創新往往受到平庸心靈的反對
1948年，經營一家小郵購公司，賣些聖誕賀卡、原子筆、相框等用品的22歲瑞典人坎普拉（Ingvar Kamprad），在郵購商品中加入了家具。沒想到生意蒸蒸日上，竟威脅到瑞典大型家具店。
在這些家具店老闆運作下，他被禁止在家具展展出。坎普拉的因應之道，是在瑞典鄉間找了間大倉庫擺滿他的家具樣品，讓顧客先看了再下訂。那就是第一間IKEA展示間。
有天一名員工努力把一張桌子塞進坎普拉的車子時發現，把桌腳拆下放在桌底可省空間。由於貨運費用節節上升，他們決定寄貨給顧客時也用這招。顧客很買單，自行組裝就此誕生。
眼紅的家具店老闆展開報復，禁止設計師與坎普拉合作，迫使他雇用自己的設計師，催生了IKEA的原創品牌與風格，就是那些你雖然擁有卻唸不出名字的家具。
坎普拉開始自己生產家具後，家具店老闆又禁止木材供應商和其他製造商與他合作。於是坎普拉跑去波蘭，找到高品質供應商，價格只要一半。他把折扣回饋給顧客，生意愈來愈好。
多年後坎普拉寫道：「如果當時那些家具大廠和我們公平競爭，誰知道我們會不會這麼成功？」
1965年，IKEA在斯德哥爾摩開了第一家分店。顧客多到店經理讓顧客直接到後面的倉庫取貨。自助倉儲區於焉誕生，此後所有的分店都設計成讓顧客有倉儲區可逛。
組織結構比文化更重要，也更可能影響個人與團隊的行為與決策。
IKEA如今是全球最大的家具家飾店，讓它獨具特色的那些元素，一開始都不是為了破壞或顛覆市場，而是坎普拉與他的團隊為了生存，不斷調整組織結構以孕育與推行新想法。
當頂尖團隊開始變遲鈍
NOKIA開創最早的汽車電話、最早的全網絡類比電話和最早大獲成功的全球行動通信系統電話。2000年代初期，地球上有一半的智慧型手機都是諾基亞製造的。
2004年，NOKIA一小群興奮的諾基亞工程師創造了一種新型電話：具備連網功能，有大型彩色觸控螢幕和高解析度相機。他們還提出與手機相伴的另一個瘋狂點子：線上應用程式商店。但領導團隊卻終止了這兩項前所未有的創新計畫。
三年後，這些工程師看到他們的瘋狂點子出現在舊金山一座舞台上。賈伯斯發布了iPhone。五年之後，NOKIA在商業世界已經無關緊要，2013年賣掉手機部門。
一個原本創新能力無比充沛的團隊改變了。為什麼？
行為經濟學專研各種誘因和環境因素對行為的影響。這些影響往往很微妙，有的影響是隱藏的，有的則源自一些奇特的心理，稱為認知偏誤。例如有項研究請法官在判刑前擲骰子。結果，擲出大點數之後所量處的刑期，比擲出小點數的刑期足足多了60%。又如，剖腹產竟成為美國最常見的外科手術。今天幾乎每三個嬰兒就有一個是剖腹出生。研究顯示，剖腹產的濫用跟扭曲的財務誘因有關︰醫師與醫院做剖腹產的收入遠比自然產高。
透過簡單的改變，去鼓勵而非強制我們希望看到的行為出現，稱為推力。受康納曼啟發的塞勒（Richard Thaler）因提出相關研究，獲頒諾貝爾獎。
環境會影響個人行為，又如何影響集體決策？諾貝爾物理學獎得主安德森（Phil Anderson）精準描述過背後的核心概念，他的用語是更多即不同（more is different）：「整體不僅大於部分的總和，也與之極為不同。」（他因此獲頒諾貝爾獎）。
只分析一個水分子，不可能說明上述任何一種集體行為。這些行為是新的東西，即物質的不同「相」。我將帶你理解，同樣道理也適用於團隊與公司。分析任何一個人的行為並以此解釋團體行為，是不可行的。就像液態與固態是物質的不同相態，孕育瘋狂點子與發展衍生產品也是組織的兩種相態。
知道組織有這些不同相態後，你不僅可以開始了解為什麼團隊行為會突然轉變，也會了解如何控制這種轉變，正如水的結凍與解凍可由溫度控制。
帶著好奇心，聆聽難聽的話
當有人挑戰你的想法或提案時，你是憤怒的反駁，還是懷抱好奇心去探究？
計畫中斷有許多原因：資金不足、對手勝出、市場改變、關鍵人員離開等等。但對好點子而言，偽失敗卻是最常見的原因。
