」代表字母a，「噠—停頓—噠—噠」代表b，「噠—噠—停頓—噠」代表f，以此類推，以這種方式可以對應二十五個英文字母，此外則用敲兩次c來代表k）。有一陣子，越共嚴禁戰俘間彼此交談，結果戰俘在史托克戴爾被俘三週年那一天，利用在戰俘營中庭掃地、拖地的機會，以掃把和拖把打出密碼，向史托克戴爾表示「我們都愛你」。史托克戴爾被釋放後，成為美國海軍史上第一位同時榮獲航空勛章和國會榮譽獎章的三星將官。
可以想見，知道有機會和史托克戴爾共度午餐時，我是多麼迫不及待。我們之所以結緣，是因為我有個學生寫了一篇關於史托克戴爾的論文，當時史托克戴爾正好在胡佛研究院擔任資深研究員，研究斯多葛派哲學家，而胡佛研究院就在我辦公室的對面，因此他邀請我們師生倆共進午餐。會面前，我閱讀了史托克戴爾夫婦合著的《愛與戰爭》（In Love and War），這本書描述了囚禁在戰俘營的八年中他們夫妻倆各自的經歷。
一路讀下來，我感到愈來愈沮喪。因為書中描述的情景實在太淒慘了……前途茫茫、越共又是如此殘酷等等。然後我想到：「我坐在溫暖舒適的辦公室裡，在美麗的週末午後，望著窗外美麗的史丹佛校園。我因為讀了這本書而感到悶悶不樂，其實我已經曉得故事的結局。我知道他後來終於脫困，和家人團聚，成為全國知名的英雄人物，並且把餘生用在這個美麗的校園中研讀哲學。如果閱讀這本書就讓我這麼難受，那麼當時親身忍受煎熬、而且不知道故事結局的史托克戴爾，究竟是怎麼熬過來的？」
當我問他這個問題時，他說：「我沒有喪失信心，我不但不懷疑自己最終能脫困，而且也相信我一定能活下來，這段經歷變成扭轉我人生的關鍵，現在回頭來看，我不願和任何人交換這段經驗。」
有好幾分鐘，我什麼話都沒說，我們慢慢走向教職員俱樂部，史托克戴爾一拐一拐地走著，在戰俘營中被打傷的腳始終沒有完全康復。沉默地走了一百公尺以後，我問：「哪一種人通常無法堅持到最後？」
「噢，樂天派的人。」他說。
「樂天派？我不懂，請你解說一下。」想到他先前說的話，我完全被搞糊塗了。
「樂天派的人會說：『聖誕節以前，我們就會被釋放。』結果，聖誕節來臨了，聖誕節又過去了。然後他們又說：『復活節以前，我們一定會脫困。』結果，復活節也過去了。接下來是感恩節，然後聖誕節又來臨了。最後，他們因為心碎而死。」
我們又沉默地走了一段路，然後史托克戴爾轉過頭來對我說：「我從這個經驗中學到了很重要的教訓：一定要相信自己能獲得最後的勝利，絕對不可以失去信心，但同時也必須很有紀律，不管眼前的現實多麼殘酷，都必須勇敢面對，千萬不要把對未來的信心和面對現實的紀律混為一談。」
直到今天，我的腦子裡仍時常浮現史托克戴爾告誡樂天派者的畫面：「我們不會在聖誕節以前脫困的，面對現實吧！」
我一直記得史托克戴爾的一番話，而且他的話深深影響了我的自我成長歷程。人生本來就不公平，有時候如意，有時候失意。一路走來，每個人都經歷過不少失望、挫折及莫名其妙的失敗。每個人都可能生病、可能受傷、可能遭遇意外、可能痛失所愛的人、在政壇失利，或在越戰中受傷被俘，在戰俘營中被關八年。史托克戴爾給我的啟示是每個人之所以境遇不同，原因不在於他們有沒有遭遇困難，而在於他們如何因應人生中不可避免的逆境。在面對生命中的種種挑戰時，史托克戴爾弔詭發揮了驚人的力量（也就是說，相信自己一定能劫後餘生，同時又勇敢面對眼前的殘酷現實），幫助我們不被逆境擊倒，反而變得更堅強。史托克戴爾弔詭不只深深影響了我，也影響許多從中受到啟發並且身體力行的人。
史托克戴爾弔詭
不管遭遇多大的困難，都相信自己一定能獲得最後的勝利，
同時，
不管眼前的現實多麼殘酷，都要勇敢面對。
我從來沒有把和史托克戴爾談話聊天當成研究計畫的一部分，我比較將之視為個人的經歷，而不是企業經營上的教訓。但當我們檢視研究的證據時，我的腦子裡不斷響起史托克戴爾的話。終於，有一天和研究小組開會時，我告訴他們史托克戴爾的故事。講完故事後，會議室中一片寂靜，我心裡想：「他們一定認為我真會扯？」
