【摘錄1】_前言
年營業額 100 億日圓、獲利 1,000 萬日圓的 A 公司。
年營業額 1 億日圓、收益 1,000 萬日圓的 B 公司。
如果是你會想要經營哪一家公司？獲利不論何者都是 1,000 萬日圓，但 A 公司的年銷貨收入與 B 公司相較差了 100 倍。因此，重視營業額的人也許會選擇 A 公司也不一定。
但是，若改變觀點、看法，A 公司做了 100 倍的工作，也可以說耗費了 100 倍的辛苦。若最終的獲利相同，那麼只花百分之一勞力便能有效賺取利潤的 B 公司較佳。銷貨收入 100 倍，花的功夫也是 100 倍。
只要經營事業，發生問題是家常便飯，問題會隨著銷貨收入上升而等比增加。若是利潤相同，營業額高者其風險也較高。經營的最大目的是提升利益。掙得多少利益表示公司對社會有多少貢獻。稅金從利益而來，為國家所用。若公司獲利，經營就能穩定，即使遭逢問題也不會破產倒閉。
經營者的最大使命是致力於「永續經營」。也就是打造出不論遇到何事皆能穩如泰山的公司。為此，我們必須努力在經營管理上，減少問題與降低風險。景氣必然有繁榮與衰退的高低循環。遭逢災害、傳染病等意外狀態的可能性也高。正因為如此，以不景氣為前提來打造企業是必要的。
經營者即使銷貨收入為零，也必須建造能夠支付所有員工薪水、租金，讓大家可以安心工作的環境。在進行超過自身所能負擔的大型投資之前，應該要建立不論發生任何事都能保障員工的財務狀況。
我經營的「北方達人」，年銷貨收入大約 100 億日圓，營業利益則約為 29 億日圓（2019 會計年度）。1營業利益 29 億日圓的公司雖然不稀奇，但在業界大家都說「29%的營業利益率是非常高的」。實際上，日本電商的上市企業中，敝公司 2020 會計年度的數字雖然稍微滑落，但營業利益率仍獨占鰲頭。此外，也有人說敝公司的利益率之高是否出於「商品的成本率低」、「員工的薪水很低」。但是，我們公司的成本率是業界標準的 2～3 倍，給新鮮人的薪水高居日本排名第二（2021 年實績）（《日本經濟新聞》〈新鮮人薪資排行榜 2021〉）。
我從創業以來，在經營上就持續重視利益管理。
在 2000 年，我在所住的大阪老家大樓，開啟販售北海道特產的網購公司「北海道.co.jp」。在事業上軌道的 2002 年，我前往北海道，成立了「北海道.co.jp」（2009 年公司名稱變更為「北方達人 Corporation」股份有限公司）。現在則是經營後來成立的「北乃快適工房」，2以網路銷售健康食品、化妝品自有品牌為主要業務，在東京、札幌、台灣與韓國皆設有據點。
在本書中，我將首度公開從 1 萬日圓持有資金起步的事業，它如何成長為銷貨收入 100 億日圓、利益 29 億日圓的祕密，以及怎麼養出高收益體質公司的 know-how。
我的想法非常簡單，那就是與收益無關的業務就收手或改變。為此，我們必須掌握公司所有營業活動是否與收益具有直接相關。這就是名為「五階段利益管理」的獨特手法。我在這 20 年間，每個月都一邊看著五階段利益管理表來改善業務，打造公司的強健體魄。
本書的結構如圖表 1 所示。因為我並非紙上談兵，而是介紹具體的 know-how，所以若能夠順利導入五階段利益管理，你的公司也將能轉變為高收益體質。不論貴公司身處何種產業，據點位於大都市或地方城鎮都可以實踐。本書有 44 個圖表，但它們並非為了補足文字敘述而存在，圖表本身包含了我特有的解說，希望各位讀者不要略過，而是確實閱讀。我保證如此一來，閱讀的樂趣也將倍增。
在第 1 章，我將說明為何利益比銷貨收入更重要。發生新冠肺炎的疫病災禍，應該有許多人實際體驗到事業經營難以為繼的窘境吧。敝公司也遭受了莫大的損害。