要完全排除這類死亡不可能，畢竟在否定出現時，不會有個霓虹燈顯示這是因為反對意見有瑕疵。但這些風險可以降低。
細究失敗的才能，讓一個好科學家變成一個偉大的科學家，一個好的企業家晉升偉大的企業家。
每當我又受到挫折或遭到拒絕時，總會提醒自己瘋狂點子的脆弱給我的啟示︰按捺想要辯解和不予理會的衝動，帶著開放的心態去細究失敗。
當其他人因試驗無效而放棄，日本科學家遠藤章卻問為什麼無效，並著手試驗。早在說服同事暫緩把實驗用雞烤來吃，改做他汀藥物試驗前，他已花了好幾個月進行試驗，試圖了解他的藥物為什麼沒有預期效用。
腫瘤學先驅福克曼在成功之前，他的想法歷經多次偽失敗，但每次都在死後又無比輝煌的重生。他說當他在科學會議上起身發言時，房間會瞬間清空：「突然間大家都得上廁所。」有一年對他的批評特別猛烈，導致他服務的波士頓兒童醫院召集外部委員會審查他的科學研究。委員會評斷他的研究毫無價值，即使有也很少。如果他繼續這項研究，就必須辭去外科主任的職位。
多年後的一次演講中，福克曼提到：「如果你覺得自己遭人嘲笑，請寫信給我，我會寄給你1970年代中期論文審查者和撥款委員會發給我的拒絕信，評語包括『小丑』一詞。」
我在福克曼身上首次看到如何實行「帶著好奇心，聆聽難聽話」。受到攻擊時，他通常會克服反過來質疑挑戰者的衝動。他保持開放心胸，抱持真正的興趣與學習動機默默進行調查。
為什麼要帶著好奇心？一些主管培訓工作坊與課程只教我們要「主動聆聽」︰把聽到的話重複一次，證明你聽懂了。但當別人拒絕你的提案、顧客拒絕你的產品或是合作夥伴棄你而去，光是表示你收到訊息了並不足夠。
當你投入一個計畫，將不良結果予以排除的誘惑是非常強大的。你渴求別人肯定你的方向是正確的。你傾向忽視或反擊挑戰你想法的人，轉而向朋友、導師、家人尋求確認。
帶著好奇心聆聽難聽話，不僅代表要認真聆聽不中聽的話，還要抱著好奇心去探詢表象之下的，細究為什麼事情行不通、為什麼大家不買你的產品。
聽到沒人喜歡你的想法或心血結晶很讓人難受，但更難的是不斷探問原因。
小心團隊裡的隱形斧頭
你喜歡一個新想法，但正如所有早期計畫一樣，它有些缺陷。你該怎麼做？
選項一：你可以拍桌子，據理力爭，展開向不同人上報的漫長過程，在每一次會議中拍打同樣那張桌子，同樣據理力爭。你可能會被拒絕。但假設你贏了那場戰役，接下來又贏了幾場。你一路來到梯子的最上層，贏得展開計畫的許可。接下來七年，還必須撐過瘋狂點子死三次的過程。
每次計畫遭遇挫折（而且必然會如此），那些一開始笑著恭喜你，祝你一切順利的人，會態度丕變，試著埋葬你和你的計畫。他們貪圖你的預算，不想要你擋他的路。
如果計畫成功，可以預期公司其他人會爭搶功勞。如果計畫失敗，你也可以預期其他人會撇清關係，把矛頭指向你。你的職業生涯將染上汙點，可能會被炒魷魚。
選項二：你可以用幽默有趣的方式表達對這個瘋狂點子的鄙夷，強調那些缺點，並予以指摘。你對著全會議室裡的人展現你的聰明才智、淵博知識和良好的判斷力。很幸運的，你對於產業方向的綜述，恰巧與你的老闆，或許還有你老闆的老闆，想法完全一致。他們和你一起覺得好笑，頻頻點頭。
你說與其採行新想法，不如朝目前看好的研究方向邁出謹慎的一步。你的提議很容易就一路過關斬將，獲得最高層的同意。每個人都懂這樣的計畫。
如果你繼續耍小聰明玩政治手段，在會議中把話講得很漂亮、幽默的吐槽，也對產業趨勢做了明智總結，那說不準你老闆的工作有一天就是你的。
職銜和薪資的提升，可能會讓你在另一家公司拿到更高薪的職位，當然這只是在你為了有備無患，開始打探其他工作的時候。
你該如何選擇？是要把精力和抱負都投入選項一，也就是要辛苦七年、報酬率1%、失敗機率高的瘋狂點子嗎？還是要投入選項二，也就是玩政治手腕，有不錯的機會可以在次年就加薪30%？
再假設你一天工作八小時，朝九晚五，而現在是下午四點。你必須決定最後這個小時是要花在工作上，提升你所參與計畫的價值，還是經營人脈，在公司內部自我推銷（拍上司、上司的上司或是其他重要主管的馬屁）。
你會選哪一個？一切關乎誘因。
