第三章 專案迷思：朝令夕改到底對不對？
其實，誰不知道從小到大「朝令夕改」就是一個負面的代名詞，相信在老闆們心中，每次只要改、只要變，而且頻繁度又高，給員工「朝令夕改」的壓力，應該不亞於員工接收到「朝令夕改」的壓力。所以在這裡，主要探討的是兩個關鍵問題：
1.朝令夕改，到底對不對？
2.不論對錯，該如何因應？
1.朝令夕改，到底對不對？
首先，我們來看看朝令夕改，到底對不對這件事情，我先舉幾個自己在職場、生活或家庭的情境故事給大家分享。
同時，大家也重新回味一下，我在書中一開始對專案管理所下的定義：「從不確定到確定的遊戲」。
(1)改變財務預測
記得在半導體工作的那十幾年，有很大一部分工作內容，都是「預測」和「規畫」未來公司的發展和計畫，簡單來說，就是要根據趨勢來假設未來消費市場可能會有哪些商品，這對於我們 IC 產品會有怎麼樣的需求變動，而這種需求變動需不需要我們擴充產能，增加產能後能帶來多大收益，需要花費多少資金，然後我們現金流和人力資源是否跟得上，等等。
接著這些計畫，最終目的，要不就是和董事會申請預算，要麼就是和合作夥伴報告，甚至需要政府的核准。
前面說了這麼多過程，最主要是凸顯專案牽涉層面非常廣，變動因素非常多，甚至有時候計畫長達五到十年，也就是說預測時間非常的長。在這種情況之下，為了能夠盡可能完整，忙著收集各種不同資訊，幾乎是每天在建立財務模型，或者說，調整數字的時候，可說是天天變、時時變、分分變。
還記得有一次為了跟董事會報告，一週的時間內，針對未來長期的五年計畫，在我電腦裡面，就儲存了將近快 200 多個不同的版本。（那時真的快瘋了。）
最令人嘆為觀止的是，到最後呈報的版本，竟還是一開始模擬的版本。
看到這裡，會不會覺得很機車，又心有戚戚焉，一整個腦袋裡面想的，會不會是：
「早知如此，何必當初？」
「老闆何苦，為難小的？」
經過了這麼多年，等到回首來時路的時候，我才深刻的體會，就算最後選擇的仍是最初那個模擬版本，但那也是千錘百煉之後認定的最真實反映未來的版本。這些過程是為了選擇，選擇是為了更好。
過程是為了選擇，
選擇是為了更好。
(2)改變研發項目
後來因緣際會，和同事一起參與了流程改善的專案，其中有一個專案是專門幫研發單位「整理」他們服務客戶的專案和流程。
而「整理」的目的，竟然是要從將近 30 多個研發的趨勢產品裡面，砍掉 20 多個產品，要求最後只能留下10個以內的研發項目。
那時候聽到這樣子的消息，心中非常納悶與不解，尤其砍掉的這些專案，都已經投入了非常多資源，甚至有一些，可能都已經接近了可以進入生產或銷售的階段。
這種雖然不是「朝令夕改」，可能只是「春令秋改」或「夏令冬改」，但是對於公司投入資源，還有人力變動，都是非常茲事體大的，為什麼可以在短短的時間之內做出這麼大的變動和決定？
幸運的是，我剛好有機會近距離接觸到研發部門大老闆，還有負責整個縮減項目的專案經理，我就請教他們這樣子重大項目變動的原因是什麼？
當然，過程還是聊了許多其他細節，但是最重要的反而是他們幾乎一致說出的這兩句話：
「情況和當初不一樣了。」
「這樣子對公司比較好。」
他們輕描淡寫地回答，卻給我留下了非常重要的啟發和新的思維：不一樣就要跟著變；哪裡好就往哪裡去。
不一樣就要跟著變；
哪裡好就往哪裡去。
(3)改變職場賽道
記得當時從台灣半導體公司，被派駐大陸工作的時候，我內心肯定且信心滿滿地認為自己會把任期坐滿才回台，甚至還想看看大陸有沒有還不錯的機會，就可以繼續待在那裡發展。
