期望理論：「跳一跳，搆得著」才是好激勵
年會上，老闆激動地宣布當年公司收入首次突破一億元。該表揚的表揚，該發獎的發獎，大家歡欣鼓舞。接著，老闆宣布下一年的業績目標是三億元。他心裡明白這個目標定得很激進，所以同時公布了誘人的激勵方案：發放巨額獎金，送房、送車、送環遊世界。沒想到，熱烈的會場頓時安靜下來。
是因為激勵方案不夠誘人嗎？不是。方案再誘人，可能都不會有激勵的效果。因為老闆只注重了激勵的「渴望度」，卻沒有考慮目標的「可能性」。
北美著名心理學家維克多．佛洛姆（ Victor H. Vroom）認為，賞的渴望度並不構成激勵。渴望度乘以拿到重賞的可能性，才真正構成激勵。把一億元人民幣掛在月亮上，人們再渴望，也知道拿到這一億元的可能性幾乎為零，所以不會動心。
佛洛姆提出了著名的「期望理論」：
激勵水準＝期望值×效價
期望值，就是做成一件事的可能性；效價，就是對激勵的渴望度。因此，激勵水準就等於「可能性 × 渴望度」。
其中的「可能性」非常重要。
舉個例子。打籃球時，籃球架是場上所有運動員投球的目標。如果籃球架還沒有打球的人高，大家會覺得不好玩，沒意思；但如果籃球架有幾層樓高，大家會覺得被耍了，也沒意思。籃球架，一定要是看著覺得高，但跳一跳就能搆得著的。對於這樣的目標，人們才會以高度的熱情去追求。這就是所謂的「籃球架原理」，又叫「洛克定律」（ Locke’s Law）。
所以，佛洛姆說，管理者不能僅僅關注激勵的內容，也要關注員工被激勵的整個心理過程。這個心理過程有三步：第一步，員工認為憑藉個人努力，可能達成個人績效；第二步，員工相信達成個人績效，可以獲得組織激勵；第三步，員工渴望獲得組織激勵，用以滿足個人需求。
那麼，應該如何利用期望理論來激勵員工呢？管理者要在過程上下功夫。
第一步，解決努力和績效的關係，也就是可能性。
著名心理學家亞伯特．班杜拉（ Albert Bandura）總結過：容易實現的目標不足以引起人的興趣和努力；困難程度適當的目標反而能夠讓人持續努力，並在目標達成後獲得滿足感；超出個人能力太多的目標，只會使人因為失望而降低行動的動機。
回到開篇的例子。為達到一億二千萬元的業績，老闆設定一億三千萬元，甚至一億四千萬元的目標，也許是員工「跳一跳，搆得著」的目標。但如果設成「怎麼跳都搆不著」的目標，比如三億元，在「激勵水準＝可能性 × 渴望度」的公式中，相當於可能性為零，不管渴望度多大，激勵水準都是零。
如何判斷一個指標是不是員工「跳一跳，搆得著」的呢？有些公司在確定指標時，會確保百分之八十的員工能完成最低銷售指標。如果大部分員工都完不成，不是這些員工有問題，而是指標有問題。
第二步，解決績效與獎勵的關係，被稱為關聯性。
績效是公司的目標，獎勵是員工的目標。獎金、晉升、升級、表揚，必須緊密、清晰地和績效關聯起來，才有激勵的效果。老闆光動嘴皮子，鼓勵員工好好幹，允諾今後不會虧待⋯⋯這種模糊的關聯性，很難有激勵的效果。
值得一提的是，有時候，有意義、有難度但可以「跳一跳，搆得著」的績效，本身自帶激勵作用。換句話說，講明白做這件事的意義，可以省很多錢。
第三步，解決獎勵和需求的關係，被稱作渴望度。
這就是馬斯洛需求層次理論和赫茨伯格雙因素理論的長項了。
利潤抽成制：業務只願意「低價多銷」怎麽辦
因為設置了合理的「激勵係數」，你的團隊如狼似虎，銷售額猛增。但有一天你發現，公司虧錢的速度也在猛增。原來，業務為了銷量和抽成，在用極低的折扣賣產品，導致公司失血。你應該怎麼辦？
從業務團隊收回折扣權嗎？不行。需要業務的這套人工智慧系統還沒有足夠知名度，不打折會增加銷售難度，給競爭對手可乘之機。那不發抽成？更不行，會影響業務團隊的積極性。你又打電話請教朋友，他聽完後說：「試一試把『收入抽成制』改為『利潤抽成制』。」
