序
第一部：工作的未來（節錄）
如果你們公司其實能自行運作呢？如果你的事業、組織、餐廳、學校或教會能每天愈變愈好，不需要你東搞西搞瞎操心呢？如果你其實不必再給員工任何指示呢？如果你其實不必再時時緊盯呢？不必再滿腦子想著預算、計畫和下一季呢？這不只有可能，而且是在全球各地正在成真。
談到他們如何做團隊打造、專案管理、決策制定、資訊分享、目標設定、績效考核和酬勞設定，他們所採用的方法不是紅綠燈而是圓環，靠目標、公開和信譽創造自由和負責的公司文化，既有目的、也有彈性，既去中心、也重協調，而且崇尚正向待人（People Positive）和錯綜意識（Complexity Conscious）－－這兩個基本思維會在後面詳細探討。
我把他們稱為進化型組織（Evolutionary Organization），原因是他們以這些思維攜手持續改善其作業系統。這些不只是思維，還要實行。無論你是帶領十個人的團隊，還是一萬人的企業，提升你的作業系統是最大關鍵－－而這正是本書能帶給你的收穫。
這本書是寫給領導者、企業家、高階主管、經理人、慈善家、民選官員和社區幹事－－任何需要團隊成員攜手發揮潛能的人。而且所謂的潛能非常巨大：例如瑞典商業銀行沒有傳統的預算，卻於數十年間領先競爭對手；博祖克照護公司（Buurtzorg）沒有主管，由護理人員團隊合作；晨星公司（Morning Star）讓員工自己決定職責和薪水。我們會一一讀到這些例子以及更多精采做法，明白他們不是陷入混亂，而是用心開創出非凡成就。你還沒讀完這本書就會感到奇怪，怎麼還有人想繼續工作得綁手綁腳。
不過現在我想先簡單介紹一下這本書的架構。在第一部剩下的部分，我們會探討目前這種工作方式來自何處－－從工業革命的工廠談起。我們會明白，當世界變得空前巨大和複雜，過往做法是如何開始行不通的。此外，我們會打下概念基礎，以便提出有關人員與組織的新思維，破除管控的迷思，用遠遠更好的另一套取而代之。
在第二部，我會說明我和同事所發明的作業系統畫布（OS Canvas），這工具能協助團隊明白我們的工作方式其實多麼相互交織，涵蓋十二個亟需質疑與改造的主題：宗旨、職權、架構、策略、資源、創新、工作流、會議、資訊、成員、超越，以及酬勞。然後再以此為基礎，闡述進化型組織的原則和實踐。我不會謊稱有什麼實現進化型組織的萬用辦法，但這樣更好，因為就算我們也許有一套原則，實踐方法仍得依自身脈絡、文化和特性而定。如果你擔心自己失去對事物的掌控，別擔心。無論你的職位高低，本書都有適用的好建議，你可以拿來讓團隊變得更好。
在第三部，我們會探討最困難的問題：如何改變。如果你先前滿心期望改變，努力半天煞費苦心，卻終究徒勞無功，那麼你並不孤單。我會提出一個違反直覺卻很簡單的改變方法，關乎你們組織的內在錯綜度。我們會學到如何把緊張和挫折加以轉換，變成很安全的嘗試與實驗，從而讓團隊往前邁進。我會建議一些原則和活動，讓你的團隊應用在初期的會議和改變過程的其他時刻。此外，我也會分享不同故事和啟示，有些是跌跌撞撞的轉型嘗試，有些是遠超預期的轉型佳績。
最後，我們會花點時間想像一個實現這些做法的世界：各個組織蒸蒸日上，嶄新經濟的基礎緩緩成形；而我會告訴你該往哪裡留意。你會擁有所需的一切，自信邁步，迎向工作的未來。
▌工作不是工作
由於工作的關係，我造訪過五大洲的十五個國家，無論到哪裡都會遇到沮喪的主管和團隊。我們都面臨一個問題，那就是組織規模與官僚體制曾讓企業強大，卻在這個瞬息萬變的時代變成負擔。我們受各種壓力包圍－－要成長，要貫徹，要不計代價執行，而且手得是綁在身後。我們必須發明未來，卻是身在問題重重的老舊工作文化裡。