誰知道，大概工作了將近一年半的時間之後，我突然發生了重大車禍，還好雖然整台車毀了，人卻沒有大礙，也因為如此，突然覺得生命無常，就決定提早回來台灣，結束了外派的日子。
也是在那個時候，心中暗暗下了決定，以後絕對不要再跑這麼遠去工作了，尤其是「父母在，不遠遊」。再加上回台之後的工作內容，還有跟隨的老闆，都讓我滿意到不行，所以一直不覺得自己有一天還會再踏上中國那片土地，延續職場生涯。更不要說，轉換和半導體產業幾乎不相關的領域，真的只有你想不到，沒有做不到。
只有想不到，
沒有做不到。
這個轉機是學生時代超級好友的推薦，除了讓我從電子業跨足到金融業，還因為工作職掌的關係，可以跑遍中國大江南北。所以，我做了一個我原來覺得不會再做的決定，「重返中國工作」。（附帶說明一下，薪資條件的提升當然也是一個很重要的決定因素。）
就是這樣，一個工作轉換，相信對我人生接下來的蝴蝶效應，也非常顯著。人算還不如天算，計畫趕不上變化。至少在履歷表上，就會有兩個截然不同的產業經歷，看似突兀，實則增值。
人算還不如天算，
計畫趕不上變化。
(4)改變選讀科系
另外，像大女兒三年前從台灣前往美國唸書，才念了不到一年多，就碰上新冠疫情，又剛剛好她所在的州，就是第一個發現染疫的地方，在短時間之內，疫情迅速蔓延，所以我們很快以迅雷不及掩耳的方式，讓她回台。至少在自己身邊感覺上比較安全。
重點是，誰又能想到，以為只是短暫回台，結果線上網課的這種形式，一上就搞了一年半。這一招讓一堆原來要海外求學的遊子，最後都用連線的方式，「在家裡」感受不一樣的「留洋」體驗。
尤其是，大女兒本來是在美國念醫科先修班，所以很多需要在學校實驗室上的課程，或者是需要一些現場手動的課程，完全沒有辦法進行。
陰差陽錯的情況之下，她除了了解更多美國以外的醫學進修方式，更因為待在台灣有更多時間，更多機會，甚至更多實習，接觸到其他各種不同領域的人事物。
後來有一天，她告訴我說，她想要從原來的醫科，轉向心理系的時候，我想都沒想就舉雙手雙腳贊成。
其實我心中的 OS 是：「怎麼轉都沒關係，人生本來就該轉來轉去，所有的過程，只不過是階段性的任務，階段性的目標」
誰知道她哪一天，不會從心理系轉到哲學系，從哲學系轉到園藝系，然後再從園藝系又轉回醫學系。看她這麼喜歡看動漫，看韓劇，難保有一天她不會跑去開始演戲。轉來轉去又怎樣，變化無常本這樣。
But，「So What！」我還不是一樣。
轉來轉去又怎樣，
變化無常本這樣。
2.不論對錯，該如何因應？
透過前面這麼多案例，我想大家心裡都應該有個底，就是「朝令夕改」其實是個常態，「朝令夕改」其實是個結果。主要的原因是，我們都在玩一個「從不確定到確定的遊戲」。
既然，整個過程是不確定的，而且，就算有確定的目標，也是階段性的。所以，「朝令夕改」就是一個必然的結果。
既然知道「變」一個是常態，「改」就是一個必然的結果。
那麼我們應該怎麼樣來因應，這個大家常常會把它看待成一種抱怨，甚至是老闆員工「上下不同心」負面情況的「朝令夕改」？
簡單的來說，可以從「原因」和「對策」一起來「雙管齊下」：
(1)知其然，知其所以然：讓大家都知道「原因」
很多時候，並不是員工不想改，或者是團隊的成員不想改，最重要關鍵是，「不知道為什麼要改」？也就是不知道「朝令夕改」的原因是什麼？
就像有一次我在針對大陸投資案做財務模型，後來老闆叫我調整模型中有關所得稅費用的參數，降低 50%。同時，給了我一份大陸公文，說我們的投資案符合這份文件上的優惠政策，如果到時候我們把文件齊備了，說不定未來公司所得稅費用就可以有 50%的抵減。
