如何確保CEO 接班人順利接班
當企業遴選出CEO 接班人後，新任CEO 能否順利完成接班任務，將直接影響企業短、中、長期之營運績效。故董事會除了任命新任CEO 外，如何確保能完成順利接班任務，將會是首要之務。
家族接班、內升外引
一般而言，若是家族接班或內部經理人拔擢晉升為CEO 接班人，事實上對公司之企業文化、價值觀、經營策略與方向，乃至用人原則，相信有一定的系統制度和脈絡得以遵循，多半承接前任CEO
的經營路線，以企業穩健經營與獲利為最大原則。而且大部分公司高層也清楚CEO 接班人之來歷，彼此已培養出默契與革命情感，未來順利接班可能性較高。
如果新任CEO 是來自外部引進時，可能因個人經營理念與領導風格短期內無法融入現有文化，或者推動改革時未被充分授權等等，造成到職後文化適應不良、水土不服而提前陣亡。
外聘CEO 順利接班之三大重點
為使外聘CEO 能順利接班，可從下列三方向著手進行。
一是當CEO 接班人到職時，安排一至兩位mentor（導師）從旁協助瞭解企業人事組織、各項系統制度、經營策略方向、企業目標及尚待解決之重大問題，務必讓新任CEO 在最短時間內適應企業文化，掌握企業經營方向，以期邁入正軌。
二是董事會要樹立新任CEO 的領導威信，讓企業高層對新任CEO 產生信賴，並相信新任CEO 能帶領公司順利發展，避免產生高層內鬥或內耗，影響未來經營團隊的默契與整體戰力。
最後，董事會應給予新任CEO 充分信任與授權。當新任CEO 了解企業文化，掌握目前經營策略方向與困境後，會提出許多方案及想法，此時董事會充分授權、信任及大力支持便相當重要。
企業之所以需要外聘CEO 接班人，可能是因為公司存在經營問題或面臨企業轉型。既然相信「外來的和尚會唸經」，應借重新任CEO 過去的經營績效及成功經驗，著手調整企業策略方向及經營體
制，就企業長遠經營而言，未嘗不是件好事。
透過公司軟性活動，協助接班人選銜接與適應
接班人可以透過正式的會議來了解公司運作及規範，但也建議企業可以藉由安排柔性的活動，讓接班人在上任初期了解公司的文化、認識同仁。例如下午茶的約會、意見箱、聚餐等等活動，透過不同非正式的場合來拉近與員工的距離，了解大家真正的心聲，進而展現自我領導力，同時也減少接班人的不適應。
除此之外，接班人本身一定要有納百川的心胸氣度，能夠接納不同的員工的聲音；另外也要具有足夠的勇氣及毅力，鞭策自己要有勇往直前、必須成功的決心；即便遇到困難，也能夠砥礪自己莫忘初衷地堅持下去。
曾經有一位成功的接班人分享他的心路歷程，當他遇到困難或挑戰的時候，不斷地提醒自己回想初衷，並同時多方尋求解決問題的方案，保持將事情做到完善境界的毅力，努力堅持到目標達成。這樣的心態也讓他在接班的過程中強大了心理素質，透過堅韌的心志和對目標的堅持，能夠持續保持動能面對各種迎面而來的挑戰。
二代接班──改革欲速則不達
許多企業二代在接棒之際，最想做的第一件事，就是大刀闊斧進行改革、除舊布新。無論是改掉舊制度、舊系統，或是調整營運方向、開發新事業、進行企業轉型等；過程中，為了大破大立，二代解僱了好幾位跟著創辦人一同打拚上來的老將，引進所謂的「高階經理人團隊」，急於做出一些改變。
引用外部高階經理人團隊，急於表現卻徒勞無功