什麼是利潤抽成制？
利潤＝收入−成本。這套人工智慧系統，攝影鏡頭、運輸費、安裝費硬剛性成本是六千元，市場售價一萬元，利潤是四千元。
把抽成的計算方法改為利潤的百分之五十的話，業務不打折把產品賣出去，利潤是四千元，他的抽成是兩千元；業務給了一千元的折扣，利潤就變成三千元，而他的抽成就變為一千五百元了。折扣多了，抽成就少了，業務自然會肉痛。利潤抽成制既保證折扣具有靈活性，又能激勵業務盡可能不用折扣換訂單。
而用收入抽成制時，業務團隊在評估「高價少量」和「低價大量」兩種銷售模式時，容易因為畏懼銷售難度，選擇「低價大量」的模式，按最低折扣銷售。這樣，他們依然能拿到抽成，但公司就虧了。
於是，你立刻把收入抽成制改為利潤抽成制。經過一兩個月的磨合，公司的收入和利潤都回到了正軌，這套人臉辨識系統也獲得了愈來愈多客戶的認可。
為什麼利潤抽成制能解決收入抽成製造成的大出血？因為，利潤抽成制是一套更符合「誘因相容」原則的制度。
什麼是誘因相容？簡單來說，誘因相容就是承認人性的自私，用正確的機制，讓「自私」而不是「集體主義精神」成為大家共同獲益的原動力。公司營運的基本邏輯是：收入－成本＝利潤。業務想要收入，公司想要利潤，雙方就會在成本上鬥智鬥勇，來回博弈。所以，收入抽成制幾乎必然會導致業務對成本的忽視。
而利潤抽成制把業務和公司的目標調整為同一個——利潤。這樣一來，業務不僅關注收入，也會關注成本，會盡可能少用折扣，因為這些與自己的切身利益相關。
基於誘因相容的利潤抽成制，怎麼應用到更多場景中呢？
如果你想買一套房子，而仲介的獎金是收入抽成制，他會希望房價愈高愈好。你可以跟仲介約定，與房東討價還價「還」下來的錢，你和仲介一人一半——「還下來的錢」就是你的利潤。這樣一來，你就把仲介的激勵方式從收入抽成制改為了利潤抽成制，你和仲介就誘因相容了。因此省下來的錢，可能非常可觀。
如果你想把節能燈賣給燈火通明的購物中心，但是你們誘因不相容：你希望購物中心多花錢，購物中心希望你少收錢，怎麼辦？你可以把收費模型改為利潤抽成制。購物中心因為使用節能燈而在未來三年省下來的電費，是你們共同的利潤。你只要百分之二十的利潤，其餘都是購物中心的，你們就誘因相容了。因此多賺的錢，可能非常可觀。
人才與企業：為何連騰訊都說缺人才
D最近特別痛苦，一個他手把手培養了三年、本來打算委以重任的員工提出了辭職。員工打算去騰訊，薪資翻三倍，他將負責一個比現在整個公司還大的團隊。 D本來很想挽留他，但得知他的計畫後實在說不出口。挽留他就是毀他前程，但放他走公司又缺人。怎麼辦？
其實缺人的又何止是 D？
二○○○年，微軟像神一樣存在於食物鏈頂端。一位記者問比爾．蓋茲：「微軟最大的競爭對手是誰？」比爾．蓋茲答：「高盛。」記者很驚訝：「為什麼？高盛是金融機構，微軟是科技公司，這是兩個行業吧？」比爾．蓋茲說：「因為高盛和我們搶人才。」
搶客戶的是競爭對手，搶人才的也是競爭對手。連微軟都缺人才，可想而知，幾乎沒有公司不缺人才。其實，騰訊也缺人才。騰訊最大的「競爭對手」可能就是「創業」，因為創業這件事會從騰訊手裡搶人才。
連微軟、騰訊都缺人才，那 D到底應該怎麼辦？要從本質上解決這個問題， D可能需要理解一個重要的概念：社會人才論。
什麼叫社會人才論？
社會人才論認為，人才從來不屬於任何企業，人才屬於整個社會。當一個公司懂得如何使用人才這種資源創造出最大價值時，社會就把人才「租」給這個公司，租金就是這個人才的收入。
回到開篇的例子，那位辭職員工的「租金」是二十萬。以 D的商業效率，他能用二十萬的員工創造出三十萬的價值。 D覺得很值，於是把員工租了下來。
