報告3大步驟：說狀況、提要求、給建議
據說，前英國首相溫斯頓．邱吉爾（Winston Churchill）常對他的下屬說：「資料再多，也要整理成一張文件，讓我能一目瞭然。」
這句話該有多令他的部屬感到驚慌？我們該從這堆茫茫的資料大海中，撈出什麼重點才好？要在如此大量的內容中掌握核心，是身處資訊化社會的我們，每天都必須面對的課題。
蒐集這麼多資料，最終其實都是為了做出決策；如果你知道這份報告的目的是什麼，自然就能寫出核心重點。因此，只有在了解「我究竟應該報告什麼」之後，才有辦法刪掉不合適的內容。雖然這世上存在著各式各樣的報告書，但必須對主管報告的臺詞，大致可分為以下3種：
1. 我們目前的狀況是○○。（狀況報告）
2. 請您△△。（要求報告）
3. 我會建議□□。（建議報告）
「這份建議報告的重點是什麼？」先釐清這個問題，才能讓對方接受你的提議。
你必須先理解為什麼要這麼做，才有辦法傳達明確的建議和行動計畫。當然，對某些人來說，「反正就算我提出建議，你還是會照著自己的想法去做」或「如果我提出建議，就變成我的責任了」這樣的情況不斷上演，所以有很多人刻意稱自己為「單純傳達訊息的傳訊者」。
但是，若想累積自己的企劃功力，就得好好訓練建議報告能力才行。
簡單來說，你的目的必須明確，寫出來的內容才能清晰明瞭，也能避免變成長篇大論。
因此，在報告之前，先問問看自己：「究竟該講哪些內容？」回想一下你的目的後，再刪掉那些與談話目的不相關的部分吧！
當對方提出「用一句話簡單說」的要求時，你不能只是單純縮短報告內容，而是在縮減成一句話的同時，思考一下自己給出的答案，是否與目的相符。
難為情、尷尬的事，怎麼簡單說明？
你一定也有雖然說了一段話，卻不知道自己到底說了什麼的經驗，也很常遇到聽不懂對方在說什麼的情況，或是明明已經長話短說了，卻仍找不到任何重點。
而 2What 法（What → So what），是可以避免這種狀況的發生，並擷取出最終重點的提問方式。
金度均（按：曾是韓國重金屬樂團白頭山的吉他手）是我和我先生都很喜歡的一名吉他手。他曾經上過韓國綜藝節目《黃金漁場 Radio Star》，當時我們在電視前看到一半，突然發生了讓我們捧腹大笑的事情。
主持群之一的Super Junior 成員金希澈問他：「你家現在還很有錢嗎？」他聽完後回答：「嗯，也不是那個樣子啦……也就是說不見得是那個樣子，現在就是像那樣、稍微有那麼一點，我們怎麼其他話題聊著聊著，現在就扯到……。」
另一名主持人金九拉（按：韓國搞笑藝人）聽了好一陣子，劈頭就問：「你在說什麼啊？」他被這麼問之後顯得有些慌張，露出尷尬的笑容並表示：「我不是超級有錢人啦。」
我和先生看到這一幕，一直笑個不停，因為我以前的講話風格和他很像。金度均似乎是想要表達「我雖然是有錢人，但可能不是你想的那種有錢人」、「我雖然有錢，但是直接說出來有點難為情」這種複雜的心情，沒想到說明變得越來越長。
只要一陷入「可以那麼說，但好像也不能那麼說」的想法之中，思緒開始變得混亂，就會落入不知道自己在說什麼的窘境。
所以總是聽我滔滔不絕、說個不停的先生都會問一句：「你在說什麼？」我只要一聽到這句話，就會放聲大笑，心想：「啊，原來我想說的是這個啊！」然後再重新整理一次自己的思緒。
這種情況不斷持續發生，最後讓我養成了先整理好「現在我想說的是這些」的習慣，不再是想到什麼就說什麼，也算是受過了「先整理出重點再開口」的訓練。