前幾年，我們曾經協助過一間傳產企業二代招募多位高階專業經理人。企業二代急於改革，委託顧問公司並指定招募一群擁有外商資歷、年輕的高階專業經理人，共同組成一個策略團隊。這些外來的空降經理人，與二代一樣年輕氣盛、充滿抱負，希望跟著二代將老舊的家族企業進行一番改革。從各部門的工作流程開始，調整預算、改變行銷策略，甚至介入研發方向、人事安排。這讓已掌管各部門十幾年的老臣們備感威脅、不被尊重，因而群起反抗，抵制所有改革。這也讓底下員工夾在原主管及企業二代的團隊之間，多頭馬車、無所適從。
企業內上演宮鬥劇並不罕見，最終下場就是那些專業經理人組成的團隊，感受到派系鬥爭的激烈、有志難伸，且深知夾在派系鬥爭下不會有好結果，因此不到一年就紛紛求去。最終，經歷了如此一場巨大的組織變動，重挫公司的經營，也讓創辦人不得不重新拉回經營權，調整企業交棒策略及計畫。
兜了一圈，花了時間、心力、精神及一大筆人事費用，最終不僅讓接班人計畫破局，還重重打擊了原有的企業文化，影響軍心。這樣的結果，想必是沒人所樂見的。
同樣聘僱外部高階經理人，卻能達到三贏局面
失敗案例很多，但只要做到良好溝通，並有技巧地聘用專業經理人，老臣反而是二代在改革過程中最大的助力。
有一間科技業的二代，深知若急於進行大幅度的改變，必會適得其反、引起風波。因此他採用充分溝通的方式，每一週安排與不同部門的老臣們開會，小至公司活動、大至公司策略方向，先認同及理解長輩們的經驗，同時適時加入自己的想法。兩、三年不間斷大量地討論，建立好互信及良性的溝通方式之後，他開始從外部招募專業經理人。
與眾不同的是，他專門找屆齡退休、身經百戰的專業經理人，談妥條件，招聘進入公司擔任資深顧問。這些父執輩的經理人，與公司的老臣們幾乎同一世代，先無論專業是否完全相同，他們經歷過一樣的成長時空、歷史及市場環境，溝通上有著共同語言，以及同樣身為「長輩」的觀點。有著這些父執輩的顧問們從中擔任溝通的潤滑劑，二代在進行企業轉型或任何改變時，阻力得以降到最小，甚至讓這些老臣們還能夠主動提出改善方案。幾年下來，公司順利朝著新的型態發展，而完成這階段性任務的資深顧問們也功成身退。
企業必須配合市場轉型，與時俱進。在備受矚目下成長的二代，肩負著創辦人成功的壓力，總會想要有一番表現。所謂「食緊挵破碗」，尤其是互信、互相尊重及互相理解，是需要大量時間進行溝通，採用外部資深顧問擔任溝通橋樑，不失為一帖良藥。
CEO 接班人一定要來自同業？
三十多年前，美國運通總裁路易士‧ 葛斯納在離開美國運通之後，跳槽到知名餅乾品牌Nabisco 擔任執行長，之後又被IBM 挖角擔任董事長兼執行長。一位從金融業跳到消費型產業，再跳到技術含量高的高科技產業，難道這些企業都願意冒著這麼大的風險，採用來自不同產業背景的人才嗎？
一般而言我們會認為：「上司比下屬還不懂產業的話怎麼帶人？」那為什麼有大企業和外商公司敢這樣做？像IBM 這樣的外商，很多CEO 都不是本業出身。
特別是注重多角化經營的當今社會，CEO 接班人是否可以從異業延攬，首先要釐清的問題就是：CEO 的職責是什麼？扮演什麼角色？要達成什麼目標？
大公司欲完成階段性任務，可考慮延攬異業人才
在一間規模夠大、制度完整的公司，CEO 的核心角色是領導者，他未必需要精通產業技術。懂得知人善任、帶領團隊，往往便能發揮最佳績效。
CEO 通常也是董事會成員，參與公司中長期策略的擬定，新任CEO 上任時通常會擬定三到五年的經營方針，但他的首要工作是達成當年度的績效目標。為此CEO 的必備能力是經營策略、經營績效、識才用人、領導管理及執行力。所以要找一位來自異業的CEO時，要觀察他以前負責的公司，尤其上市櫃公司，過去績效如何、做了什麼貢獻，從他過去的成就來判斷是否能幫助公司達成階段性成長目標。