可是，騰訊公司的商業效率更高，它能用同樣的員工創造出一百萬的價值。 D的公司三十萬，騰訊一百萬，這意味著從「社會人才論」的角度看，如果那位員工留在的公司，就少為社會創造七十萬的價值。D挽留他，不僅是對員工不負責任，更是對整個社會不負責任。
假設後來有一天，那位員工創業了，每年能創造一億的價值。騰訊一百萬，創業一億，這意味著如果騰訊挽留他，不僅是對他不負責任，更是對整個社會不負責任。
這就是企業總缺人才的原因。真正的人才從不停止成長，一旦人才的價值超出某個商業效率的邊界，就必須還給社會，然後被另一個商業效率更高的機構租走。
理解了社會人才論後， D可以做三件事。
第一，讓企業配得上人才。
獲得優秀人才的最好辦法，就是讓自己配得上他們。
怎樣才能配得上？提升自身格局。創始人心中裝著多大的事業，就能遇到多優秀的人才。
在阿里巴巴剛成立時，馬雲心中就裝著「讓天下沒有難做的生意」的願景。馬雲的大格局居然吸引了年薪五百八十萬的蔡崇信，他裸辭加入阿里巴巴，心甘情願拿五百元月薪。
很多人都感嘆為什麼自己遇不到蔡崇信，其實有更多蔡崇信在感嘆，為什麼自己遇不到馬雲。
第二，從僱用轉變為聯盟。
沒有哪個人才應該為你工作一輩子。雷德．霍夫曼（ Reid Hoffman）在《聯盟世代》這本書裡提出了「任期制」的概念。「任期制」就是一份聯盟的契約：在未來幾年裡，我為你做些什麼，你為我做些什麼。
聯盟到期後，如果大家決定繼續一路同行，就再度聯盟。否則，誰跑得快誰先走，走之前記得拍拍對方的肩膀，說聲感謝。
第三，明確對能力的需求。
很多企業找不到優秀的人才，是因為不知道自己需要什麼樣的人才。大家都知道要招能力強的員工，但究竟怎樣才叫能力強，很多企業就不知道了。
企業需要的不是人才，而是人才的能力。當一家企業能清晰地列出對任何一個職位的十點具體能力要求時，才算真正理解了自己的生意。
用能力去找人才，會簡單很多。
年會上，老闆激動地宣布當年公司收入首次突破一億元。該表揚的表揚，該發獎的發獎，大家歡欣鼓舞。接著，老闆宣布下一年的業績目標是三億元。他心裡明白這個目標定得很激進，所以同時公布了誘人的激勵方案：發放巨額獎金，送房、送車、送環遊世界。沒想到，熱烈的會場頓時安靜下來。
是因為激勵方案不夠誘人嗎？不是。方案再誘人，可能都不會有激勵的效果。因為老闆只注重了激勵的「渴望度」，卻沒有考慮目標的「可能性」。
北美著名心理學家維克多．佛洛姆（ Victor H. Vroom）認為，賞的渴望度並不構成激勵。渴望度乘以拿到重賞的可能性，才真正構成激勵。把一億元人民幣掛在月亮上，人們再渴望，也知道拿到這一億元的可能性幾乎為零，所以不會動心。
佛洛姆提出了著名的「期望理論」：
激勵水準＝期望值×效價
期望值，就是做成一件事的可能性；效價，就是對激勵的渴望度。因此，激勵水準就等於「可能性 × 渴望度」。
其中的「可能性」非常重要。
舉個例子。打籃球時，籃球架是場上所有運動員投球的目標。如果籃球架還沒有打球的人高，大家會覺得不好玩，沒意思；但如果籃球架有幾層樓高，大家會覺得被耍了，也沒意思。籃球架，一定要是看著覺得高，但跳一跳就能搆得著的。對於這樣的目標，人們才會以高度的熱情去追求。這就是所謂的「籃球架原理」，又叫「洛克定律」（ Locke’s Law）。
所以，佛洛姆說，管理者不能僅僅關注激勵的內容，也要關注員工被激勵的整個心理過程。這個心理過程有三步：第一步，員工認為憑藉個人努力，可能達成個人績效；第二步，員工相信達成個人績效，可以獲得組織激勵；第三步，員工渴望獲得組織激勵，用以滿足個人需求。
那麼，應該如何利用期望理論來激勵員工呢？管理者要在過程上下功夫。
第一步，解決努力和績效的關係，也就是可能性。