1948年，經營一家小郵購公司，賣些聖誕賀卡、原子筆、相框等用品的22歲瑞典人坎普拉（Ingvar Kamprad），在郵購商品中加入了家具。沒想到生意蒸蒸日上，竟威脅到瑞典大型家具店。
在這些家具店老闆運作下，他被禁止在家具展展出。坎普拉的因應之道，是在瑞典鄉間找了間大倉庫擺滿他的家具樣品，讓顧客先看了再下訂。那就是第一間IKEA展示間。
有天一名員工努力把一張桌子塞進坎普拉的車子時發現，把桌腳拆下放在桌底可省空間。由於貨運費用節節上升，他們決定寄貨給顧客時也用這招。顧客很買單，自行組裝就此誕生。
眼紅的家具店老闆展開報復，禁止設計師與坎普拉合作，迫使他雇用自己的設計師，催生了IKEA的原創品牌與風格，就是那些你雖然擁有卻唸不出名字的家具。
坎普拉開始自己生產家具後，家具店老闆又禁止木材供應商和其他製造商與他合作。於是坎普拉跑去波蘭，找到高品質供應商，價格只要一半。他把折扣回饋給顧客，生意愈來愈好。
多年後坎普拉寫道：「如果當時那些家具大廠和我們公平競爭，誰知道我們會不會這麼成功？」
1965年，IKEA在斯德哥爾摩開了第一家分店。顧客多到店經理讓顧客直接到後面的倉庫取貨。自助倉儲區於焉誕生，此後所有的分店都設計成讓顧客有倉儲區可逛。
組織結構比文化更重要，也更可能影響個人與團隊的行為與決策。
IKEA如今是全球最大的家具家飾店，讓它獨具特色的那些元素，一開始都不是為了破壞或顛覆市場，而是坎普拉與他的團隊為了生存，不斷調整組織結構以孕育與推行新想法。
當頂尖團隊開始變遲鈍
NOKIA開創最早的汽車電話、最早的全網絡類比電話和最早大獲成功的全球行動通信系統電話。2000年代初期，地球上有一半的智慧型手機都是諾基亞製造的。
2004年，NOKIA一小群興奮的諾基亞工程師創造了一種新型電話：具備連網功能，有大型彩色觸控螢幕和高解析度相機。他們還提出與手機相伴的另一個瘋狂點子：線上應用程式商店。但領導團隊卻終止了這兩項前所未有的創新計畫。
三年後，這些工程師看到他們的瘋狂點子出現在舊金山一座舞台上。賈伯斯發布了iPhone。五年之後，NOKIA在商業世界已經無關緊要，2013年賣掉手機部門。
一個原本創新能力無比充沛的團隊改變了。為什麼？
行為經濟學專研各種誘因和環境因素對行為的影響。這些影響往往很微妙，有的影響是隱藏的，有的則源自一些奇特的心理，稱為認知偏誤。例如有項研究請法官在判刑前擲骰子。結果，擲出大點數之後所量處的刑期，比擲出小點數的刑期足足多了60%。又如，剖腹產竟成為美國最常見的外科手術。今天幾乎每三個嬰兒就有一個是剖腹出生。研究顯示，剖腹產的濫用跟扭曲的財務誘因有關︰醫師與醫院做剖腹產的收入遠比自然產高。
透過簡單的改變，去鼓勵而非強制我們希望看到的行為出現，稱為推力。受康納曼啟發的塞勒（Richard Thaler）因提出相關研究，獲頒諾貝爾獎。
環境會影響個人行為，又如何影響集體決策？諾貝爾物理學獎得主安德森（Phil Anderson）精準描述過背後的核心概念，他的用語是更多即不同（more is different）：「整體不僅大於部分的總和，也與之極為不同。」（他因此獲頒諾貝爾獎）。
只分析一個水分子，不可能說明上述任何一種集體行為。這些行為是新的東西，即物質的不同「相」。我將帶你理解，同樣道理也適用於團隊與公司。分析任何一個人的行為並以此解釋團體行為，是不可行的。就像液態與固態是物質的不同相態，孕育瘋狂點子與發展衍生產品也是組織的兩種相態。
知道組織有這些不同相態後，你不僅可以開始了解為什麼團隊行為會突然轉變，也會了解如何控制這種轉變，正如水的結凍與解凍可由溫度控制。
帶著好奇心，聆聽難聽的話
當有人挑戰你的想法或提案時，你是憤怒的反駁，還是懷抱好奇心去探究？
計畫中斷有許多原因：資金不足、對手勝出、市場改變、關鍵人員離開等等。但對好點子而言，偽失敗卻是最常見的原因。
要完全排除這類死亡不可能，畢竟在否定出現時，不會有個霓虹燈顯示這是因為反對意見有瑕疵。但這些風險可以降低。