雖然我和先生都是金度均的歌迷，但假如我是他的主管，恐怕會覺得心很累，因為我必須不斷的問他：「你在說什麼？」
一直聽到這樣的話，報告的人肯定會感到很洩氣，講了那麼一大串，卻被反問自己在說什麼。所以我們在開口之前，最好先利用2What法整理自己要說的話。
可是，我聽不懂主管在問什麼？
說到這裡，每次上課，總會有人提出這種疑問：「可是……我聽不太懂主管在問什麼耶。」
你知道為什麼會有這種想法嗎？其實，就是因為那個人沒在聽，或是其實他根本就不想聽；不過，還有一個更大的問題，那就是──他完全聽不見。
你可能會想問：「聽不見？這是什麼意思？」意思就是，人類只會聆聽自己覺得重要的事情。
對於別人的碎碎念，你會照單全收嗎？你會在聽完之後覺得「原來如此！我一定要照著做」嗎？其實，更有可能的是你早就聽到恍神了。為什麼？因為你覺得那些話不重要，所以根本聽不見；如果我認為某件事不重要，那不管別人再怎麼說，我還是聽不見。
這是真的嗎？其實，當我還在第一企劃上班時，有過一有新專案，就被派到不同組的經驗。那3年來，我待過A組，去過B組，也去了C組；所以我曾在梨泰院（按：位於韓國首爾龍山區的著名商圈）上班，又曾去江南（按：首爾漢江以南的重要商業地帶）辦公，一直不斷被調到各種類型的主管下面工作。
當時，讓我覺得很有趣的一點是，每個主管注重和在意的地方都略微不同。舉例來說，有些人最注重在策略上找出問題發生的原因，總會說：「成敗就在於最後找不找得到這個原因。」
有些人則認為想法都差不多，非常重視實務上的執行，他們會說：「工作到最後都是要呈交的，做出來的成果都差不多，差別只在於誰能在期望的時間內乖乖聽話、好好執行而已。」
另外，有些人非常重視「這究竟是什麼」的精準定義，所以習慣說：「好，我們再整理一次，一定要更精準的解釋出這是什麼意思才行。」最後，當然也有些主管會說：「夠了，預算最重要。」
如果是自己重視的部分，他們都會給予非常敏感的反饋，至於其他部分就會大致略過。所以，我曾照著A主管最初教我的做法，來到B主管的小組，卻得到了「這報告根本沒有任何內容」的反饋。
這就是因為，A主管極為重視策略，因此非常注重該如何深入使用各種因素；但是，B主管對策略沒什麼興趣，反而注重細節上的執行。因為他們彼此重視的東西不同，所以常常發生這種情況。
人們通常會認為自己所想的部分比較重要，其他部分便容易忽略；正因為我們是這麼想的，所以在整理內容時，也會以自己重視的東西為主軸。
所以，與聽者在工作上多有默契，似乎也和報告的專業度一樣重要。掌握對方的行事風格和注重的面向，也可說是核心實力之一。自己也能報告得很好？獨自練習報告技巧？用超讚的報告書來擊倒一切？這些都是不像話的命題。我必須再次強調，報告的完成度取決於聽者。
建議報告：公司不是用語言，而是以數字運作的
我們來想想看，建議報告書的核心問題是什麼？其實，答案就是：「真的需要那個建議嗎？」
為了說服對方，讓對方產生「一定要接受這項建議才行」的想法，你必須讓他認知到問題何在。因為，對公司來說：提案（建議）＝執行＝費用。
也就是說，所謂的提案，就代表要投入人力和時間，也就等於要花錢，所以，他們會需要根據來判斷是否值得花這筆錢。
因此，在歸納問題時，不能只是站在自己的立場思考，而是要站在對方的立場上，整理出對方會重視的問題。