我們為了此種事態而預做準備，一直採取延長「無收入壽命」戰略。
所謂無收入壽命，是指即使銷貨收入為零，也能夠維持經營現狀的期間。沒有採取減薪等削減成本措施也能夠維持雇用全體員工、支付租金，並在此階段重振公司。我將在此章介紹即使零銷售額也能倖存的「無收入壽命」方法。
在第 2 章，我將說明從銷貨收入作業系統轉為利益作業系統！銷貨收入最小化、利益最大化的法則。銷貨收入只要降低成本就能輕易提升。要提升 100 億日圓的銷貨收入，只要大量打廣告就行了。但是，在劇烈變化的時代，即使在先行投資期銷貨收入提高，但在回收期因市場變化而無法回收獲利的狀況所在多有。因此，必須要採取銷貨收入與利益併同管理的經營方式才行。因此，為了要打造不輸給如此次新冠肺炎的疫病災禍、具備堅不可摧的經營基礎，我將介紹「藉由降低銷貨收入來提高利益」的經營手法。並且，為了培養公司的獲利體質，公司員工也必須轉換成利益導向才行。為此我將以文字實況轉播自己為員工舉辦「為何要產出利益」的研習會內容。
在第 3 章中，我將解說一眼就能看穿公司弱點的「五階段利益管理」。透過我的研討會得知五階段利益管理的人，都很興奮地提到：「能夠貢獻利益的商品與毫無貢獻的商品，我一目了然。」「我按照事業部門分別進行了五階段利益管理，結果可以知道各事業部門的營運是否順暢。」「我因為徹底、全盤地思考成本，茅塞頓開、豁然開朗。」
所謂成本可以區分為對利益有貢獻、對利益毫無貢獻的成本。篩檢出隱藏的成本、降低無益的成本，獲利率就能提升。
在第 4 章中，我則是介紹在小市場、取得壓倒性勝利的商品戰略。我們的商業模式一直以來都是主打讓高品質商品長銷，敝公司的定期購入（訂閱制）占銷貨收入的比率大約 7 成。這成為產生利益的來源。
在第 5 章，我將提及實現利益率 29%的銷售戰略。加碼行銷費用，銷售額便會提升。但是，加碼太多則利益就會減少。因此我要傳授「管理 CPO 的方法」（Cost Per Order：單件訂購所需花費的成本）。更進一步，我將解說讓銷貨收入減半、讓利益提升 1.5 倍、利益率成為 3 倍的方法。
在第 6 章，我將介紹緊抓粉絲且阻止粉絲永不變心的「演歌戰略」（顧客戰略）。「賣東西」跟「持續賣出東西」是不同的。我首度公開只接觸對商品有興趣的人，讓買過一次商品的客人便一輩子不變心的「演歌戰略」。
在第 7 章，我會提到即使無經驗也能夠持續提升利益的人才戰略。我會介紹如何打造出讓無經驗或新進員工也能夠成為即戰力的業務體制，以及怎麼讓組織整體萌生成本意識與概念的「唯一方法」。
至今為止許多人對我提出下述的問題：「為什麼，你們這麼小的公司，市值總額可以高達 1,000 億日圓呢？」「為什麼，年輕員工可以這麼朝氣蓬勃地工作呢？」我都打算在本書中確實回答這些提問。
在第 8 章（終章），我將說明實現銷貨收入 1,000 億日圓、利益 300 億日圓的戰略。我既是公司老闆，也是行銷負責人。本公司的行銷活動與經營直接連動，行銷數字完全與經營數字串連。透過徹底分析巨量資料、各廣告媒體的演算法和使用者的狀況，讓商品開發與有效的廣告宣傳相輔相成，而能夠一路維持如此高收益的成果。
本書是我的處女作。
希望讀者閱讀此書後，能多增加 1 塊錢的收入、多繳納 1 塊錢的稅金讓國家發展，我抱持這樣的願望書寫本書。為此，我在這裡與大家約定，自己將毫無保留地公開敝公司提升高收益的祕密。
2021 年 6 月北方達人社長 木下勝壽
【摘錄2】_第1章 零銷售收入也能存活的「無收入壽命」思考方式
1讓公司重生為不管發生任何事都無法撼動且堅不可摧
