想快一點？不是過度使用身體，要檢視動作
當我們因能力不足而苦惱時，其實大部分的原因都不在自己身上，而在於工作的架構。豐田生產系統告訴我們，不改變工作的架構，只是一個勁兒的自責，不可能提升效率。
例如，這套系統有一個說法是，把動作變成勞動。我們認為是工作的「動作」中，沒有附加價值的多餘動作出乎意料的多。如果不改善這些部分，就算忙得滿頭大汗，嘴裡唸著忙死了、糟了，也無法提升效率。
放著多餘、浪費的動作不管，只是催促部屬要「快一點」、「只要去做，一定做得到」，這不就是所謂錯誤的精神主義（Spiritualism）嗎？
豐田生產系統排斥這種精神主義，不論說得多有道理，也無法縮短時間。重要的是，要腳踏實地的減少浪費。
豐田進度管理中還有另一句名言：「時間是動作的影子。」這句話的意思是，如果要把時間視為問題來檢討，就要先徹底分析動作，並著眼於造成浪費的多餘動作。也就是說，要改善結果，就得回溯源頭，檢視造成這種結果的一連串流程，然後改善過程。
日本能率協會的技術顧問新鄉重夫，用一句話來說明這件事：「時間一點也不重要。只要改善動作，自然可以縮短時間。」
奠定豐田生產系統的人，就是曾經擔任豐田工廠廠長、副總經理的大野耐一。大野耐一在1950年代後期，曾經向一個人尋求建議，這個人就是新鄉重夫，由此可見上述這句話的重要。要減少時間的浪費，不是要看著碼錶倒數計時，而是要仔細審視動作。
不考慮工作的架構與過程，只是無理的要求「快還要更快」，這樣不過是增加勞動強度而已。
工作不是把時間切開來零售以換取金錢，也不是要過度使用身體以達成目標；為了讓工作能更輕鬆一點，就應該要發揮智慧。
這套系統的目標，就是以更快、更便宜的方式，製造更好的東西，其關鍵在於：在必要時、使用必需數量的必要物品。
聽起來很簡單，卻沒那麼容易實踐。汽車產業複雜且十分龐大，據說所用的零件多達3萬個、相關企業多達20萬家，而且還必須因應時刻都在改變的需求，以維持全球競爭優勢，所以得靠每一個人持續發揮智慧。
不要流於嘴巴講講的精神主義，也不要一味的增加勞動強度，而是要好好想想：「只要消除浪費，時間自然就會縮短。因此應該做些什麼才好？」改變工作的架構，才是關鍵所在。
反覆多問「為什麼」
結果不如預期時，就回溯至源頭找出原因，這是豐田的開山祖師豐田佐吉過去一直使用的方法。
豐田佐吉申請了84件日本專利、13件外國專利，創立豐田紡織（現TOYOTA 紡織）、豐田自動織機製作所（現豐田自動織機）等公司，支撐了日本的主要產業――纖維業。
然而豐田佐吉熱衷於發明自動織布機的時代，是日本的明治時期（1868年至1912年）。當時資金不足，技術和基礎建設也匱乏，老是無法織出優良的布匹。回溯源頭後才發現，原來問題在於，在日本取得的絲線，都是品質惡劣的絲線。
豐田佐吉發現，如果沒有品質優良的絲線，研究也不會有進展，而且就算真的打造出優良的自動織布機，還是有其極限，所以決定自行生產絲線。
他叫來左右手，也就是過去曾被派去美國調查產業情況的西川秋次（後來成為豐田紡織董事、豐田自動車工業監察人等），委託他去辦一件事：「我找遍全日本，也找不到需要的絲線。你可以在這裡成立紡紗事業，為我生產品質優良的絲線嗎？」
豐田自動紡織工廠因此誕生。為了取得品質優良的綿線而創立的紡紗事業，和利用高性能自動織布機的織布事業相輔相成，加上第一次世界大戰帶來的戰爭景氣，讓豐田紡織的業績扶搖直上。
當事情發展不如預期時，反覆多問幾次為什麼、回溯源頭，找出核心的真正原因並加以改善，這就是豐田生產系統的傳統。