所以說，老闆請我把財務模型中的所得稅費用減少一半之後，看看未來資金需求是不是可以大幅減少？如果情況真的是那樣，或許我們就不用向銀行借這麼多的錢，可以省下利息費用。另外，針對本來要延後的投資案，說不定有多餘的資金可以提前執行。
大家想想看，像這樣子的老闆和員工互動場景，你覺得我還會抱怨老闆變動財務模型，和更改財務數字嗎？
就算 10 分鐘之前他叫我做了一版財務預測，接著 10 分鐘之後他突然接到了那份公文，然後叫我迅速模擬另外一版，過程前後雖然只有短短 10 分鐘，甚至不是「朝令夕改」，而是「當下立改」，但是透過他的解說和告知，我心中對這個原因非常的清楚，自然而然會和老闆站在同一條陣線上，共同來處理這樣的「議題」（Issue），而不會因為搞不清楚狀況到底為何而改，在心中和老闆對抗，到最後變成我們兩個人之間的「問題」（Problem）。
所以說「知其然，知其所以然」是避免矛盾一個非常重要的關鍵。
(2)既然改，大家一起改：讓大家一起想「對策」
還記得，有一次做專案簡報的時候，其中有一塊是預測未來商品價格的漲跌幅度，由於那段期間的市場供需變化非常大，實在很難針對未來是漲、還是跌，估計得非常準確。
這時候，老闆並沒有給我一個確實漲跌幅度的假設，反而是問我，根據過去這段期間的市場變化，我覺得未來的價格趨勢應該是什麼樣的變動比較合理？
哇，我的老闆竟然問「我覺得」耶！
原來只是「被動的」接受指令，現在竟然可以「主動的」參與意見，那一整個「好為人師」的爆棚自信，簡直是瞬間噴發。到最後，我不僅沒有給老闆一個單一的答案，反而自動自發地做了好幾個價格可能變動的模擬。
換句話說，就是老闆沒有叫我改這麼多版，但是我卻求好心切，自己做了好多版本。然後拿著這些不同的可能版本，和老闆一起做討論。
簡單來說，那一次的經驗，重新開啟了我對朝令夕改不同的感覺。突然發現，當我是團隊中的一員，有著參與和建議權的時候，任何的修正，都變成的「必然」，就算老闆指令非常「突然」，整個心態也都非常的「自然而然」。
所以說，簡單覆盤來看：
✔朝令夕改本來就是個常態，因為所有公司、企業或是個人，都是在持續做一個接著一個的專案管理；玩著「從不確定到確定的遊戲」。既然過程一直不確定，那麼改來改去的修正，肯定就是個常態。
✔因應朝令夕改這個常態，有兩個建議，可以讓大家上下一心，避免把常態變成變態：
●知其然，知其所以然：讓大家都知道「原因」
●既然改，大家一起改：讓大家一起想「對策」
第六章 數位轉型：為什麼需要數位轉型？
2.數位轉型到底又是什麼？
說到理解「數位轉型到底是什麼」，可說是前面「認真做」的重要關鍵。
自己本身投入創投工作近十年，接觸了很多慢慢進入數位轉型的傳統行業，也接觸了非常多打從出生就是數位靈魂的新生代，這兩種不同世代，各自看待用數位來經營個人或公司的方法，就有極大不同。接下來，我就用一般在經營上的五個過程，以稍微「誇飾性」的問答來比較一下，數位轉型到底是什麼。
現在，我充當主持人來問問題，接著再請「傳統行業」的代表和「新生世代」的代表來做答覆。（提醒一下，這些答覆並非數位轉型的標準答案，只是要呈現數位轉型的「思維」，給大家一個鮮活的概念，好作為未來執行思考的方向。）
問題（1）線上銷售：你們是怎麼樣規畫網路銷售？
傳統代表：「當然是建立自己官網，也會把商品放在各個不同電商平台，還有 FB、IG 社群平台，增加自己曝光度。」