◎正確計算出無收入壽命
正確的無收入壽命，只要有資產負債表（B／S）就能夠簡單計算出來。只要用 Excel 等軟體製表過一次，由財務行政業務的承辦人填入數字，就能夠自動計算出正確數字。無收入壽命的計算公式如下。
無收入壽命＝營運資金÷每月固定成本（圖表 2 右側）
首先，所謂「營運資金」為淨持有資金與長期負債。資產負債表大致區分為三個區塊，即「資產」「負債」與「權益」。
此處應該注意的是，在資產負債表「流動資產」中居首的「現金與存款」項目，因為也包含了借款，所以不代表淨「持有資金」，無法直接計為營運資金。此外，「總資產」中包含了土地與建物等無法立刻變現的固定資產，因此也不等於「營運資金」。商品庫存等存貨（資產），若銷貨停滯也無法立刻變現。
應付帳款與短期借款等流動負債，則代表必須支付與償還的義務。因此，固定資產、存貨資產、流動負債也無法稱之為「營運資金」。所謂的「營運資金」是從「總資產」減去「固定資產」「存貨」與「流動負債」這三項所得出。
營運資金＝「總資產」－「固定資產」－「存貨」－「流動負債」（圖表 2 左側）
將此「營運資金」除以租金、人事費、電費等，即使銷貨收入歸零每個月仍然必須支付的「每月固定成本」，即可計算出無收入壽命。
希望各位讀者參看圖表 3。
假設有一家公司的總資產（負債與權益總計）為 5 億 6,000 萬日圓。
從此金額減去固定資產（土地、建物與設備）3 億 6,000 萬日圓、存貨（庫存）300 萬日圓、流動負債（應付帳款、應付票據、短期借款）700 萬日圓（圖表 3 左側）。
總資產 5 億 6,000 萬日圓－固定資產 3 億 6,000 日圓－存貨 3,000 萬日圓－流動負債 7,000 萬日圓＝營運資金「1 億日圓」
由此得知營運資金為 1 億日圓。
下一步驟的每月固定成本又是多少呢？所謂每月固定成本是租金、人事費、電費等即使銷貨收入歸零，每個月也都必須花費的成本。假設該公司的每月固定成本為 1,000 萬日圓，
營運資金 1 億日圓÷每月固定成本 1,000 萬日圓＝無收入壽命「10 個月」
計算結果可知，無收入壽命為 10 個月。
若景氣惡化，公司員工問我：「我們公司沒問題嗎？」我就能夠回答「即使銷貨收入為零，在 10 個月的期間內，公司還是能夠支付全體員工的薪水，也能夠付租金。大家一起在這段時間內找出對策吧」。
●達成無收入壽命目標的祕技◎投資的目標是打敗大盤
某家公司的每月固定成本為 1,000 萬日圓，而無收入壽命的目標為 24 個月。因此必要的營運資金為 2 億 4,000 萬日圓，但目前的營運資金為 1 億日圓，距離目標尚不足 1 億 4,000 萬日圓。為了將公司轉為獲利體質，匯聚利益才是王道。不過，此時有一個達成目標的祕技。那就是向銀行借入「長期借款」，差額距離目標金額還有 1 億 4,000 萬日圓。而重要的是絕對不要使用這些借款。
接下來我會一點一滴說明，從創業以來僅靠手中持有資金經營的事業。我基本上不會向銀行借款。但是，僅有一次我向銀行借了錢。那就是為了要達成無收入壽命的目標。
在尚未達成敝公司目標「無收入壽命 24 個月」的期間，我為了達成目標，借了 3 億日圓。藉此增加了營運資金，就這樣將資金匯集在手邊。每個月的利益（收益）就直接充當還款之用。現在已清償了所有借款，完全靠自有資金維持無收入壽命。
以前述的公司為例，能提升利益、積存 1 億 4,000 萬日圓為最佳。但是，要能夠積存到這樣的金額需要時間。與目標之間的差額 1 億 4,000 萬日圓，若每月存 500 萬日圓也需耗時 28 個月。若是如此，在 28 個月間，我將每天都惶惶不安。