一般管理學所提倡的是５W１H，亦即「When、Where、Who、What、Why、How」（何時、何地、誰、什麼、為什麼、如何），但有人說豐田的這套系統則是「Why、Why、Why、Why、Why、How」，可見這是多麼根深蒂固的傳統。
反覆討論通常只得到藉口，要結果就動手
「立刻進行」、「先做看看」，可說是商場上必勝的條件，不過總是有兩件事困擾著我們：
①大事很難輕易的說做就做。
②進行得不順利時，又無法回頭，讓人很困擾。
其實有一個訣竅，可以一次解決這兩種困擾，那就是一開始的行動要從小處著手。
某公司試圖導入豐田生產系統，但來自四面八方的反對聲浪，導致改善進度不如預期。反對的意見不外乎是「萬一失敗了，怎麼辦」、「至今為止都很順利，所以沒有必要改」、「預算不夠」、「沒有前例」等。
一旦陷入要改還是不改的議論，通常不改的一派都會占優勢。因為每個人對於改變都會覺得不安，最好是一切照舊，這是人之常情。討論怎麼改還比較有建設性，如果只是反覆爭論要改還是不改、陷入膠著，可說是浪費時間。
所以該公司總經理想到的解決方案，就是成立「立刻執行課」。
他將改善分成要花大錢的重大改善，以及不太花錢的小改善，然後分別處理如下，成效十分顯著：
①要花錢的重大改善，就花時間好好討論。
②不太花錢的小改善就立刻執行，之後再討論。
透過「立刻執行課」，也可以讓主張不要改的反對陣營人士，看到現場與實物的實況，藉此讓他們提出更具體的糾正改善意見，而不僅僅是紙上談兵的反對。
改善某個地方，然後再將其放上檯面供大家檢視。如果有問題，就再改善；如果沒有問題，照這樣繼續執行即可。
重大改善如果分割成小改善，也可以立刻執行，因為是小改善，就算不順利也可以回頭。雖然豐田生產系統強調萬一不順利，就要再進一步改善，不過隨著時機和場合的不同，就算做出撤退的決定也無妨。
持續累積這項作業後，一開始持反對意見的人，也會慢慢改變主意，發現到改善也是一件好事，於是該公司在導入豐田的這套系統上，便開始確實的步上軌道了。
行不通才放棄，好過贏得爭論啥也不做
豐田喜一郎表示，先做看看的重要性，是自己和父親豐田佐吉比較之後所體會到的。豐田佐吉因為家境貧困，只有小學畢業的學歷，是實幹派的人。相對的，豐田喜一郎則是東京帝國大學（現東京大學）工學院畢業，之後還進入同大學法學院學習的理論派。
因此，每次只要一起爭論，贏的一定會是喜一郎，他也一直以為先討論、後實踐才對。
可是有一天，喜一郎的想法改變了，他這麼說：「我和父親因為某件事發生爭論，而我贏了――我判斷那件事並沒有立刻實行的價值。那時因為父親說『反正先做再說』，所以我不得不去做。沒想到出乎我的意料之外，竟然得到不錯的成果。從那之後，我就不再以討論為優先了。」
豐田生產系統在進行重要大事時非常謹慎（請參閱第2章）。但只要不是大事，這套系統就倡導「先實行看看再說」，比起討論，更重視實行。
最要不得的是，把時間浪費在「改，還是不改」的無謂爭論中，更糟糕的是，自己什麼都不做，卻說得一口「不做的好藉口」。豐田生產系統認為，這種人什麼事都做不成。
我想，各位小時候都曾練習騎腳踏車。重重的摔車、痛過之後，最好再立刻騎上腳踏車，這樣一來就可以消除恐懼的感覺，學會騎腳踏車的訣竅。
如果在感受到痛的時候，就放棄騎腳踏車，那麼一輩子都不可能學會。什麼都不做、只會反對的人，不就像是放棄學騎腳踏車的人嗎？
時間用在讓部屬自己找解答
好的主管不會說教，相對的，他會提供有吸引力的提示，詢問：「你覺得如何？」然後等待部屬的意見。此外，好主管也不會給答案；他會提供建議、數字等，很有耐心的協助部屬自行找出解答。換言之，好主管會在部屬身上花時間。