新生代表：「我們會收集各個不同的網路『數據』，了解自家產品的目標客戶長相（特徵），包含性別、年齡、職業、其他關聯的喜好等等『資料』，然後再設計銷售文案、圖稿，選擇匹配的目標客戶平台來上架商品。」數位的目的：分析數據資料，選擇匹配平台。
分析數據資料，
選擇匹配平台。
問題（2）投放廣告：你們是怎麼樣投放網路廣告？
傳統代表：「就是先規畫一筆預算，然後製作廣告文案或影音之後，針對新品或促銷計畫，在不同平台投放廣告。」
新生代表：「會針對我們目標客戶存量或流量比較大的平台投放廣告，也會準備不同的廣告文案腳本進行測試，看看哪一個腳本客戶的反應或下單量大，再繼續追加廣告預算，如果數據顯示交易量持續增加，就再繼續加碼廣告預算。」數位的目的：廣告關注回饋，預算彈性調整。
廣告關注回饋，
預算彈性調整。
問題（3）直播互動：你們會怎麼樣進行直播銷售？
傳統代表：「就有點像電視購物，透過直播銷售商品或者服務，當然也會和觀看群眾互動，並且給予折扣，讓他們產生購買欲望和動力，加速買單完成交易。」
新生代表：「我們會測試各個不同直播時段，看看在什麼時間點上線的客戶比較多，同時也測試一下各個不同的文案腳本，看看什麼樣的文案腳本比較容易吸引客戶注意，進而買單。當然，在直播過程當中，也會關注與檢討那些，觀看人數暴增或者驟降的時間點，作為未來直播節奏和文稿設計的基礎。」數位的目的：測試尋求回饋，持續不斷優化。
測試尋求回饋，
持續不斷優化。
問題（4）會員管理：你們是怎麼樣看待會員管理？
傳統代表：「只要加入會員的客戶，我們都會給他們折扣優惠，而且如果資料填得越完整，又或者買得越頻繁、越多，我們也會給他們更多的優惠和折扣。」
新生代表：「我們會盡量簡化客戶加入會員的程序，但是在後台關注會員是從什麼管道加入。此外，也會定期分析會員的採購習慣，還有關聯的喜好事物，這樣對未來線上平台合作的選擇、直播邀請、還有廣告投放，都可以用比較少的成本，更加精準地鎖定客戶，讓客戶買單，獲取更大銷售效益。」數位的目的：降低客戶麻煩，掌握客戶動態。
降低客戶麻煩，
掌握客戶動態。
問題（5）促銷活動：你們是如何安排促銷活動？
傳統代表：「針對不同的節慶和假日，提供會員優惠折扣，透過郵件，又或者是社群軟體通知。當然，在用戶生日或者結婚紀念日的個人專屬 VIP 時刻，也會給特別的貴賓好禮，或者是獨享優惠。」
新生代表：「我們蠻『頻繁』地規畫促銷方案，不管是節慶或者假日，目的不僅是為了銷售，最關鍵的還是，透過各種不同的促銷文稿、影音還有折扣優惠方案，去『測試』不同客戶，理解在不同時間點，針對不同產品組合，會有什麼樣銷售成果。如此一來，我們才可以持續找到更好的方式獲得最大的效益。」數位的目的：沒有絕對最好，只有持續更好。
沒有絕對最好，
只有持續更好。
透過這前面五個步驟分享，我的個人心得是，數位轉型這四個字，可以簡單分成「數位」和「轉型」兩個單詞。
其中「數位」這兩個字，主要目的就跟前一章所說的「關注數字」是一樣的，關鍵就是能夠把客觀的數字記錄下來，作為未來經驗或者是決策的參考，而不會流於主觀的喜好判定。
至於「轉型」這兩個字，其實是建立一套「持續改善、不斷測試優化」的思維模式，拋掉「擁抱成功方程式」的這種想法，因為不確定的未來會一變再變，也就是「沒有最好，只有更好」。數位的目的：數位是為了記錄客觀數字的存在，轉型是為了測試更好方法的執行。
數位是為了記錄客觀數字的存在，