著名心理學家亞伯特．班杜拉（ Albert Bandura）總結過：容易實現的目標不足以引起人的興趣和努力；困難程度適當的目標反而能夠讓人持續努力，並在目標達成後獲得滿足感；超出個人能力太多的目標，只會使人因為失望而降低行動的動機。
回到開篇的例子。為達到一億二千萬元的業績，老闆設定一億三千萬元，甚至一億四千萬元的目標，也許是員工「跳一跳，搆得著」的目標。但如果設成「怎麼跳都搆不著」的目標，比如三億元，在「激勵水準＝可能性 × 渴望度」的公式中，相當於可能性為零，不管渴望度多大，激勵水準都是零。
如何判斷一個指標是不是員工「跳一跳，搆得著」的呢？有些公司在確定指標時，會確保百分之八十的員工能完成最低銷售指標。如果大部分員工都完不成，不是這些員工有問題，而是指標有問題。
第二步，解決績效與獎勵的關係，被稱為關聯性。
績效是公司的目標，獎勵是員工的目標。獎金、晉升、升級、表揚，必須緊密、清晰地和績效關聯起來，才有激勵的效果。老闆光動嘴皮子，鼓勵員工好好幹，允諾今後不會虧待⋯⋯這種模糊的關聯性，很難有激勵的效果。
值得一提的是，有時候，有意義、有難度但可以「跳一跳，搆得著」的績效，本身自帶激勵作用。換句話說，講明白做這件事的意義，可以省很多錢。
第三步，解決獎勵和需求的關係，被稱作渴望度。
這就是馬斯洛需求層次理論和赫茨伯格雙因素理論的長項了。
利潤抽成制：業務只願意「低價多銷」怎麽辦
因為設置了合理的「激勵係數」，你的團隊如狼似虎，銷售額猛增。但有一天你發現，公司虧錢的速度也在猛增。原來，業務為了銷量和抽成，在用極低的折扣賣產品，導致公司失血。你應該怎麼辦？
從業務團隊收回折扣權嗎？不行。需要業務的這套人工智慧系統還沒有足夠知名度，不打折會增加銷售難度，給競爭對手可乘之機。那不發抽成？更不行，會影響業務團隊的積極性。你又打電話請教朋友，他聽完後說：「試一試把『收入抽成制』改為『利潤抽成制』。」
什麼是利潤抽成制？
利潤＝收入−成本。這套人工智慧系統，攝影鏡頭、運輸費、安裝費硬剛性成本是六千元，市場售價一萬元，利潤是四千元。
把抽成的計算方法改為利潤的百分之五十的話，業務不打折把產品賣出去，利潤是四千元，他的抽成是兩千元；業務給了一千元的折扣，利潤就變成三千元，而他的抽成就變為一千五百元了。折扣多了，抽成就少了，業務自然會肉痛。利潤抽成制既保證折扣具有靈活性，又能激勵業務盡可能不用折扣換訂單。
而用收入抽成制時，業務團隊在評估「高價少量」和「低價大量」兩種銷售模式時，容易因為畏懼銷售難度，選擇「低價大量」的模式，按最低折扣銷售。這樣，他們依然能拿到抽成，但公司就虧了。
於是，你立刻把收入抽成制改為利潤抽成制。經過一兩個月的磨合，公司的收入和利潤都回到了正軌，這套人臉辨識系統也獲得了愈來愈多客戶的認可。
為什麼利潤抽成制能解決收入抽成製造成的大出血？因為，利潤抽成制是一套更符合「誘因相容」原則的制度。
什麼是誘因相容？簡單來說，誘因相容就是承認人性的自私，用正確的機制，讓「自私」而不是「集體主義精神」成為大家共同獲益的原動力。公司營運的基本邏輯是：收入－成本＝利潤。業務想要收入，公司想要利潤，雙方就會在成本上鬥智鬥勇，來回博弈。所以，收入抽成制幾乎必然會導致業務對成本的忽視。
而利潤抽成制把業務和公司的目標調整為同一個——利潤。這樣一來，業務不僅關注收入，也會關注成本，會盡可能少用折扣，因為這些與自己的切身利益相關。
基於誘因相容的利潤抽成制，怎麼應用到更多場景中呢？
如果你想買一套房子，而仲介的獎金是收入抽成制，他會希望房價愈高愈好。你可以跟仲介約定，與房東討價還價「還」下來的錢，你和仲介一人一半——「還下來的錢」就是你的利潤。這樣一來，你就把仲介的激勵方式從收入抽成制改為了利潤抽成制，你和仲介就誘因相容了。因此省下來的錢，可能非常可觀。