關於豐田的人才培育，某位豐田人曾這麼說：「要說什麼是必要的，其實就是自己去找出解答。進行改善時，人們會希望盡快得到解答，所以在指導部屬時，要有點耐心，問問他：『你覺得如何？』然後加上『這個解答比豐田生產系統的想法更進一步了』、『這反而是退步了』等評語，讓部屬理解。」
如果只是追求縮短工作時間，下命令指揮部屬那裡要這樣做、這裡這麼做就好，反而比較有效率。
然而，豐田生產系統絕對否定這種做法，認為「別搞得像個虎媽」。先讓部屬自己思考，當他有了主意，就提供建議；有時也放手讓部屬去做，然後視結果再讓他去思考，這就是豐田進度管理的做法。
至於為什麼要用這麼花時間的方法，某位豐田的優秀人才E先生，提供了他年輕時的經驗。
當時主管命令E先生去進行某項改善。他雖然想出了幾個方案，卻無法鎖定一個方案來實施，結果主管什麼都沒說，只是指出每一個方案的優、缺點。E先生因此得以鎖定一個方案，完成改善的任務。
當他去報告工作狀況，結果主管問他：「你看到結果了嗎？」E先生於是再回到現場，又發現還有幾個問題，就再次著手改善。
之後他再向主管報告，這次主管問他：「你可有把這個改善『橫展』？」所謂的橫展，指的是橫向擴散，也就是將成功的改善經驗，推廣到其他產線與部門。據說E先生當時也不禁覺得：「這樣下去，真是沒完沒了啊。」
這樣來回不知幾次之後，有一天，E先生突然對於自己想到的改善方案有了信心，開始認為「就照自己的想法做看看」，而不再事事請教主管的意見，後來E先生終於可以很有自信的依照自己的想法，去推動改善對策。
同時，主管交辦的課題也越來越困難，不過最後E先生終於可以說：「培育人才時要逐步提高目標，一開始從『去修正這個製程』開始，然後變成『去修正這條產線』，甚至是『修正這個工廠』，最後是『讓那家公司由虧轉盈』，逐步提高門檻。因為我受過大野先生的訓練，現在就算叫我去重整某家虧損的公司，我也不會驚慌失措。」
當我們因能力不足而苦惱時，其實大部分的原因都不在自己身上，而在於工作的架構。豐田生產系統告訴我們，不改變工作的架構，只是一個勁兒的自責，不可能提升效率。
例如，這套系統有一個說法是，把動作變成勞動。我們認為是工作的「動作」中，沒有附加價值的多餘動作出乎意料的多。如果不改善這些部分，就算忙得滿頭大汗，嘴裡唸著忙死了、糟了，也無法提升效率。
放著多餘、浪費的動作不管，只是催促部屬要「快一點」、「只要去做，一定做得到」，這不就是所謂錯誤的精神主義（Spiritualism）嗎？
豐田生產系統排斥這種精神主義，不論說得多有道理，也無法縮短時間。重要的是，要腳踏實地的減少浪費。
豐田進度管理中還有另一句名言：「時間是動作的影子。」這句話的意思是，如果要把時間視為問題來檢討，就要先徹底分析動作，並著眼於造成浪費的多餘動作。也就是說，要改善結果，就得回溯源頭，檢視造成這種結果的一連串流程，然後改善過程。
日本能率協會的技術顧問新鄉重夫，用一句話來說明這件事：「時間一點也不重要。只要改善動作，自然可以縮短時間。」
奠定豐田生產系統的人，就是曾經擔任豐田工廠廠長、副總經理的大野耐一。大野耐一在1950年代後期，曾經向一個人尋求建議，這個人就是新鄉重夫，由此可見上述這句話的重要。要減少時間的浪費，不是要看著碼錶倒數計時，而是要仔細審視動作。
不考慮工作的架構與過程，只是無理的要求「快還要更快」，這樣不過是增加勞動強度而已。
工作不是把時間切開來零售以換取金錢，也不是要過度使用身體以達成目標；為了讓工作能更輕鬆一點，就應該要發揮智慧。
這套系統的目標，就是以更快、更便宜的方式，製造更好的東西，其關鍵在於：在必要時、使用必需數量的必要物品。