轉型是為了測試更好方法的執行。
其實，誰不知道從小到大「朝令夕改」就是一個負面的代名詞，相信在老闆們心中，每次只要改、只要變，而且頻繁度又高，給員工「朝令夕改」的壓力，應該不亞於員工接收到「朝令夕改」的壓力。所以在這裡，主要探討的是兩個關鍵問題：
1.朝令夕改，到底對不對？
2.不論對錯，該如何因應？
1.朝令夕改，到底對不對？
首先，我們來看看朝令夕改，到底對不對這件事情，我先舉幾個自己在職場、生活或家庭的情境故事給大家分享。
同時，大家也重新回味一下，我在書中一開始對專案管理所下的定義：「從不確定到確定的遊戲」。
(1)改變財務預測
記得在半導體工作的那十幾年，有很大一部分工作內容，都是「預測」和「規畫」未來公司的發展和計畫，簡單來說，就是要根據趨勢來假設未來消費市場可能會有哪些商品，這對於我們 IC 產品會有怎麼樣的需求變動，而這種需求變動需不需要我們擴充產能，增加產能後能帶來多大收益，需要花費多少資金，然後我們現金流和人力資源是否跟得上，等等。
接著這些計畫，最終目的，要不就是和董事會申請預算，要麼就是和合作夥伴報告，甚至需要政府的核准。
前面說了這麼多過程，最主要是凸顯專案牽涉層面非常廣，變動因素非常多，甚至有時候計畫長達五到十年，也就是說預測時間非常的長。在這種情況之下，為了能夠盡可能完整，忙著收集各種不同資訊，幾乎是每天在建立財務模型，或者說，調整數字的時候，可說是天天變、時時變、分分變。
還記得有一次為了跟董事會報告，一週的時間內，針對未來長期的五年計畫，在我電腦裡面，就儲存了將近快 200 多個不同的版本。（那時真的快瘋了。）
最令人嘆為觀止的是，到最後呈報的版本，竟還是一開始模擬的版本。
看到這裡，會不會覺得很機車，又心有戚戚焉，一整個腦袋裡面想的，會不會是：
「早知如此，何必當初？」
「老闆何苦，為難小的？」
經過了這麼多年，等到回首來時路的時候，我才深刻的體會，就算最後選擇的仍是最初那個模擬版本，但那也是千錘百煉之後認定的最真實反映未來的版本。這些過程是為了選擇，選擇是為了更好。
過程是為了選擇，
選擇是為了更好。
(2)改變研發項目
後來因緣際會，和同事一起參與了流程改善的專案，其中有一個專案是專門幫研發單位「整理」他們服務客戶的專案和流程。
而「整理」的目的，竟然是要從將近 30 多個研發的趨勢產品裡面，砍掉 20 多個產品，要求最後只能留下10個以內的研發項目。
那時候聽到這樣子的消息，心中非常納悶與不解，尤其砍掉的這些專案，都已經投入了非常多資源，甚至有一些，可能都已經接近了可以進入生產或銷售的階段。
這種雖然不是「朝令夕改」，可能只是「春令秋改」或「夏令冬改」，但是對於公司投入資源，還有人力變動，都是非常茲事體大的，為什麼可以在短短的時間之內做出這麼大的變動和決定？
幸運的是，我剛好有機會近距離接觸到研發部門大老闆，還有負責整個縮減項目的專案經理，我就請教他們這樣子重大項目變動的原因是什麼？
當然，過程還是聊了許多其他細節，但是最重要的反而是他們幾乎一致說出的這兩句話：
「情況和當初不一樣了。」
「這樣子對公司比較好。」
他們輕描淡寫地回答，卻給我留下了非常重要的啟發和新的思維：不一樣就要跟著變；哪裡好就往哪裡去。
不一樣就要跟著變；
哪裡好就往哪裡去。
(3)改變職場賽道
記得當時從台灣半導體公司，被派駐大陸工作的時候，我內心肯定且信心滿滿地認為自己會把任期坐滿才回台，甚至還想看看大陸有沒有還不錯的機會，就可以繼續待在那裡發展。