因此若借入 1 億 4,000 萬日圓，就能暫時達成目標。而將每月利益 500 萬日圓用於還款，28 個月之後，將此 1 億 4,000 萬日圓替換為自有資本。
若能如此，假設經過 28 個月之後發生意外，手邊便有可以維持無收入壽命的資金。當然借款會衍生利息費用，但若把利息當成「安心保險費」，那就很便宜了。
對我而言，達成無收入壽命目標的優先順序就是如此重要。因此，我才會將此列為敝公司的管理會計指標。即使銷售額歸零，可以支付員工薪水、租金，保障大家能每天安心工作是經營者的責任與義務。在進行不相襯的過度投資之前，應該要打造不管發生什麼事都能夠持續守護員工的財務狀況。
有人詢問經營者無收入壽命的意見，對方回答「只有 1 個月」。因此若他們公司的銷貨收入歸零，立刻就會倒閉。經營伴隨著意外。不光是自家公司的過失，也可能受到災害或傳染病的影響。若能達成無收入壽命的目標，經營者的精神安定程度也將完全不同。
我從創業第 1 年，便抱持著無收入壽命的思考方式。
若以現金基礎來經營，一旦沒有營運資金，公司便會立刻倒閉。當然，創業初期的利益總是難以提升，營運資金也僅有微小金額。即使如此，我留意到松下先生所說的「建造水庫」，漸次少許地慢慢增加營運資金。
企業財務分析師中，雖有人認為「『北方達人』的現金與存款很多，是打算併購其他公司吧」，但他們都在知道我堅持的「無收入壽命」做法時，大吃了一驚。
某家銀行的營業員曾提過，「看貴公司的資產負債表，發現現金與存款累積了很多啊」「保留盈餘非常多啊」等。接著，在某種意義上向我提出許多「偽積極進取」的提案，例如：「貴公司的現金與存款很多，這是不是可能證明了你們在摸索新方向？」「貴公司應該要更加活用金錢才行，不打算購買這些股票嗎？」「貴公司是否考慮買下新公司呢？」「貴公司應該進行更多設備投資，順便一提我們也有這樣的物件……」
或許正因為如此，許多的經營者以提升銷貨收入為志，而覺得「累積太多現金與存款是壞事」吧。但從經營者的角度而言，要挽救公司危機除了現金別無他法。若有現金就可為公司虧損預做準備，不論發生何種麻煩或意外都能夠應對。有必要投資設備時，也可以以現金購買。
大家有必要事先留意若要靠借款投資大型設備，那麼公司承受意外的耐受度就會劇烈下降。
【摘錄3】_第6章 緊抓住粉絲且讓他們永不變心的「演歌戰略」
1. 顯眼的行銷一無是處
◎ 「暢銷」不等於「長銷」
若以一句話說明「北方達人」的事業，就如同前述的「D to C」與「訂閱制」。其實同樣都說是「買東西」，但是首次購買與第 2 次之後的購入是不同的行為。
行銷力對首購影響很大。因為消費者購買的是不曾使用過的東西，所以會暢銷的商品未必是「品質好的物品」，而是「看起來好像不錯的東西」。商品看來是好是壞，是由「銷售方式」所主導，例如設計感、文案、商品照片等。
但是，若光是「銷售方式」厲害，消費者只會單次購買就結束了。若僅僅是「看起來還不錯」，但實際品質不佳，顧客是不會回購的。
另一方面，第 2 次購買之後的回購，品質力才是關鍵。只有「品質好的物品」才能夠持續銷售。敝公司的健康食品、保養品等的分量大概 1 個月左右會食用、使用完畢。喜歡這些商品的顧客會每個月購買。定期購入的銷貨收入比例約占整體的 7 成。敝公司的顧客人數約 30 萬人。因為一旦開發成功的顧客會重複購買，所以不用花費 CPO。
因此，在五階段利益管理中的行銷費用等便會減少，銷貨利益會增加。並且，將相應於此部分的經費花費在銷貨成本上。換言之，即投資在「品質」上。結果，敝公司的銷貨成本率雖然是同業的 2～3 倍，但營業利益率也有數倍之譜。