然後，沉默寡言但深思熟慮的杜菲（Duane Duffy）說（他剛剛完成A&P和克羅格的對照分析）：「這正是我一直苦思不得其解的情況。我一直想找到A&P和克羅格的基本差異，而答案就在這裡。克羅格就像史托克戴爾，而A&P就像那些樂天派，老是以為到了聖誕節一定可以脫困。」
其他研究人員也紛紛呼應，他們在比較分析的案例中，都發現相同的差異，即富國銀行和美國銀行同樣都捲入金融自由化的浪潮、金百利克拉克和史谷脫紙業同樣都面對巨人寶鹼公司的威脅、必能寶和地址印刷機公司都失去了獨占地位、紐可和伯利恆都面臨進口鋼鐵的競爭等。他們全都表現出這種弔詭的心理形態，我們將之命名為「史托克戴爾弔詭」。
無論在開創自己的人生或領導他人時，史托克戴爾弔詭都是成就卓越事業者的標記。二次大戰時的邱吉爾或戰俘營中的史托克戴爾都展現了這種特質。儘管我們篩選出來的「從優秀到卓越」公司，無法和拯救自由世界的功績或在戰俘營中存活下來的深層個人經驗相提並論，但他們的確都擁有史托克戴爾弔詭的特質。不管目前的形勢多麼絕望、公司的表現多麼平凡，他們都有堅定的信心，相信自己不但能存活下來，還會變成一家卓越的公司。但同時，他們也很有紀律地面對眼前最殘酷的現實，永不懈怠。
正如我們在研究中的其他發現一樣，塑造卓越企業的關鍵要素其實非常簡單。「從優秀到卓越」的企業領導人都能排除種種雜音，把全副心力放在影響最大的少數幾件事情上。他們之所以能夠辦到，是因為他們兼顧了史托克戴爾弔詭的兩個層面，絕不顧此失彼。如果你也能抱持這種二元心態，你的決策品質將大幅提升，並且找到深具洞察力的簡單原則，作為面臨重大決策時的依歸。你一旦找到這種單純而統一的概念，就有機會脫胎換骨，創造突破性的經營績效，而且持久不墜。接下來，我們要談的就是如何找到這樣的概念。
（本文摘自《從A到A+：企業從優秀到卓越的奧祕(暢銷新裝版)》）
當寶鹼在一九六○年代後期進軍消費性紙製品市場時，史谷脫紙業（當時是市場領導者）毫不反抗就把市場拱手讓人，退居第二位，並開始想辦法多角化發展。「一九七一年，史谷脫為證券分析師開了一場說明會，那真是我參加過最令人沮喪的說明會，」一位分析師指出，「史谷脫的主管基本上是束手就擒。」曾經傲氣十足的公司如今看著競爭對手說：「這就是我們和最好的公司比較的結果，」然後嘆口氣：「噢……至少在這一行裡，還有人比我們更糟。」史谷脫公司沒有設法正面迎敵、奪回失土，反而一心只想保住既有戰果。史谷脫把最好的市場拱手讓給寶鹼，希望甘於退居二線後，入侵地盤的大怪獸就會放他們一馬。
另一方面，金百利克拉克卻將寶鹼的競爭看成資產，而非負債。史密斯和他的團隊為了能和頂尖高手過招，而感到興奮不已，他們把競爭視為促使金百利克拉克更好、更強的大好機會，認為可以藉此激發公司上下的鬥志。有一次開會時，史密斯站起來，劈頭就說：「我希望大家都站起來默哀一分鐘。」與會者面面相覷，不曉得史密斯在玩什麼把戲。難道有人過世了嗎？一陣混亂後，他們相繼站起來，低頭瞪著鞋子，默哀一分鐘。時間差不多後，史密斯看著大家，嚴肅地說：「我們剛剛是在為寶鹼默哀。」
所有與會的人簡直都樂瘋了。親眼目睹這個場面的主管懷特（Blair White）說：「他令每個人都上緊發條，為這個目標而努力，全公司上上下下，一直到生產線上，全都同仇敵愾。我們要向巨人歌利亞挑戰！」後來，史密斯的接班人桑德斯（Wayne Sanders）向我們說明挑戰頂尖企業所帶來的莫大好處：「我們還能找到比寶鹼更好的對手嗎？不可能。我之所以這樣說，是因為我非常尊敬寶鹼。他們比我們大，他們非常有才華，他們很擅長行銷，他們擊敗了所有的競爭對手，可是打不倒金百利克拉克。這點令我們非常自豪！」