誰知道，大概工作了將近一年半的時間之後，我突然發生了重大車禍，還好雖然整台車毀了，人卻沒有大礙，也因為如此，突然覺得生命無常，就決定提早回來台灣，結束了外派的日子。
也是在那個時候，心中暗暗下了決定，以後絕對不要再跑這麼遠去工作了，尤其是「父母在，不遠遊」。再加上回台之後的工作內容，還有跟隨的老闆，都讓我滿意到不行，所以一直不覺得自己有一天還會再踏上中國那片土地，延續職場生涯。更不要說，轉換和半導體產業幾乎不相關的領域，真的只有你想不到，沒有做不到。
只有想不到，
沒有做不到。
這個轉機是學生時代超級好友的推薦，除了讓我從電子業跨足到金融業，還因為工作職掌的關係，可以跑遍中國大江南北。所以，我做了一個我原來覺得不會再做的決定，「重返中國工作」。（附帶說明一下，薪資條件的提升當然也是一個很重要的決定因素。）
就是這樣，一個工作轉換，相信對我人生接下來的蝴蝶效應，也非常顯著。人算還不如天算，計畫趕不上變化。至少在履歷表上，就會有兩個截然不同的產業經歷，看似突兀，實則增值。
人算還不如天算，
計畫趕不上變化。
(4)改變選讀科系
另外，像大女兒三年前從台灣前往美國唸書，才念了不到一年多，就碰上新冠疫情，又剛剛好她所在的州，就是第一個發現染疫的地方，在短時間之內，疫情迅速蔓延，所以我們很快以迅雷不及掩耳的方式，讓她回台。至少在自己身邊感覺上比較安全。
重點是，誰又能想到，以為只是短暫回台，結果線上網課的這種形式，一上就搞了一年半。這一招讓一堆原來要海外求學的遊子，最後都用連線的方式，「在家裡」感受不一樣的「留洋」體驗。
尤其是，大女兒本來是在美國念醫科先修班，所以很多需要在學校實驗室上的課程，或者是需要一些現場手動的課程，完全沒有辦法進行。
陰差陽錯的情況之下，她除了了解更多美國以外的醫學進修方式，更因為待在台灣有更多時間，更多機會，甚至更多實習，接觸到其他各種不同領域的人事物。
後來有一天，她告訴我說，她想要從原來的醫科，轉向心理系的時候，我想都沒想就舉雙手雙腳贊成。
其實我心中的 OS 是：「怎麼轉都沒關係，人生本來就該轉來轉去，所有的過程，只不過是階段性的任務，階段性的目標」
誰知道她哪一天，不會從心理系轉到哲學系，從哲學系轉到園藝系，然後再從園藝系又轉回醫學系。看她這麼喜歡看動漫，看韓劇，難保有一天她不會跑去開始演戲。轉來轉去又怎樣，變化無常本這樣。
But，「So What！」我還不是一樣。
轉來轉去又怎樣，
變化無常本這樣。
2.不論對錯，該如何因應？
透過前面這麼多案例，我想大家心裡都應該有個底，就是「朝令夕改」其實是個常態，「朝令夕改」其實是個結果。主要的原因是，我們都在玩一個「從不確定到確定的遊戲」。
既然，整個過程是不確定的，而且，就算有確定的目標，也是階段性的。所以，「朝令夕改」就是一個必然的結果。
既然知道「變」一個是常態，「改」就是一個必然的結果。
那麼我們應該怎麼樣來因應，這個大家常常會把它看待成一種抱怨，甚至是老闆員工「上下不同心」負面情況的「朝令夕改」？
簡單的來說，可以從「原因」和「對策」一起來「雙管齊下」：
(1)知其然，知其所以然：讓大家都知道「原因」
很多時候，並不是員工不想改，或者是團隊的成員不想改，最重要關鍵是，「不知道為什麼要改」？也就是不知道「朝令夕改」的原因是什麼？
就像有一次我在針對大陸投資案做財務模型，後來老闆叫我調整模型中有關所得稅費用的參數，降低 50%。同時，給了我一份大陸公文，說我們的投資案符合這份文件上的優惠政策，如果到時候我們把文件齊備了，說不定未來公司所得稅費用就可以有 50%的抵減。