我們的工作都做不完了，卻還把日子塞滿無止無盡的會議。我們的郵件、檔案和數據堆積如山，卻連所需的資訊都找不到。我們想要效率與創新，卻為了避免風險，而讓最好的人才綁手綁腳。我們嘴上說要團隊合作，卻並不真正信任彼此。我們知道這種工作方式不真是在工作，但無法想像另一套做法。我們渴望改變，卻不知如何實現。
如今我們面臨許多系統性難題，經濟如此，政府如此，環境如此，而一切源於我們無能改變。我們對官僚的靡靡之音上癮了。到處是各種無謂的階層、計畫、預算和管控，不像原本那樣運作良好。面對複雜局面，我們的骨董組織（legacy organization）－－亦即組成現代世界大半部分的傳統組織－－成效不彰，而我們心知肚明。然而我們兩手一攤，什麼也不做，就怕失去我們僅存的掌控力。
▌如何過馬路
我們的組織架構裡藏著一套假設，而我們絕少留意或反思，只是從前人那邊蕭規曹隨。這些假設，加上相應的實行方法，就像一種作業系統在後面靜靜運作，構成一切的基礎。
作業系統隨處可見。舉路口為例，當兩條路彼此交叉，問題就出現了：我們該如何讓最多車子可以通過，而且不會撞成一團？常見做法就是紅綠燈。美國據估計有三十一萬一千個紅綠燈，全球幾乎人人知道這玩意兒在幹嘛。如果我們把這當作一個作業系統，背後的假設是什麼呢？
1. 我們不能信任大家靠自己通過路口，需要有東西告訴他們該怎麼做。
2. 這種複雜問題一定需要精細的規則和科技來處理，包括電線、電燈、開關和控制中心，讓車子可以最順暢地行進。
3. 我們需要設想每個可能的狀況，運用多種顏色的訊號、箭頭、不動的燈光、閃爍的燈光，諸如此類。
另一個做法比較少見，但也人人知道，那就是圓環，車子開進一個連通四個方向的共享圓形車道。這也是作業系統，背後有一套對人和問題的不同假設。
1. 人是可以信賴的，大家相信彼此能妥善判斷與做對事情。
2. 這種複雜問題可以由簡單的規則和認知來處理，交由個人做判斷：先讓已經在圓環裡的車子通過，然後自己再進入圓環。
3. 圓環裡會出現許多狀況，但大家能攜手解決。
這兩個做法怎麼樣？你是否注意到，紅綠燈不需要駕駛花多少腦筋？只要乖乖照做就好。相較之下，圓環需要駕駛專心開車，為自己和別人的人身安全負責。紅綠燈讓人能趁等待時偷傳一、兩則訊息；圓環讓人一直動作。紅綠燈背後有一大套系統，隨時監控狀況；圓環要大家自己看著辦。
在美國，圓環很稀罕，大約每一千一百一十八個路口才有一個是圓環，所以你也許認為紅綠燈比較好，但說真的，到底哪套作業系統能得到最佳結果呢？現在我們跳脫直覺，好好思考一下：
1. 哪一種比較安全？
2. 哪一種的交通流量比較高？
3. 哪一種的興建和維護費用比較低廉？
4. 哪一種在停電時運作得比較好？
上面四題的答案都是圓環。圓環減少七五％的車禍受傷率，減少九○％的車禍致死率，車流延遲率也少掉八九％，每年的維護費用低了五千到一萬美元。當然囉，圓環在停電時依然運作正常。可是我們比較習慣哪一種路口？紅綠燈的路口。很意外吧？我們把「常見」跟「良好」混為一談了。
這兩套做法是很好的隱喻，反映企業界的實情。我們最熟悉的工作方法其實不太管用，但又很難相信另一套做法。我們公司的作業系統包括種種政策、流程、辦法、措施、儀式和常規，重塑每天的現實，如此司空見慣，幾乎顯得理所當然，但如果你曾停下來想一下為什麼我們需要經理、預算或績效考核，你其實是在不經意間質疑這套作業系統－－這套骨董作業系統。
如果這套作業系統背後的假設有問題，我們再努力也無濟於事。我們滿心相信世界能加以預測和控制，唯有用紅綠燈才能確保秩序，但你若是這樣想，一旦遇到當今世界常見的變動和狀況，就會退回過去的解決辦法：我們只是需要更多能幹的主管，只是需要逼出效率和成長，只是需要組織重組……但並非如此。在二十一世紀，進步的最大阻礙就是我們自己。