從史谷脫紙業和金百利克拉克迎戰寶鹼的不同做法，我們獲得一個重要觀點：在面對殘酷現實時，「從優秀到卓越」的公司變得更堅忍不拔，而不是衰頹不振。直接面對殘酷事實反而令他們振奮，他們會說：「我們絕不放棄，絕不投降。或許要花很長的時間，但我們一定能獲得最後的勝利。」
克羅格的艾德斯（Robert Aders）在訪談結束前，描述克羅格花了二十年時間辛苦翻修整個系統時，下了很好的註腳：「我們所做的事情的確帶著一些邱吉爾的風格。我們有很強的生存意志，我們是克羅格人，克羅格在我們出生前就誕生，在我們過世後也依然存在。在老天爺眷顧下，我們會贏得勝利。或許要花一百年的時間，但如果真的必須花一百年的時間，我們也會堅持到底。」
在整個研究的過程當中，我們經常會想到國際受難者研究委員會（International Committee for the Study of Victimization）所做的研究。他們研究了許多重大苦難的倖存者，包括癌症患者、戰俘、意外災難的生還者等，他們發現受難者通常可以分為三類：有的人從此一蹶不振，有的人恢復正常生活，有的人歷經苦難而更加堅強。「從優秀到卓越」的公司就好像第三種人，具備了「堅忍不拔」的因子。
當房利美在一九八○年代初期開始轉型時，幾乎沒人看好，更遑論預期他們能蛻變為卓越公司了。房利美當時背負了五百六十億美元的貸款，虧損累累，雖然能從抵押組合中獲得九％的利息，但需為背負的債務付出一五％的利息。如果把利息差距乘以五百六十億，得到的是驚人的赤字！此外，按照規定，房利美只能經營抵押金融業務，不能多角化經營。大多數人都認為，利率高低主宰了房利美的命運，利率升高，房利美就虧損；利率降低，房利美就成了贏家。許多人相信，除非政府介入、壓低利率，否則房利美不可能成功。一位分析師說：「這是他們唯一的希望。」
麥克斯威爾和他的新經營團隊卻不以為然。他們的信心從來不曾動搖，在訪談中一直強調，他們從來不是只以倖存為目標，而是希望躍升為卓越企業。沒錯，對房利美而言，利率差距是殘酷的現實，而且也沒有輕易解套的魔法。房利美別無選擇，唯有想辦法成為全球市場上最善於管理抵押利率風險的頂尖好手。麥克斯威爾和他的團隊決心創造新的商業模式，發明了複雜的抵押金融工具，不再依賴利率高低來決定獲利。分析師紛紛嗤之以鼻，一位分析師說：「當你背負了五百六十億美元的債務時，還奢談新方案，簡直是個笑話！就好像克萊斯勒（當時正要求聯邦政府提供貸款擔保，挽救克萊斯勒免於破產）妄想跨入飛機製造業一樣。」
訪問麥克斯威爾時，我問他，在那段黑暗的日子裡，他們如何面對看笑話的人。他說：「在公司內部，這從來都不是個問題。當然，我們必須停止許多愚蠢的做法，投資在新設計的金融工具上。但我們從來不認為自己會失敗。我們把災難視為房利美脫胎換骨、成為卓越企業的大好機會。」
我們開會時，一位研究人員提到，房利美令她聯想到從前看過的一部電視影集：梅傑斯（Lee Majors）主演的《無敵鐵金剛》（The Six Million Dollar Man）。男主角原本是個太空人，在美國西南部沙漠中測試登月小艇時，發生嚴重的墜機意外。醫生不只設法搶救他的生命，也在他體內裝置了具備核子動能的機器人裝置（例如擁有特別厲害的左眼和機械四肢），讓他變成了電腦控制的超人。房利美的情形也如出一轍。麥克斯威爾和他的團隊並不因為房利美正嚴重失血、瀕臨破產，而只設法將公司改組圖存，他們反倒把危機視為轉機，希望創建更卓越的公司。房利美的經營團隊日復一日、月復一月、按部就班地建立起整個風險管理的新商業模式，塑造了足以媲美華爾街任何公司的高績效文化，結果後來房利美的十五年累計股票報酬率幾乎是大盤表現的八倍。
史托克戴爾弔詭