細究失敗的才能，讓一個好科學家變成一個偉大的科學家，一個好的企業家晉升偉大的企業家。
每當我又受到挫折或遭到拒絕時，總會提醒自己瘋狂點子的脆弱給我的啟示︰按捺想要辯解和不予理會的衝動，帶著開放的心態去細究失敗。
當其他人因試驗無效而放棄，日本科學家遠藤章卻問為什麼無效，並著手試驗。早在說服同事暫緩把實驗用雞烤來吃，改做他汀藥物試驗前，他已花了好幾個月進行試驗，試圖了解他的藥物為什麼沒有預期效用。
腫瘤學先驅福克曼在成功之前，他的想法歷經多次偽失敗，但每次都在死後又無比輝煌的重生。他說當他在科學會議上起身發言時，房間會瞬間清空：「突然間大家都得上廁所。」有一年對他的批評特別猛烈，導致他服務的波士頓兒童醫院召集外部委員會審查他的科學研究。委員會評斷他的研究毫無價值，即使有也很少。如果他繼續這項研究，就必須辭去外科主任的職位。
多年後的一次演講中，福克曼提到：「如果你覺得自己遭人嘲笑，請寫信給我，我會寄給你1970年代中期論文審查者和撥款委員會發給我的拒絕信，評語包括『小丑』一詞。」
我在福克曼身上首次看到如何實行「帶著好奇心，聆聽難聽話」。受到攻擊時，他通常會克服反過來質疑挑戰者的衝動。他保持開放心胸，抱持真正的興趣與學習動機默默進行調查。
為什麼要帶著好奇心？一些主管培訓工作坊與課程只教我們要「主動聆聽」︰把聽到的話重複一次，證明你聽懂了。但當別人拒絕你的提案、顧客拒絕你的產品或是合作夥伴棄你而去，光是表示你收到訊息了並不足夠。
當你投入一個計畫，將不良結果予以排除的誘惑是非常強大的。你渴求別人肯定你的方向是正確的。你傾向忽視或反擊挑戰你想法的人，轉而向朋友、導師、家人尋求確認。
帶著好奇心聆聽難聽話，不僅代表要認真聆聽不中聽的話，還要抱著好奇心去探詢表象之下的，細究為什麼事情行不通、為什麼大家不買你的產品。
聽到沒人喜歡你的想法或心血結晶很讓人難受，但更難的是不斷探問原因。
小心團隊裡的隱形斧頭
你喜歡一個新想法，但正如所有早期計畫一樣，它有些缺陷。你該怎麼做？
選項一：你可以拍桌子，據理力爭，展開向不同人上報的漫長過程，在每一次會議中拍打同樣那張桌子，同樣據理力爭。你可能會被拒絕。但假設你贏了那場戰役，接下來又贏了幾場。你一路來到梯子的最上層，贏得展開計畫的許可。接下來七年，還必須撐過瘋狂點子死三次的過程。
每次計畫遭遇挫折（而且必然會如此），那些一開始笑著恭喜你，祝你一切順利的人，會態度丕變，試著埋葬你和你的計畫。他們貪圖你的預算，不想要你擋他的路。
如果計畫成功，可以預期公司其他人會爭搶功勞。如果計畫失敗，你也可以預期其他人會撇清關係，把矛頭指向你。你的職業生涯將染上汙點，可能會被炒魷魚。
選項二：你可以用幽默有趣的方式表達對這個瘋狂點子的鄙夷，強調那些缺點，並予以指摘。你對著全會議室裡的人展現你的聰明才智、淵博知識和良好的判斷力。很幸運的，你對於產業方向的綜述，恰巧與你的老闆，或許還有你老闆的老闆，想法完全一致。他們和你一起覺得好笑，頻頻點頭。
你說與其採行新想法，不如朝目前看好的研究方向邁出謹慎的一步。你的提議很容易就一路過關斬將，獲得最高層的同意。每個人都懂這樣的計畫。
如果你繼續耍小聰明玩政治手段，在會議中把話講得很漂亮、幽默的吐槽，也對產業趨勢做了明智總結，那說不準你老闆的工作有一天就是你的。
職銜和薪資的提升，可能會讓你在另一家公司拿到更高薪的職位，當然這只是在你為了有備無患，開始打探其他工作的時候。
你該如何選擇？是要把精力和抱負都投入選項一，也就是要辛苦七年、報酬率1%、失敗機率高的瘋狂點子嗎？還是要投入選項二，也就是玩政治手腕，有不錯的機會可以在次年就加薪30%？
再假設你一天工作八小時，朝九晚五，而現在是下午四點。你必須決定最後這個小時是要花在工作上，提升你所參與計畫的價值，還是經營人脈，在公司內部自我推銷（拍上司、上司的上司或是其他重要主管的馬屁）。
你會選哪一個？一切關乎誘因。