所以說，老闆請我把財務模型中的所得稅費用減少一半之後，看看未來資金需求是不是可以大幅減少？如果情況真的是那樣，或許我們就不用向銀行借這麼多的錢，可以省下利息費用。另外，針對本來要延後的投資案，說不定有多餘的資金可以提前執行。
大家想想看，像這樣子的老闆和員工互動場景，你覺得我還會抱怨老闆變動財務模型，和更改財務數字嗎？
就算 10 分鐘之前他叫我做了一版財務預測，接著 10 分鐘之後他突然接到了那份公文，然後叫我迅速模擬另外一版，過程前後雖然只有短短 10 分鐘，甚至不是「朝令夕改」，而是「當下立改」，但是透過他的解說和告知，我心中對這個原因非常的清楚，自然而然會和老闆站在同一條陣線上，共同來處理這樣的「議題」（Issue），而不會因為搞不清楚狀況到底為何而改，在心中和老闆對抗，到最後變成我們兩個人之間的「問題」（Problem）。
所以說「知其然，知其所以然」是避免矛盾一個非常重要的關鍵。
(2)既然改，大家一起改：讓大家一起想「對策」
還記得，有一次做專案簡報的時候，其中有一塊是預測未來商品價格的漲跌幅度，由於那段期間的市場供需變化非常大，實在很難針對未來是漲、還是跌，估計得非常準確。
這時候，老闆並沒有給我一個確實漲跌幅度的假設，反而是問我，根據過去這段期間的市場變化，我覺得未來的價格趨勢應該是什麼樣的變動比較合理？
哇，我的老闆竟然問「我覺得」耶！
原來只是「被動的」接受指令，現在竟然可以「主動的」參與意見，那一整個「好為人師」的爆棚自信，簡直是瞬間噴發。到最後，我不僅沒有給老闆一個單一的答案，反而自動自發地做了好幾個價格可能變動的模擬。
換句話說，就是老闆沒有叫我改這麼多版，但是我卻求好心切，自己做了好多版本。然後拿著這些不同的可能版本，和老闆一起做討論。
簡單來說，那一次的經驗，重新開啟了我對朝令夕改不同的感覺。突然發現，當我是團隊中的一員，有著參與和建議權的時候，任何的修正，都變成的「必然」，就算老闆指令非常「突然」，整個心態也都非常的「自然而然」。
所以說，簡單覆盤來看：
✔朝令夕改本來就是個常態，因為所有公司、企業或是個人，都是在持續做一個接著一個的專案管理；玩著「從不確定到確定的遊戲」。既然過程一直不確定，那麼改來改去的修正，肯定就是個常態。
✔因應朝令夕改這個常態，有兩個建議，可以讓大家上下一心，避免把常態變成變態：
●知其然，知其所以然：讓大家都知道「原因」
●既然改，大家一起改：讓大家一起想「對策」
第六章 數位轉型：為什麼需要數位轉型？
2.數位轉型到底又是什麼？
說到理解「數位轉型到底是什麼」，可說是前面「認真做」的重要關鍵。
自己本身投入創投工作近十年，接觸了很多慢慢進入數位轉型的傳統行業，也接觸了非常多打從出生就是數位靈魂的新生代，這兩種不同世代，各自看待用數位來經營個人或公司的方法，就有極大不同。接下來，我就用一般在經營上的五個過程，以稍微「誇飾性」的問答來比較一下，數位轉型到底是什麼。
現在，我充當主持人來問問題，接著再請「傳統行業」的代表和「新生世代」的代表來做答覆。（提醒一下，這些答覆並非數位轉型的標準答案，只是要呈現數位轉型的「思維」，給大家一個鮮活的概念，好作為未來執行思考的方向。）
問題（1）線上銷售：你們是怎麼樣規畫網路銷售？
傳統代表：「當然是建立自己官網，也會把商品放在各個不同電商平台，還有 FB、IG 社群平台，增加自己曝光度。」