以臺灣電信三雄的台灣大哥大的例子而言，沒有電信背景的新任總經理林之晨先生，是AppWorks Accelerator 的共同創辦人，每年輔導超過五○家新創公司，同時管理新臺幣一八．二億創投基金，專注在電商、網路、移動等領域。5G 時代即將來臨，對於台灣大哥大而言，他們現在需要的不是另一個走傳統老路的同業高手，而是能在現階段穩住公司營收，並帶領公司轉型面對新時代的數位經營管理人才。
公司規模小、或技術門檻高之產業，由同業CEO 帶領穩健前行
雖然跨領域找人能創造新可能性，但有兩種類型的公司由來自同業出身CEO 帶領通常較能穩健前行。
第一是中小型、制度尚未全面建構的公司。由於這類公司員工人數較少，CEO 通常需要親力親為、深入了解各部門運作，有的甚至兼任CTO 與CMO 等職；在這樣的前提下，充分熟悉該產業的市場、技術、競爭者、產品與未來趨勢，才能有效帶領公司上軌道。
第二是企業核心競爭力技術門檻高的公司，若公司的核心技術獨特且複雜度高、不易入門，不懂產業技術的CEO 在領導管理上較有難度，像是台積電半導體製程上千道工序的先進技術，或是研發到量產需長達五年、十年以上的生技產業，以技術導向維持企業競爭力的公司，會特別重視產業知識及人脈。
總體來說，無論是小公司或大公司，要從同業或異業延攬CEO都取決於公司現階段想達成什麼目標。不同的目標、不同的產業各有不同的作法；但相同的是，CEO 候選人的領導管理能力必須足以識才用人，有效激勵帶領團隊。如此一來，績效目標才有機會達成。
當企業遴選出CEO 接班人後，新任CEO 能否順利完成接班任務，將直接影響企業短、中、長期之營運績效。故董事會除了任命新任CEO 外，如何確保能完成順利接班任務，將會是首要之務。
家族接班、內升外引
一般而言，若是家族接班或內部經理人拔擢晉升為CEO 接班人，事實上對公司之企業文化、價值觀、經營策略與方向，乃至用人原則，相信有一定的系統制度和脈絡得以遵循，多半承接前任CEO
的經營路線，以企業穩健經營與獲利為最大原則。而且大部分公司高層也清楚CEO 接班人之來歷，彼此已培養出默契與革命情感，未來順利接班可能性較高。
如果新任CEO 是來自外部引進時，可能因個人經營理念與領導風格短期內無法融入現有文化，或者推動改革時未被充分授權等等，造成到職後文化適應不良、水土不服而提前陣亡。
外聘CEO 順利接班之三大重點
為使外聘CEO 能順利接班，可從下列三方向著手進行。
一是當CEO 接班人到職時，安排一至兩位mentor（導師）從旁協助瞭解企業人事組織、各項系統制度、經營策略方向、企業目標及尚待解決之重大問題，務必讓新任CEO 在最短時間內適應企業文化，掌握企業經營方向，以期邁入正軌。
二是董事會要樹立新任CEO 的領導威信，讓企業高層對新任CEO 產生信賴，並相信新任CEO 能帶領公司順利發展，避免產生高層內鬥或內耗，影響未來經營團隊的默契與整體戰力。
最後，董事會應給予新任CEO 充分信任與授權。當新任CEO 了解企業文化，掌握目前經營策略方向與困境後，會提出許多方案及想法，此時董事會充分授權、信任及大力支持便相當重要。