舉例來說，如果我是是人事組的主管，最近公司經常加班、員工接二連三的病倒，沒有人是健康的，導致公司士氣低落，然後，老闆要我提出解決這個狀況的建議報告。
那麼，如果只是單純站在自己的立場上，我當然會覺得員工生病很令人不捨，所以提出這樣的建議：
〔自己立場上的問題〕員工生病令人不捨。
〔問題〕員工生病。
〔建議〕公司幫忙管理健康。
這種建議一點影響力都沒有。站在老闆的立場上，當然會覺得：為什麼公司要為他們花那些錢？
所以，我們一起來想想，為什麼員工生病會是公司的問題吧！
這為什麼是公司的問題？
→ 嗯……如果員工生病，醫藥費方面的補助就會增加。
→ 如果要補足請病假的人力，也需要一筆花費。
→ 如果員工因病辭職，就會浪費掉這段期間培養他的費用與時間。
總而言之，員工如果生病，公司需要花很多錢。
從公司的立場來看，這是個可以接受的理由。
同時，我們也必須認知到，由於公司不是用語言，而是以數字運作，因此，我們還要計算出這項建議可以讓公司省下多少醫藥費，至於標題也會因數據而有所改變。
〔修改前〕我的立場：為公司員工的「健康經營」建議。
〔修改後〕公司立場：為減少公司10％醫藥費的「健康經營」建議。
在記錄問題時，也不能從自己的立場寫出「最近有○○％的員工生病」這種句子，而是要站在公司或主管的立場上，寫出他們會在意的事情，像是「最近公司醫藥費增加○○％」。
這麼做，他們才會覺得你提出的問題具有緊急性、必須盡快解決，也會傾向於採納你的建議。
也就是說，建議報告書的核心在於提出對方能夠接受的問題，並提供該問題的解決建議，但你還必須讓對方知道該建議是否為最佳選擇，所以，你要提出比較過後得出的優勢（你看，相較之下這是個不錯的建議吧？）或案例（你看，這個是大家都採用的建議）。
據說，前英國首相溫斯頓．邱吉爾（Winston Churchill）常對他的下屬說：「資料再多，也要整理成一張文件，讓我能一目瞭然。」
這句話該有多令他的部屬感到驚慌？我們該從這堆茫茫的資料大海中，撈出什麼重點才好？要在如此大量的內容中掌握核心，是身處資訊化社會的我們，每天都必須面對的課題。
蒐集這麼多資料，最終其實都是為了做出決策；如果你知道這份報告的目的是什麼，自然就能寫出核心重點。因此，只有在了解「我究竟應該報告什麼」之後，才有辦法刪掉不合適的內容。雖然這世上存在著各式各樣的報告書，但必須對主管報告的臺詞，大致可分為以下3種：
1. 我們目前的狀況是○○。（狀況報告）
2. 請您△△。（要求報告）
3. 我會建議□□。（建議報告）
「這份建議報告的重點是什麼？」先釐清這個問題，才能讓對方接受你的提議。
你必須先理解為什麼要這麼做，才有辦法傳達明確的建議和行動計畫。當然，對某些人來說，「反正就算我提出建議，你還是會照著自己的想法去做」或「如果我提出建議，就變成我的責任了」這樣的情況不斷上演，所以有很多人刻意稱自己為「單純傳達訊息的傳訊者」。
但是，若想累積自己的企劃功力，就得好好訓練建議報告能力才行。
簡單來說，你的目的必須明確，寫出來的內容才能清晰明瞭，也能避免變成長篇大論。
因此，在報告之前，先問問看自己：「究竟該講哪些內容？」回想一下你的目的後，再刪掉那些與談話目的不相關的部分吧！
當對方提出「用一句話簡單說」的要求時，你不能只是單純縮短報告內容，而是在縮減成一句話的同時，思考一下自己給出的答案，是否與目的相符。
難為情、尷尬的事，怎麼簡單說明？