聽起來很簡單，卻沒那麼容易實踐。汽車產業複雜且十分龐大，據說所用的零件多達3萬個、相關企業多達20萬家，而且還必須因應時刻都在改變的需求，以維持全球競爭優勢，所以得靠每一個人持續發揮智慧。
不要流於嘴巴講講的精神主義，也不要一味的增加勞動強度，而是要好好想想：「只要消除浪費，時間自然就會縮短。因此應該做些什麼才好？」改變工作的架構，才是關鍵所在。
反覆多問「為什麼」
結果不如預期時，就回溯至源頭找出原因，這是豐田的開山祖師豐田佐吉過去一直使用的方法。
豐田佐吉申請了84件日本專利、13件外國專利，創立豐田紡織（現TOYOTA 紡織）、豐田自動織機製作所（現豐田自動織機）等公司，支撐了日本的主要產業――纖維業。
然而豐田佐吉熱衷於發明自動織布機的時代，是日本的明治時期（1868年至1912年）。當時資金不足，技術和基礎建設也匱乏，老是無法織出優良的布匹。回溯源頭後才發現，原來問題在於，在日本取得的絲線，都是品質惡劣的絲線。
豐田佐吉發現，如果沒有品質優良的絲線，研究也不會有進展，而且就算真的打造出優良的自動織布機，還是有其極限，所以決定自行生產絲線。
他叫來左右手，也就是過去曾被派去美國調查產業情況的西川秋次（後來成為豐田紡織董事、豐田自動車工業監察人等），委託他去辦一件事：「我找遍全日本，也找不到需要的絲線。你可以在這裡成立紡紗事業，為我生產品質優良的絲線嗎？」
豐田自動紡織工廠因此誕生。為了取得品質優良的綿線而創立的紡紗事業，和利用高性能自動織布機的織布事業相輔相成，加上第一次世界大戰帶來的戰爭景氣，讓豐田紡織的業績扶搖直上。
當事情發展不如預期時，反覆多問幾次為什麼、回溯源頭，找出核心的真正原因並加以改善，這就是豐田生產系統的傳統。
一般管理學所提倡的是５W１H，亦即「When、Where、Who、What、Why、How」（何時、何地、誰、什麼、為什麼、如何），但有人說豐田的這套系統則是「Why、Why、Why、Why、Why、How」，可見這是多麼根深蒂固的傳統。
反覆討論通常只得到藉口，要結果就動手
「立刻進行」、「先做看看」，可說是商場上必勝的條件，不過總是有兩件事困擾著我們：
①大事很難輕易的說做就做。
②進行得不順利時，又無法回頭，讓人很困擾。
其實有一個訣竅，可以一次解決這兩種困擾，那就是一開始的行動要從小處著手。
某公司試圖導入豐田生產系統，但來自四面八方的反對聲浪，導致改善進度不如預期。反對的意見不外乎是「萬一失敗了，怎麼辦」、「至今為止都很順利，所以沒有必要改」、「預算不夠」、「沒有前例」等。
一旦陷入要改還是不改的議論，通常不改的一派都會占優勢。因為每個人對於改變都會覺得不安，最好是一切照舊，這是人之常情。討論怎麼改還比較有建設性，如果只是反覆爭論要改還是不改、陷入膠著，可說是浪費時間。
所以該公司總經理想到的解決方案，就是成立「立刻執行課」。
他將改善分成要花大錢的重大改善，以及不太花錢的小改善，然後分別處理如下，成效十分顯著：
①要花錢的重大改善，就花時間好好討論。
②不太花錢的小改善就立刻執行，之後再討論。
透過「立刻執行課」，也可以讓主張不要改的反對陣營人士，看到現場與實物的實況，藉此讓他們提出更具體的糾正改善意見，而不僅僅是紙上談兵的反對。
改善某個地方，然後再將其放上檯面供大家檢視。如果有問題，就再改善；如果沒有問題，照這樣繼續執行即可。
重大改善如果分割成小改善，也可以立刻執行，因為是小改善，就算不順利也可以回頭。雖然豐田生產系統強調萬一不順利，就要再進一步改善，不過隨著時機和場合的不同，就算做出撤退的決定也無妨。