企業之所以需要外聘CEO 接班人，可能是因為公司存在經營問題或面臨企業轉型。既然相信「外來的和尚會唸經」，應借重新任CEO 過去的經營績效及成功經驗，著手調整企業策略方向及經營體
制，就企業長遠經營而言，未嘗不是件好事。
透過公司軟性活動，協助接班人選銜接與適應
接班人可以透過正式的會議來了解公司運作及規範，但也建議企業可以藉由安排柔性的活動，讓接班人在上任初期了解公司的文化、認識同仁。例如下午茶的約會、意見箱、聚餐等等活動，透過不同非正式的場合來拉近與員工的距離，了解大家真正的心聲，進而展現自我領導力，同時也減少接班人的不適應。
除此之外，接班人本身一定要有納百川的心胸氣度，能夠接納不同的員工的聲音；另外也要具有足夠的勇氣及毅力，鞭策自己要有勇往直前、必須成功的決心；即便遇到困難，也能夠砥礪自己莫忘初衷地堅持下去。
曾經有一位成功的接班人分享他的心路歷程，當他遇到困難或挑戰的時候，不斷地提醒自己回想初衷，並同時多方尋求解決問題的方案，保持將事情做到完善境界的毅力，努力堅持到目標達成。這樣的心態也讓他在接班的過程中強大了心理素質，透過堅韌的心志和對目標的堅持，能夠持續保持動能面對各種迎面而來的挑戰。
二代接班──改革欲速則不達
許多企業二代在接棒之際，最想做的第一件事，就是大刀闊斧進行改革、除舊布新。無論是改掉舊制度、舊系統，或是調整營運方向、開發新事業、進行企業轉型等；過程中，為了大破大立，二代解僱了好幾位跟著創辦人一同打拚上來的老將，引進所謂的「高階經理人團隊」，急於做出一些改變。
引用外部高階經理人團隊，急於表現卻徒勞無功
前幾年，我們曾經協助過一間傳產企業二代招募多位高階專業經理人。企業二代急於改革，委託顧問公司並指定招募一群擁有外商資歷、年輕的高階專業經理人，共同組成一個策略團隊。這些外來的空降經理人，與二代一樣年輕氣盛、充滿抱負，希望跟著二代將老舊的家族企業進行一番改革。從各部門的工作流程開始，調整預算、改變行銷策略，甚至介入研發方向、人事安排。這讓已掌管各部門十幾年的老臣們備感威脅、不被尊重，因而群起反抗，抵制所有改革。這也讓底下員工夾在原主管及企業二代的團隊之間，多頭馬車、無所適從。
企業內上演宮鬥劇並不罕見，最終下場就是那些專業經理人組成的團隊，感受到派系鬥爭的激烈、有志難伸，且深知夾在派系鬥爭下不會有好結果，因此不到一年就紛紛求去。最終，經歷了如此一場巨大的組織變動，重挫公司的經營，也讓創辦人不得不重新拉回經營權，調整企業交棒策略及計畫。
兜了一圈，花了時間、心力、精神及一大筆人事費用，最終不僅讓接班人計畫破局，還重重打擊了原有的企業文化，影響軍心。這樣的結果，想必是沒人所樂見的。
同樣聘僱外部高階經理人，卻能達到三贏局面
失敗案例很多，但只要做到良好溝通，並有技巧地聘用專業經理人，老臣反而是二代在改革過程中最大的助力。
有一間科技業的二代，深知若急於進行大幅度的改變，必會適得其反、引起風波。因此他採用充分溝通的方式，每一週安排與不同部門的老臣們開會，小至公司活動、大至公司策略方向，先認同及理解長輩們的經驗，同時適時加入自己的想法。兩、三年不間斷大量地討論，建立好互信及良性的溝通方式之後，他開始從外部招募專業經理人。
與眾不同的是，他專門找屆齡退休、身經百戰的專業經理人，談妥條件，招聘進入公司擔任資深顧問。這些父執輩的經理人，與公司的老臣們幾乎同一世代，先無論專業是否完全相同，他們經歷過一樣的成長時空、歷史及市場環境，溝通上有著共同語言，以及同樣身為「長輩」的觀點。有著這些父執輩的顧問們從中擔任溝通的潤滑劑，二代在進行企業轉型或任何改變時，阻力得以降到最小，甚至讓這些老臣們還能夠主動提出改善方案。幾年下來，公司順利朝著新的型態發展，而完成這階段性任務的資深顧問們也功成身退。