第一部：工作的未來（節錄）
如果你們公司其實能自行運作呢？如果你的事業、組織、餐廳、學校或教會能每天愈變愈好，不需要你東搞西搞瞎操心呢？如果你其實不必再給員工任何指示呢？如果你其實不必再時時緊盯呢？不必再滿腦子想著預算、計畫和下一季呢？這不只有可能，而且是在全球各地正在成真。
談到他們如何做團隊打造、專案管理、決策制定、資訊分享、目標設定、績效考核和酬勞設定，他們所採用的方法不是紅綠燈而是圓環，靠目標、公開和信譽創造自由和負責的公司文化，既有目的、也有彈性，既去中心、也重協調，而且崇尚正向待人（People Positive）和錯綜意識（Complexity Conscious）－－這兩個基本思維會在後面詳細探討。
我把他們稱為進化型組織（Evolutionary Organization），原因是他們以這些思維攜手持續改善其作業系統。這些不只是思維，還要實行。無論你是帶領十個人的團隊，還是一萬人的企業，提升你的作業系統是最大關鍵－－而這正是本書能帶給你的收穫。
這本書是寫給領導者、企業家、高階主管、經理人、慈善家、民選官員和社區幹事－－任何需要團隊成員攜手發揮潛能的人。而且所謂的潛能非常巨大：例如瑞典商業銀行沒有傳統的預算，卻於數十年間領先競爭對手；博祖克照護公司（Buurtzorg）沒有主管，由護理人員團隊合作；晨星公司（Morning Star）讓員工自己決定職責和薪水。我們會一一讀到這些例子以及更多精采做法，明白他們不是陷入混亂，而是用心開創出非凡成就。你還沒讀完這本書就會感到奇怪，怎麼還有人想繼續工作得綁手綁腳。
不過現在我想先簡單介紹一下這本書的架構。在第一部剩下的部分，我們會探討目前這種工作方式來自何處－－從工業革命的工廠談起。我們會明白，當世界變得空前巨大和複雜，過往做法是如何開始行不通的。此外，我們會打下概念基礎，以便提出有關人員與組織的新思維，破除管控的迷思，用遠遠更好的另一套取而代之。
在第二部，我會說明我和同事所發明的作業系統畫布（OS Canvas），這工具能協助團隊明白我們的工作方式其實多麼相互交織，涵蓋十二個亟需質疑與改造的主題：宗旨、職權、架構、策略、資源、創新、工作流、會議、資訊、成員、超越，以及酬勞。然後再以此為基礎，闡述進化型組織的原則和實踐。我不會謊稱有什麼實現進化型組織的萬用辦法，但這樣更好，因為就算我們也許有一套原則，實踐方法仍得依自身脈絡、文化和特性而定。如果你擔心自己失去對事物的掌控，別擔心。無論你的職位高低，本書都有適用的好建議，你可以拿來讓團隊變得更好。
在第三部，我們會探討最困難的問題：如何改變。如果你先前滿心期望改變，努力半天煞費苦心，卻終究徒勞無功，那麼你並不孤單。我會提出一個違反直覺卻很簡單的改變方法，關乎你們組織的內在錯綜度。我們會學到如何把緊張和挫折加以轉換，變成很安全的嘗試與實驗，從而讓團隊往前邁進。我會建議一些原則和活動，讓你的團隊應用在初期的會議和改變過程的其他時刻。此外，我也會分享不同故事和啟示，有些是跌跌撞撞的轉型嘗試，有些是遠超預期的轉型佳績。
最後，我們會花點時間想像一個實現這些做法的世界：各個組織蒸蒸日上，嶄新經濟的基礎緩緩成形；而我會告訴你該往哪裡留意。你會擁有所需的一切，自信邁步，迎向工作的未來。
▌工作不是工作
由於工作的關係，我造訪過五大洲的十五個國家，無論到哪裡都會遇到沮喪的主管和團隊。我們都面臨一個問題，那就是組織規模與官僚體制曾讓企業強大，卻在這個瞬息萬變的時代變成負擔。我們受各種壓力包圍－－要成長，要貫徹，要不計代價執行，而且手得是綁在身後。我們必須發明未來，卻是身在問題重重的老舊工作文化裡。