持續累積這項作業後，一開始持反對意見的人，也會慢慢改變主意，發現到改善也是一件好事，於是該公司在導入豐田的這套系統上，便開始確實的步上軌道了。
行不通才放棄，好過贏得爭論啥也不做
豐田喜一郎表示，先做看看的重要性，是自己和父親豐田佐吉比較之後所體會到的。豐田佐吉因為家境貧困，只有小學畢業的學歷，是實幹派的人。相對的，豐田喜一郎則是東京帝國大學（現東京大學）工學院畢業，之後還進入同大學法學院學習的理論派。
因此，每次只要一起爭論，贏的一定會是喜一郎，他也一直以為先討論、後實踐才對。
可是有一天，喜一郎的想法改變了，他這麼說：「我和父親因為某件事發生爭論，而我贏了――我判斷那件事並沒有立刻實行的價值。那時因為父親說『反正先做再說』，所以我不得不去做。沒想到出乎我的意料之外，竟然得到不錯的成果。從那之後，我就不再以討論為優先了。」
豐田生產系統在進行重要大事時非常謹慎（請參閱第2章）。但只要不是大事，這套系統就倡導「先實行看看再說」，比起討論，更重視實行。
最要不得的是，把時間浪費在「改，還是不改」的無謂爭論中，更糟糕的是，自己什麼都不做，卻說得一口「不做的好藉口」。豐田生產系統認為，這種人什麼事都做不成。
我想，各位小時候都曾練習騎腳踏車。重重的摔車、痛過之後，最好再立刻騎上腳踏車，這樣一來就可以消除恐懼的感覺，學會騎腳踏車的訣竅。
如果在感受到痛的時候，就放棄騎腳踏車，那麼一輩子都不可能學會。什麼都不做、只會反對的人，不就像是放棄學騎腳踏車的人嗎？
時間用在讓部屬自己找解答
好的主管不會說教，相對的，他會提供有吸引力的提示，詢問：「你覺得如何？」然後等待部屬的意見。此外，好主管也不會給答案；他會提供建議、數字等，很有耐心的協助部屬自行找出解答。換言之，好主管會在部屬身上花時間。
關於豐田的人才培育，某位豐田人曾這麼說：「要說什麼是必要的，其實就是自己去找出解答。進行改善時，人們會希望盡快得到解答，所以在指導部屬時，要有點耐心，問問他：『你覺得如何？』然後加上『這個解答比豐田生產系統的想法更進一步了』、『這反而是退步了』等評語，讓部屬理解。」
如果只是追求縮短工作時間，下命令指揮部屬那裡要這樣做、這裡這麼做就好，反而比較有效率。
然而，豐田生產系統絕對否定這種做法，認為「別搞得像個虎媽」。先讓部屬自己思考，當他有了主意，就提供建議；有時也放手讓部屬去做，然後視結果再讓他去思考，這就是豐田進度管理的做法。
至於為什麼要用這麼花時間的方法，某位豐田的優秀人才E先生，提供了他年輕時的經驗。
當時主管命令E先生去進行某項改善。他雖然想出了幾個方案，卻無法鎖定一個方案來實施，結果主管什麼都沒說，只是指出每一個方案的優、缺點。E先生因此得以鎖定一個方案，完成改善的任務。
當他去報告工作狀況，結果主管問他：「你看到結果了嗎？」E先生於是再回到現場，又發現還有幾個問題，就再次著手改善。
之後他再向主管報告，這次主管問他：「你可有把這個改善『橫展』？」所謂的橫展，指的是橫向擴散，也就是將成功的改善經驗，推廣到其他產線與部門。據說E先生當時也不禁覺得：「這樣下去，真是沒完沒了啊。」
這樣來回不知幾次之後，有一天，E先生突然對於自己想到的改善方案有了信心，開始認為「就照自己的想法做看看」，而不再事事請教主管的意見，後來E先生終於可以很有自信的依照自己的想法，去推動改善對策。
同時，主管交辦的課題也越來越困難，不過最後E先生終於可以說：「培育人才時要逐步提高目標，一開始從『去修正這個製程』開始，然後變成『去修正這條產線』，甚至是『修正這個工廠』，最後是『讓那家公司由虧轉盈』，逐步提高門檻。因為我受過大野先生的訓練，現在就算叫我去重整某家虧損的公司，我也不會驚慌失措。」