當然，並不是所有「從優秀到卓越」的公司都像房利美一樣，面臨可怕的危機；不到半數的公司面臨類似的威脅。但是，每一家「從優秀到卓越」的公司在邁向卓越的路途中，都曾遭逢各種橫逆，像是吉列公司面臨收購戰爭、紐可面臨進口鋼鐵的挑戰、富國銀行面臨金融自由化的衝擊、必能寶失去了獨占地位、亞培藥廠必須撤回大量藥品、克羅格幾乎需要汰換所有的連鎖店等。在上述的每一種情況中，管理階層都以兩種心態來回應。一方面，他們忍痛接受了殘酷的現實；但另一方面，殘酷的現實絲毫沒有動搖他們對未來的信心，而且儘管看到了殘酷的現實，他們仍然決心要維持一家屹立不搖的優異公司。我們稱這種二元心理為「史托克戴爾弔詭」。
史托克戴爾（Jim Stockdale）是美國海軍上將，越戰期間，他是被稱為「河內希爾頓」的越共戰俘營中官階最高的美國軍官。從一九六五到七三年，在長達八年的囚禁期間，史托克戴爾遭受了二十多次酷刑的折磨，毫無人權可言，不知何時才能重見天日，甚至不確定還能否活著見到家人。他一肩挑起戰俘營指揮官的重任，一方面和越共周旋，阻止他們把戰俘當做宣傳工具，另一方面又要盡一切努力，幫助更多戰俘不至於崩潰並設法存活下來。有一度，他甚至用凳子撞擊自己，拿刮鬍刀自殘，故意讓自己破相，阻止越共拿他當做「戰俘受到良好待遇」的樣板，拍攝錄影帶大肆宣傳。明知一旦被發現，一定會受到更多折磨，甚至會被處死，他和妻子通信時，仍然偷偷傳遞情報。
他建立了一些規則，幫助同僚應付嚴刑逼供（沒有人能無限期忍受酷刑折磨，所以他發明了具體的因應步驟，例如X分鐘之後，你可以透露什麼訊息。戰俘忍受折磨時，就可以掌握具體的目標，知道必須忍受到什麼限度），還建立了微妙的戰俘營內部通訊系統，運用敲打密碼來代表英文字母（例如「噠—噠」代表字母a，「噠—停頓—噠—噠」代表b，「噠—噠—停頓—噠」代表f，以此類推，以這種方式可以對應二十五個英文字母，此外則用敲兩次c來代表k）。有一陣子，越共嚴禁戰俘間彼此交談，結果戰俘在史托克戴爾被俘三週年那一天，利用在戰俘營中庭掃地、拖地的機會，以掃把和拖把打出密碼，向史托克戴爾表示「我們都愛你」。史托克戴爾被釋放後，成為美國海軍史上第一位同時榮獲航空勛章和國會榮譽獎章的三星將官。
可以想見，知道有機會和史托克戴爾共度午餐時，我是多麼迫不及待。我們之所以結緣，是因為我有個學生寫了一篇關於史托克戴爾的論文，當時史托克戴爾正好在胡佛研究院擔任資深研究員，研究斯多葛派哲學家，而胡佛研究院就在我辦公室的對面，因此他邀請我們師生倆共進午餐。會面前，我閱讀了史托克戴爾夫婦合著的《愛與戰爭》（In Love and War），這本書描述了囚禁在戰俘營的八年中他們夫妻倆各自的經歷。
一路讀下來，我感到愈來愈沮喪。因為書中描述的情景實在太淒慘了……前途茫茫、越共又是如此殘酷等等。然後我想到：「我坐在溫暖舒適的辦公室裡，在美麗的週末午後，望著窗外美麗的史丹佛校園。我因為讀了這本書而感到悶悶不樂，其實我已經曉得故事的結局。我知道他後來終於脫困，和家人團聚，成為全國知名的英雄人物，並且把餘生用在這個美麗的校園中研讀哲學。如果閱讀這本書就讓我這麼難受，那麼當時親身忍受煎熬、而且不知道故事結局的史托克戴爾，究竟是怎麼熬過來的？」
當我問他這個問題時，他說：「我沒有喪失信心，我不但不懷疑自己最終能脫困，而且也相信我一定能活下來，這段經歷變成扭轉我人生的關鍵，現在回頭來看，我不願和任何人交換這段經驗。」
有好幾分鐘，我什麼話都沒說，我們慢慢走向教職員俱樂部，史托克戴爾一拐一拐地走著，在戰俘營中被打傷的腳始終沒有完全康復。沉默地走了一百公尺以後，我問：「哪一種人通常無法堅持到最後？」
「噢，樂天派的人。」他說。
「樂天派？我不懂，請你解說一下。」想到他先前說的話，我完全被搞糊塗了。