你一定也有雖然說了一段話，卻不知道自己到底說了什麼的經驗，也很常遇到聽不懂對方在說什麼的情況，或是明明已經長話短說了，卻仍找不到任何重點。
而 2What 法（What → So what），是可以避免這種狀況的發生，並擷取出最終重點的提問方式。
金度均（按：曾是韓國重金屬樂團白頭山的吉他手）是我和我先生都很喜歡的一名吉他手。他曾經上過韓國綜藝節目《黃金漁場 Radio Star》，當時我們在電視前看到一半，突然發生了讓我們捧腹大笑的事情。
主持群之一的Super Junior 成員金希澈問他：「你家現在還很有錢嗎？」他聽完後回答：「嗯，也不是那個樣子啦……也就是說不見得是那個樣子，現在就是像那樣、稍微有那麼一點，我們怎麼其他話題聊著聊著，現在就扯到……。」
另一名主持人金九拉（按：韓國搞笑藝人）聽了好一陣子，劈頭就問：「你在說什麼啊？」他被這麼問之後顯得有些慌張，露出尷尬的笑容並表示：「我不是超級有錢人啦。」
我和先生看到這一幕，一直笑個不停，因為我以前的講話風格和他很像。金度均似乎是想要表達「我雖然是有錢人，但可能不是你想的那種有錢人」、「我雖然有錢，但是直接說出來有點難為情」這種複雜的心情，沒想到說明變得越來越長。
只要一陷入「可以那麼說，但好像也不能那麼說」的想法之中，思緒開始變得混亂，就會落入不知道自己在說什麼的窘境。
所以總是聽我滔滔不絕、說個不停的先生都會問一句：「你在說什麼？」我只要一聽到這句話，就會放聲大笑，心想：「啊，原來我想說的是這個啊！」然後再重新整理一次自己的思緒。
這種情況不斷持續發生，最後讓我養成了先整理好「現在我想說的是這些」的習慣，不再是想到什麼就說什麼，也算是受過了「先整理出重點再開口」的訓練。
雖然我和先生都是金度均的歌迷，但假如我是他的主管，恐怕會覺得心很累，因為我必須不斷的問他：「你在說什麼？」
一直聽到這樣的話，報告的人肯定會感到很洩氣，講了那麼一大串，卻被反問自己在說什麼。所以我們在開口之前，最好先利用2What法整理自己要說的話。
可是，我聽不懂主管在問什麼？
說到這裡，每次上課，總會有人提出這種疑問：「可是……我聽不太懂主管在問什麼耶。」
你知道為什麼會有這種想法嗎？其實，就是因為那個人沒在聽，或是其實他根本就不想聽；不過，還有一個更大的問題，那就是──他完全聽不見。
你可能會想問：「聽不見？這是什麼意思？」意思就是，人類只會聆聽自己覺得重要的事情。
對於別人的碎碎念，你會照單全收嗎？你會在聽完之後覺得「原來如此！我一定要照著做」嗎？其實，更有可能的是你早就聽到恍神了。為什麼？因為你覺得那些話不重要，所以根本聽不見；如果我認為某件事不重要，那不管別人再怎麼說，我還是聽不見。
這是真的嗎？其實，當我還在第一企劃上班時，有過一有新專案，就被派到不同組的經驗。那3年來，我待過A組，去過B組，也去了C組；所以我曾在梨泰院（按：位於韓國首爾龍山區的著名商圈）上班，又曾去江南（按：首爾漢江以南的重要商業地帶）辦公，一直不斷被調到各種類型的主管下面工作。
當時，讓我覺得很有趣的一點是，每個主管注重和在意的地方都略微不同。舉例來說，有些人最注重在策略上找出問題發生的原因，總會說：「成敗就在於最後找不找得到這個原因。」
有些人則認為想法都差不多，非常重視實務上的執行，他們會說：「工作到最後都是要呈交的，做出來的成果都差不多，差別只在於誰能在期望的時間內乖乖聽話、好好執行而已。」
