第8章
全家便利商店——不受限制的「老二哲學」
玩轉變動宿命，用科技解決未來問題

市場老二的宿命：不斷找尋創新的可能

創立之初就有一位遙遙領先的大哥，已經有一百多家店的基礎，如何在同時起跑的諸多便利商店中脫穎而出成為領先群？「我們是second mover，如果一直跟著前人的做法，大概走不出一條路，」全家便利商店會長潘進丁從不諱言，身為市場老二，「必須不斷研究，找尋各種創新的可能性。」

一路走來，全家有許多創新的商品與服務，從停車費代收、賣霜淇淋、烤地瓜到超商取貨等，都是帶動產業轉變的成功創新。全家很早就開始銷售冷藏便當和三明治，甚至賣過手機、做過水電維修，這些嘗試有些是草草收尾，有些曾讓全家重重摔跤。不過，勇於創新的精神至今沒有改變。

「為了求生存，老實說，我們是比較敢挑戰，」葉榮廷舉例，連表面上看起來簡單的賣地瓜，都經歷一段痛苦的過程，才終於找到解決方法。原因是，地瓜品質受限於產季有極大差異，全家販售的台農五十七號，農曆11月到隔年3月最好吃，過了產季之後纖維粗又多，口感差別很大。葉榮廷說，剛開始時不明白，原本很受歡迎的產品，怎麼忽然之間湧來一大堆客訴？為了突破季節對於地瓜品質的限制，只好到處請教專家並且跟廠商討論，該如何保存、怎麼烤，才能維持一致的甜度和口感。

關鍵決策一：設立物流中心

成立至今三十多年，正好也是台灣從「柑仔店」時代進入「電子商務」的關鍵時刻，全家如何讓自己始終穩居零售業浪頭？

潘進丁與葉榮廷一致認為，在只有八家店的時候就獨排眾議設置物流中心，是相當關鍵的決策。「其實當初用理性思考是不應該做的，」1988年加入全家擔任第五店店員的葉榮廷回憶，「比較強勢的廠商還會說『我的配送車比你還多，為什麼要把貨送到你們的物流中心？』開始的時候怎麼談都談不通。」

潘進丁分析，這個決策的關鍵思考在於：究竟應該在規模還小的時候就做好基礎建設？或者等到真正有需要時再開始進行系統建置？

以全家而言，由於一開始就從日本學習建立系統，「先建系統把基礎建設做好，」潘進丁指出，這是日本流通業的經營方式。例如，當時台灣還沒有條碼系統，全家就開始研究如何簡化營運複雜度，甚至自行找永豐餘印製商品條碼，發到門市，要求門市人員使用條碼來訂貨、銷售與庫存管理，每家分店裡面都有一本條碼簿，用來對照商品名稱與條碼。

剛開始做這些事情，看在外人眼中頗有「殺雞用牛刀」的感覺，但卻也因為擁有自己的物流系統，使得日後在營運調度，甚至開展電子商務時，都能掌握先機，從大隊便利商店新兵中脫穎而出。

潘進丁分析，無論是像亞馬遜一樣從科技業跨界而來的「非典型零售商」，或擅長從原料、商品製造一路到銷售的實體零售業者，在全球運籌（Global Logistics）的發展下，物流一定是兵家必爭之地。在2020年新冠疫情席捲全球之後，物流的重要性更為明顯。