企業必須配合市場轉型，與時俱進。在備受矚目下成長的二代，肩負著創辦人成功的壓力，總會想要有一番表現。所謂「食緊挵破碗」，尤其是互信、互相尊重及互相理解，是需要大量時間進行溝通，採用外部資深顧問擔任溝通橋樑，不失為一帖良藥。
CEO 接班人一定要來自同業？
三十多年前，美國運通總裁路易士‧ 葛斯納在離開美國運通之後，跳槽到知名餅乾品牌Nabisco 擔任執行長，之後又被IBM 挖角擔任董事長兼執行長。一位從金融業跳到消費型產業，再跳到技術含量高的高科技產業，難道這些企業都願意冒著這麼大的風險，採用來自不同產業背景的人才嗎？
一般而言我們會認為：「上司比下屬還不懂產業的話怎麼帶人？」那為什麼有大企業和外商公司敢這樣做？像IBM 這樣的外商，很多CEO 都不是本業出身。
特別是注重多角化經營的當今社會，CEO 接班人是否可以從異業延攬，首先要釐清的問題就是：CEO 的職責是什麼？扮演什麼角色？要達成什麼目標？
大公司欲完成階段性任務，可考慮延攬異業人才
在一間規模夠大、制度完整的公司，CEO 的核心角色是領導者，他未必需要精通產業技術。懂得知人善任、帶領團隊，往往便能發揮最佳績效。
CEO 通常也是董事會成員，參與公司中長期策略的擬定，新任CEO 上任時通常會擬定三到五年的經營方針，但他的首要工作是達成當年度的績效目標。為此CEO 的必備能力是經營策略、經營績效、識才用人、領導管理及執行力。所以要找一位來自異業的CEO時，要觀察他以前負責的公司，尤其上市櫃公司，過去績效如何、做了什麼貢獻，從他過去的成就來判斷是否能幫助公司達成階段性成長目標。
以臺灣電信三雄的台灣大哥大的例子而言，沒有電信背景的新任總經理林之晨先生，是AppWorks Accelerator 的共同創辦人，每年輔導超過五○家新創公司，同時管理新臺幣一八．二億創投基金，專注在電商、網路、移動等領域。5G 時代即將來臨，對於台灣大哥大而言，他們現在需要的不是另一個走傳統老路的同業高手，而是能在現階段穩住公司營收，並帶領公司轉型面對新時代的數位經營管理人才。
公司規模小、或技術門檻高之產業，由同業CEO 帶領穩健前行
雖然跨領域找人能創造新可能性，但有兩種類型的公司由來自同業出身CEO 帶領通常較能穩健前行。
第一是中小型、制度尚未全面建構的公司。由於這類公司員工人數較少，CEO 通常需要親力親為、深入了解各部門運作，有的甚至兼任CTO 與CMO 等職；在這樣的前提下，充分熟悉該產業的市場、技術、競爭者、產品與未來趨勢，才能有效帶領公司上軌道。
第二是企業核心競爭力技術門檻高的公司，若公司的核心技術獨特且複雜度高、不易入門，不懂產業技術的CEO 在領導管理上較有難度，像是台積電半導體製程上千道工序的先進技術，或是研發到量產需長達五年、十年以上的生技產業，以技術導向維持企業競爭力的公司，會特別重視產業知識及人脈。
總體來說，無論是小公司或大公司，要從同業或異業延攬CEO都取決於公司現階段想達成什麼目標。不同的目標、不同的產業各有不同的作法；但相同的是，CEO 候選人的領導管理能力必須足以識才用人，有效激勵帶領團隊。如此一來，績效目標才有機會達成。