另外，有些人非常重視「這究竟是什麼」的精準定義，所以習慣說：「好，我們再整理一次，一定要更精準的解釋出這是什麼意思才行。」最後，當然也有些主管會說：「夠了，預算最重要。」
如果是自己重視的部分，他們都會給予非常敏感的反饋，至於其他部分就會大致略過。所以，我曾照著A主管最初教我的做法，來到B主管的小組，卻得到了「這報告根本沒有任何內容」的反饋。
這就是因為，A主管極為重視策略，因此非常注重該如何深入使用各種因素；但是，B主管對策略沒什麼興趣，反而注重細節上的執行。因為他們彼此重視的東西不同，所以常常發生這種情況。
人們通常會認為自己所想的部分比較重要，其他部分便容易忽略；正因為我們是這麼想的，所以在整理內容時，也會以自己重視的東西為主軸。
所以，與聽者在工作上多有默契，似乎也和報告的專業度一樣重要。掌握對方的行事風格和注重的面向，也可說是核心實力之一。自己也能報告得很好？獨自練習報告技巧？用超讚的報告書來擊倒一切？這些都是不像話的命題。我必須再次強調，報告的完成度取決於聽者。
建議報告：公司不是用語言，而是以數字運作的
我們來想想看，建議報告書的核心問題是什麼？其實，答案就是：「真的需要那個建議嗎？」
為了說服對方，讓對方產生「一定要接受這項建議才行」的想法，你必須讓他認知到問題何在。因為，對公司來說：提案（建議）＝執行＝費用。
也就是說，所謂的提案，就代表要投入人力和時間，也就等於要花錢，所以，他們會需要根據來判斷是否值得花這筆錢。
因此，在歸納問題時，不能只是站在自己的立場思考，而是要站在對方的立場上，整理出對方會重視的問題。
舉例來說，如果我是是人事組的主管，最近公司經常加班、員工接二連三的病倒，沒有人是健康的，導致公司士氣低落，然後，老闆要我提出解決這個狀況的建議報告。
那麼，如果只是單純站在自己的立場上，我當然會覺得員工生病很令人不捨，所以提出這樣的建議：
〔自己立場上的問題〕員工生病令人不捨。
〔問題〕員工生病。
〔建議〕公司幫忙管理健康。
這種建議一點影響力都沒有。站在老闆的立場上，當然會覺得：為什麼公司要為他們花那些錢？
所以，我們一起來想想，為什麼員工生病會是公司的問題吧！
這為什麼是公司的問題？
→ 嗯……如果員工生病，醫藥費方面的補助就會增加。
→ 如果要補足請病假的人力，也需要一筆花費。
→ 如果員工因病辭職，就會浪費掉這段期間培養他的費用與時間。
總而言之，員工如果生病，公司需要花很多錢。
從公司的立場來看，這是個可以接受的理由。
同時，我們也必須認知到，由於公司不是用語言，而是以數字運作，因此，我們還要計算出這項建議可以讓公司省下多少醫藥費，至於標題也會因數據而有所改變。
〔修改前〕我的立場：為公司員工的「健康經營」建議。
〔修改後〕公司立場：為減少公司10％醫藥費的「健康經營」建議。
在記錄問題時，也不能從自己的立場寫出「最近有○○％的員工生病」這種句子，而是要站在公司或主管的立場上，寫出他們會在意的事情，像是「最近公司醫藥費增加○○％」。
這麼做，他們才會覺得你提出的問題具有緊急性、必須盡快解決，也會傾向於採納你的建議。
也就是說，建議報告書的核心在於提出對方能夠接受的問題，並提供該問題的解決建議，但你還必須讓對方知道該建議是否為最佳選擇，所以，你要提出比較過後得出的優勢（你看，相較之下這是個不錯的建議吧？）或案例（你看，這個是大家都採用的建議）。