新生代表：「我們會收集各個不同的網路『數據』，了解自家產品的目標客戶長相（特徵），包含性別、年齡、職業、其他關聯的喜好等等『資料』，然後再設計銷售文案、圖稿，選擇匹配的目標客戶平台來上架商品。」數位的目的：分析數據資料，選擇匹配平台。
分析數據資料，
選擇匹配平台。
問題（2）投放廣告：你們是怎麼樣投放網路廣告？
傳統代表：「就是先規畫一筆預算，然後製作廣告文案或影音之後，針對新品或促銷計畫，在不同平台投放廣告。」
新生代表：「會針對我們目標客戶存量或流量比較大的平台投放廣告，也會準備不同的廣告文案腳本進行測試，看看哪一個腳本客戶的反應或下單量大，再繼續追加廣告預算，如果數據顯示交易量持續增加，就再繼續加碼廣告預算。」數位的目的：廣告關注回饋，預算彈性調整。
廣告關注回饋，
預算彈性調整。
問題（3）直播互動：你們會怎麼樣進行直播銷售？
傳統代表：「就有點像電視購物，透過直播銷售商品或者服務，當然也會和觀看群眾互動，並且給予折扣，讓他們產生購買欲望和動力，加速買單完成交易。」
新生代表：「我們會測試各個不同直播時段，看看在什麼時間點上線的客戶比較多，同時也測試一下各個不同的文案腳本，看看什麼樣的文案腳本比較容易吸引客戶注意，進而買單。當然，在直播過程當中，也會關注與檢討那些，觀看人數暴增或者驟降的時間點，作為未來直播節奏和文稿設計的基礎。」數位的目的：測試尋求回饋，持續不斷優化。
測試尋求回饋，
持續不斷優化。
問題（4）會員管理：你們是怎麼樣看待會員管理？
傳統代表：「只要加入會員的客戶，我們都會給他們折扣優惠，而且如果資料填得越完整，又或者買得越頻繁、越多，我們也會給他們更多的優惠和折扣。」
新生代表：「我們會盡量簡化客戶加入會員的程序，但是在後台關注會員是從什麼管道加入。此外，也會定期分析會員的採購習慣，還有關聯的喜好事物，這樣對未來線上平台合作的選擇、直播邀請、還有廣告投放，都可以用比較少的成本，更加精準地鎖定客戶，讓客戶買單，獲取更大銷售效益。」數位的目的：降低客戶麻煩，掌握客戶動態。
降低客戶麻煩，
掌握客戶動態。
問題（5）促銷活動：你們是如何安排促銷活動？
傳統代表：「針對不同的節慶和假日，提供會員優惠折扣，透過郵件，又或者是社群軟體通知。當然，在用戶生日或者結婚紀念日的個人專屬 VIP 時刻，也會給特別的貴賓好禮，或者是獨享優惠。」
新生代表：「我們蠻『頻繁』地規畫促銷方案，不管是節慶或者假日，目的不僅是為了銷售，最關鍵的還是，透過各種不同的促銷文稿、影音還有折扣優惠方案，去『測試』不同客戶，理解在不同時間點，針對不同產品組合，會有什麼樣銷售成果。如此一來，我們才可以持續找到更好的方式獲得最大的效益。」數位的目的：沒有絕對最好，只有持續更好。
沒有絕對最好，
只有持續更好。
透過這前面五個步驟分享，我的個人心得是，數位轉型這四個字，可以簡單分成「數位」和「轉型」兩個單詞。
其中「數位」這兩個字，主要目的就跟前一章所說的「關注數字」是一樣的，關鍵就是能夠把客觀的數字記錄下來，作為未來經驗或者是決策的參考，而不會流於主觀的喜好判定。
至於「轉型」這兩個字，其實是建立一套「持續改善、不斷測試優化」的思維模式，拋掉「擁抱成功方程式」的這種想法，因為不確定的未來會一變再變，也就是「沒有最好，只有更好」。數位的目的：數位是為了記錄客觀數字的存在，轉型是為了測試更好方法的執行。
數位是為了記錄客觀數字的存在，
轉型是為了測試更好方法的執行。