我們的工作都做不完了，卻還把日子塞滿無止無盡的會議。我們的郵件、檔案和數據堆積如山，卻連所需的資訊都找不到。我們想要效率與創新，卻為了避免風險，而讓最好的人才綁手綁腳。我們嘴上說要團隊合作，卻並不真正信任彼此。我們知道這種工作方式不真是在工作，但無法想像另一套做法。我們渴望改變，卻不知如何實現。
如今我們面臨許多系統性難題，經濟如此，政府如此，環境如此，而一切源於我們無能改變。我們對官僚的靡靡之音上癮了。到處是各種無謂的階層、計畫、預算和管控，不像原本那樣運作良好。面對複雜局面，我們的骨董組織（legacy organization）－－亦即組成現代世界大半部分的傳統組織－－成效不彰，而我們心知肚明。然而我們兩手一攤，什麼也不做，就怕失去我們僅存的掌控力。
▌如何過馬路
我們的組織架構裡藏著一套假設，而我們絕少留意或反思，只是從前人那邊蕭規曹隨。這些假設，加上相應的實行方法，就像一種作業系統在後面靜靜運作，構成一切的基礎。
作業系統隨處可見。舉路口為例，當兩條路彼此交叉，問題就出現了：我們該如何讓最多車子可以通過，而且不會撞成一團？常見做法就是紅綠燈。美國據估計有三十一萬一千個紅綠燈，全球幾乎人人知道這玩意兒在幹嘛。如果我們把這當作一個作業系統，背後的假設是什麼呢？
1. 我們不能信任大家靠自己通過路口，需要有東西告訴他們該怎麼做。
2. 這種複雜問題一定需要精細的規則和科技來處理，包括電線、電燈、開關和控制中心，讓車子可以最順暢地行進。
3. 我們需要設想每個可能的狀況，運用多種顏色的訊號、箭頭、不動的燈光、閃爍的燈光，諸如此類。
另一個做法比較少見，但也人人知道，那就是圓環，車子開進一個連通四個方向的共享圓形車道。這也是作業系統，背後有一套對人和問題的不同假設。
1. 人是可以信賴的，大家相信彼此能妥善判斷與做對事情。
2. 這種複雜問題可以由簡單的規則和認知來處理，交由個人做判斷：先讓已經在圓環裡的車子通過，然後自己再進入圓環。
3. 圓環裡會出現許多狀況，但大家能攜手解決。
這兩個做法怎麼樣？你是否注意到，紅綠燈不需要駕駛花多少腦筋？只要乖乖照做就好。相較之下，圓環需要駕駛專心開車，為自己和別人的人身安全負責。紅綠燈讓人能趁等待時偷傳一、兩則訊息；圓環讓人一直動作。紅綠燈背後有一大套系統，隨時監控狀況；圓環要大家自己看著辦。
在美國，圓環很稀罕，大約每一千一百一十八個路口才有一個是圓環，所以你也許認為紅綠燈比較好，但說真的，到底哪套作業系統能得到最佳結果呢？現在我們跳脫直覺，好好思考一下：
1. 哪一種比較安全？
2. 哪一種的交通流量比較高？
3. 哪一種的興建和維護費用比較低廉？
4. 哪一種在停電時運作得比較好？
上面四題的答案都是圓環。圓環減少七五％的車禍受傷率，減少九○％的車禍致死率，車流延遲率也少掉八九％，每年的維護費用低了五千到一萬美元。當然囉，圓環在停電時依然運作正常。可是我們比較習慣哪一種路口？紅綠燈的路口。很意外吧？我們把「常見」跟「良好」混為一談了。
這兩套做法是很好的隱喻，反映企業界的實情。我們最熟悉的工作方法其實不太管用，但又很難相信另一套做法。我們公司的作業系統包括種種政策、流程、辦法、措施、儀式和常規，重塑每天的現實，如此司空見慣，幾乎顯得理所當然，但如果你曾停下來想一下為什麼我們需要經理、預算或績效考核，你其實是在不經意間質疑這套作業系統－－這套骨董作業系統。
如果這套作業系統背後的假設有問題，我們再努力也無濟於事。我們滿心相信世界能加以預測和控制，唯有用紅綠燈才能確保秩序，但你若是這樣想，一旦遇到當今世界常見的變動和狀況，就會退回過去的解決辦法：我們只是需要更多能幹的主管，只是需要逼出效率和成長，只是需要組織重組……但並非如此。在二十一世紀，進步的最大阻礙就是我們自己。