「樂天派的人會說：『聖誕節以前，我們就會被釋放。』結果，聖誕節來臨了，聖誕節又過去了。然後他們又說：『復活節以前，我們一定會脫困。』結果，復活節也過去了。接下來是感恩節，然後聖誕節又來臨了。最後，他們因為心碎而死。」
我們又沉默地走了一段路，然後史托克戴爾轉過頭來對我說：「我從這個經驗中學到了很重要的教訓：一定要相信自己能獲得最後的勝利，絕對不可以失去信心，但同時也必須很有紀律，不管眼前的現實多麼殘酷，都必須勇敢面對，千萬不要把對未來的信心和面對現實的紀律混為一談。」
直到今天，我的腦子裡仍時常浮現史托克戴爾告誡樂天派者的畫面：「我們不會在聖誕節以前脫困的，面對現實吧！」
我一直記得史托克戴爾的一番話，而且他的話深深影響了我的自我成長歷程。人生本來就不公平，有時候如意，有時候失意。一路走來，每個人都經歷過不少失望、挫折及莫名其妙的失敗。每個人都可能生病、可能受傷、可能遭遇意外、可能痛失所愛的人、在政壇失利，或在越戰中受傷被俘，在戰俘營中被關八年。史托克戴爾給我的啟示是每個人之所以境遇不同，原因不在於他們有沒有遭遇困難，而在於他們如何因應人生中不可避免的逆境。在面對生命中的種種挑戰時，史托克戴爾弔詭發揮了驚人的力量（也就是說，相信自己一定能劫後餘生，同時又勇敢面對眼前的殘酷現實），幫助我們不被逆境擊倒，反而變得更堅強。史托克戴爾弔詭不只深深影響了我，也影響許多從中受到啟發並且身體力行的人。
史托克戴爾弔詭
不管遭遇多大的困難，都相信自己一定能獲得最後的勝利，
同時，
不管眼前的現實多麼殘酷，都要勇敢面對。
我從來沒有把和史托克戴爾談話聊天當成研究計畫的一部分，我比較將之視為個人的經歷，而不是企業經營上的教訓。但當我們檢視研究的證據時，我的腦子裡不斷響起史托克戴爾的話。終於，有一天和研究小組開會時，我告訴他們史托克戴爾的故事。講完故事後，會議室中一片寂靜，我心裡想：「他們一定認為我真會扯？」
然後，沉默寡言但深思熟慮的杜菲（Duane Duffy）說（他剛剛完成A&P和克羅格的對照分析）：「這正是我一直苦思不得其解的情況。我一直想找到A&P和克羅格的基本差異，而答案就在這裡。克羅格就像史托克戴爾，而A&P就像那些樂天派，老是以為到了聖誕節一定可以脫困。」
其他研究人員也紛紛呼應，他們在比較分析的案例中，都發現相同的差異，即富國銀行和美國銀行同樣都捲入金融自由化的浪潮、金百利克拉克和史谷脫紙業同樣都面對巨人寶鹼公司的威脅、必能寶和地址印刷機公司都失去了獨占地位、紐可和伯利恆都面臨進口鋼鐵的競爭等。他們全都表現出這種弔詭的心理形態，我們將之命名為「史托克戴爾弔詭」。
無論在開創自己的人生或領導他人時，史托克戴爾弔詭都是成就卓越事業者的標記。二次大戰時的邱吉爾或戰俘營中的史托克戴爾都展現了這種特質。儘管我們篩選出來的「從優秀到卓越」公司，無法和拯救自由世界的功績或在戰俘營中存活下來的深層個人經驗相提並論，但他們的確都擁有史托克戴爾弔詭的特質。不管目前的形勢多麼絕望、公司的表現多麼平凡，他們都有堅定的信心，相信自己不但能存活下來，還會變成一家卓越的公司。但同時，他們也很有紀律地面對眼前最殘酷的現實，永不懈怠。
正如我們在研究中的其他發現一樣，塑造卓越企業的關鍵要素其實非常簡單。「從優秀到卓越」的企業領導人都能排除種種雜音，把全副心力放在影響最大的少數幾件事情上。他們之所以能夠辦到，是因為他們兼顧了史托克戴爾弔詭的兩個層面，絕不顧此失彼。如果你也能抱持這種二元心態，你的決策品質將大幅提升，並且找到深具洞察力的簡單原則，作為面臨重大決策時的依歸。你一旦找到這種單純而統一的概念，就有機會脫胎換骨，創造突破性的經營績效，而且持久不墜。接下來，我們要談的就是如何找到這樣的概念。
（本文摘自《從A到A+：企業從優秀到卓越的奧祕(暢銷新裝版)》）