如果你想把節能燈賣給燈火通明的購物中心，但是你們誘因不相容：你希望購物中心多花錢，購物中心希望你少收錢，怎麼辦？你可以把收費模型改為利潤抽成制。購物中心因為使用節能燈而在未來三年省下來的電費，是你們共同的利潤。你只要百分之二十的利潤，其餘都是購物中心的，你們就誘因相容了。因此多賺的錢，可能非常可觀。
人才與企業：為何連騰訊都說缺人才
D最近特別痛苦，一個他手把手培養了三年、本來打算委以重任的員工提出了辭職。員工打算去騰訊，薪資翻三倍，他將負責一個比現在整個公司還大的團隊。 D本來很想挽留他，但得知他的計畫後實在說不出口。挽留他就是毀他前程，但放他走公司又缺人。怎麼辦？
其實缺人的又何止是 D？
二○○○年，微軟像神一樣存在於食物鏈頂端。一位記者問比爾．蓋茲：「微軟最大的競爭對手是誰？」比爾．蓋茲答：「高盛。」記者很驚訝：「為什麼？高盛是金融機構，微軟是科技公司，這是兩個行業吧？」比爾．蓋茲說：「因為高盛和我們搶人才。」
搶客戶的是競爭對手，搶人才的也是競爭對手。連微軟都缺人才，可想而知，幾乎沒有公司不缺人才。其實，騰訊也缺人才。騰訊最大的「競爭對手」可能就是「創業」，因為創業這件事會從騰訊手裡搶人才。
連微軟、騰訊都缺人才，那 D到底應該怎麼辦？要從本質上解決這個問題， D可能需要理解一個重要的概念：社會人才論。
什麼叫社會人才論？
社會人才論認為，人才從來不屬於任何企業，人才屬於整個社會。當一個公司懂得如何使用人才這種資源創造出最大價值時，社會就把人才「租」給這個公司，租金就是這個人才的收入。
回到開篇的例子，那位辭職員工的「租金」是二十萬。以 D的商業效率，他能用二十萬的員工創造出三十萬的價值。 D覺得很值，於是把員工租了下來。
可是，騰訊公司的商業效率更高，它能用同樣的員工創造出一百萬的價值。 D的公司三十萬，騰訊一百萬，這意味著從「社會人才論」的角度看，如果那位員工留在的公司，就少為社會創造七十萬的價值。D挽留他，不僅是對員工不負責任，更是對整個社會不負責任。
假設後來有一天，那位員工創業了，每年能創造一億的價值。騰訊一百萬，創業一億，這意味著如果騰訊挽留他，不僅是對他不負責任，更是對整個社會不負責任。
這就是企業總缺人才的原因。真正的人才從不停止成長，一旦人才的價值超出某個商業效率的邊界，就必須還給社會，然後被另一個商業效率更高的機構租走。
理解了社會人才論後， D可以做三件事。
第一，讓企業配得上人才。
獲得優秀人才的最好辦法，就是讓自己配得上他們。
怎樣才能配得上？提升自身格局。創始人心中裝著多大的事業，就能遇到多優秀的人才。
在阿里巴巴剛成立時，馬雲心中就裝著「讓天下沒有難做的生意」的願景。馬雲的大格局居然吸引了年薪五百八十萬的蔡崇信，他裸辭加入阿里巴巴，心甘情願拿五百元月薪。
很多人都感嘆為什麼自己遇不到蔡崇信，其實有更多蔡崇信在感嘆，為什麼自己遇不到馬雲。
第二，從僱用轉變為聯盟。
沒有哪個人才應該為你工作一輩子。雷德．霍夫曼（ Reid Hoffman）在《聯盟世代》這本書裡提出了「任期制」的概念。「任期制」就是一份聯盟的契約：在未來幾年裡，我為你做些什麼，你為我做些什麼。
聯盟到期後，如果大家決定繼續一路同行，就再度聯盟。否則，誰跑得快誰先走，走之前記得拍拍對方的肩膀，說聲感謝。
第三，明確對能力的需求。
很多企業找不到優秀的人才，是因為不知道自己需要什麼樣的人才。大家都知道要招能力強的員工，但究竟怎樣才叫能力強，很多企業就不知道了。
企業需要的不是人才，而是人才的能力。當一家企業能清晰地列出對任何一個職位的十點具體能力要求時，才算真正理解了自己的生意。
用能力去找人才，會簡單很多。
