「做這件工作有意義嗎？」如果部屬經常這樣問你

我在之前的著作中一定會提到一點：無論是哪一種商業活動，都可以用「Y ＝Y（X）」這個方程式來表示。Y指的是最高層的關鍵目標指標（Key Goal Indicator，簡稱KGI）（例如銷售額），X指的是下層的關鍵績效指標（KPI）（例如左右銷售額的因素）。將文字代入方程式，便是「銷售額＝F（左右銷售額的因素）」。
X包括了客戶數、商品單價、採購成本、人事費用、設備費用及廣告費
用等各種要因，這些全部都會影響到「Y ＝銷售額」。
換句話說，公司為了達成年度銷售額目標Y，必須做到以下兩點：

把銷售目標拆分成，每個工作現場必須達成的數字目標（X）。
所有的職位都必須達成自己的數字目標（X）。

這是一個很單純的流程。無論任何部門和職位，只要是隸屬於這間公司的所有員工，每個人的行動都是Ｘ，所有Ｘ加總起來就是Ｙ，絕不會有人說：「這和我沒關係。」

大家能做到、還是極少人能做到？
看到這裡，通常會出現兩個聲音。
第一個聲音是：「如果訂出來的目標那麼容易達成，大家就不用這麼辛苦了。」這是指，要達成這個目標，只能仰賴奇蹟發生。換句話說，「Ａ、B和C現場雖然無法達成目標，但只有D現場展現了超神奇的目標達成率，因此還是達到了最終的整體目標！」雖然不會經常發生這種有如神助的奇蹟，但還是有些公司會仰賴過去的神奇經驗，希望奇蹟再度出現。而被賦予期待的部門，久而久之也無法承受，人員只會疲於奔命。比起仰賴奇蹟發生，不如去拆解目標，讓所有人一起分攤，大家合力達成目標，這樣不是比較輕鬆、成功的可能性也比較高嗎？

不論哪個部門，KPI只限兩、三個
另外會出現的聲音是：「只有業務跟行銷部門，才需要數字目標吧？人事、總務和會計部門等非生產性部門與後勤部門，應該無法設定數字目標？」這是重大的錯誤認知。在亞馬遜，連人事、總務和會計部門都會設定數字目標。
以人事部為例，「透過人事部積極的斡旋，緩和公司內部的人際關係，讓離職率較目前下降10％」、「關於人事相關的問題，所需回覆時間較目前縮短一天」、「人事部提供的研習，出席率比目前提高20％」，前述這些都是可以設定的數字目標。
我在亞馬遜時，曾向人事部提出要求，希望可以縮短員工耗費在健康檢查的時間。當時和公司簽約的健檢醫院很遠。員工為了健檢，往往要花上將近一天的時間，因此我要求：「在不降低健檢品質的前提下，能否找到近一點的醫院？不能在幾個小時內就完成健檢嗎？」人事部也真的實現了我的期望。當時員工人數有數千人，節省下來的工作時間相當可觀。人事部做了一件很成功的事。
但在建立數字目標時，也必須注意一點：「並非所有工作，都要用數字來表示。」
亞馬遜有一套以數字管理所有行動的「度量」體系。度量就是關鍵績效指標（KPI），選出對達成目標有重要影響的指標，將這個指標化為數值以切實管理。我曾經長期服務的營運部門，進貨數量與出貨數量是重要指標。無論是哪個部門，重要指標只限兩至三個，且依照不同時期、年度或公司成長速度，注重的關鍵指標也會隨之改變。

首先為自己的部門、團隊設定數字目標
當所有工作現場必須達成的目標，都已化為數字之後，公司風氣會煥然一新，以前那些不知為何而做的工作，也會大量減少。當應該前進的方向十分明確時，人們便不會再躊躇，會邁開腳步前進。此外也可以迅速判斷，自己手上的工作有沒有意義，或是現在的做法是否足夠有效率。也會大幅減少「做這種事真的是否有意義」的煩惱。
讀到這裡，心中豁然開朗的經營者或企業幹部，建議盡快著手將銷售目標細分下去，為每個現場部門設定數字目標。也許有人會認為，自己只是中階幹部，無法設定數字目標，但絕非如此。自己所屬的企業必定有每年的銷售目標，可以試著以這個目標為基礎，定出自己的部門、團隊受到期待的功能及必須達成的數字。自己的團隊被期待要達成多少營業額？或是要削減多少成本？左右這些的關鍵指標為何？要達成這些目標，每月、每週需要達到什麼數字？先自行暫定，然後推展到部門或團隊，並告知同仁。
簡單明確、從小處著手的適切目標，會引導人行動。數字絕非枯燥無味的東西，而是會喚起人類潛能的工具。