為了提升銷貨收入，穩定與維持既有顧客是非常重要的。但是，實際狀況是多數公司將心力投注在花費高額廣告費、開發新顧客上。若藉此獲得的顧客又離開的話，便必須重新開拓新客戶，所以經常需要花費 CPO。
若投資在商品品質上，維持與既有顧客的關係；以結果而論，這會連動到每位顧客向該企業支付的總額＝LTV（顧客終生價值）的提升，公司將成為高利益體質。
◎ 不引人注目的行銷才好
接下來，說明兩種行銷方式。那就是「引人注目的行銷」與「不引人注目的行銷」。
顯眼的行銷是透過電視廣告或宣傳活動等，以不特定的多數人為受眾對象，以「引人注意」與「蔚為話題」為目的。
執行引人注目的行銷，但銷貨收入無法提升的原因，大多是陷於自我滿足、小圈圈溝通與消費者缺席。另一方面，若銷貨收入增加便會著眼於競爭關係；競爭轉趨激烈則利益就會下降。
引人注目的行銷，對公司而言幾乎沒有好處。常有的案例是即使投放很多電視廣告，卻未產出銷貨收入或利益。
相對於此，不引人注目的行銷，則是僅希望讓目標受眾所知。而進行不引人注目的行銷、但銷貨收入沒有提升的狀況，則是因為過於引人注意而未被目標族群發現。另一方面，若是透過不引人注目的行銷而銷貨收入有所提升，是因為沒有產生競爭關係，公司就可以永續成長。我們應該以此為目標。
「北方達人」執行的是不引人注目的行銷。網路廣告是按照商品別，收斂目標族群來投放。因此，在目標族群之外並沒有什麼知名度。舉例來說，年輕且對網路行銷有興趣的人，即使知道「北方達人」，也幾乎不知道主打健康食品、保養品的「北乃快適工房」品牌。
此外，在股東會的時候，某位年長的男性股東曾說「雖然聽說『北方達人』的業績穩定成長，但我沒有真實感啊。因為你們家的產品，我既沒看過，也沒聽過。你們成績還差得遠啊」。這句話其實是「稱讚」。
因為說話者並非我們的目標族群。若未苦於「眼下肌膚的老化」，就算知道有消除此煩惱的眼霜也無價值。若沒有因「便祕」而苦，就算知道有處理此煩惱的健康食品也沒有意義。
在開始經手奧利多寡糖的健康食品時，我們就已思考過顧客會以什麼關鍵字搜尋。就在此時，我們得到下述的資訊：懷孕的女性雖然很容易便秘，但又不想吃便祕藥。
據說若大量服用強效的便祕藥，可能造成流產，因此大家才希望養出不會便祕的體質。奧利多寡糖可以維持腸內的環境健康，轉化為不易便祕的體質。因此我們設定，消費者若搜尋「懷孕」「便祕」等關鍵字，便可能看到敝公司的廣告。
但是，目標族群之外的人甚至不知道有這樣的商品。別家公司跟敝公司難以產生競爭關係也出於此原因。
投放廣告的目的不在於引人注目，而是產出利益。不引人注目的行銷才最能夠產生利益。
技術程度低的市場會讓人很想執行引人注目的行銷。原因是大家很想要指著電視廣告，告訴別人「這是我做的」。因此，廣告代理商會不斷提案引人注目的行銷。因為，他們全未考慮這種做法只能暫時提升銷貨收入。
真正具技術者思考的是，如何透過不引人注目的行銷來提升利益。
年營業額 100 億日圓、獲利 1,000 萬日圓的 A 公司。
年營業額 1 億日圓、收益 1,000 萬日圓的 B 公司。
如果是你會想要經營哪一家公司？獲利不論何者都是 1,000 萬日圓，但 A 公司的年銷貨收入與 B 公司相較差了 100 倍。因此，重視營業額的人也許會選擇 A 公司也不一定。
但是，若改變觀點、看法，A 公司做了 100 倍的工作，也可以說耗費了 100 倍的辛苦。若最終的獲利相同，那麼只花百分之一勞力便能有效賺取利潤的 B 公司較佳。銷貨收入 100 倍，花的功夫也是 100 倍。
只要經營事業，發生問題是家常便飯，問題會隨著銷貨收入上升而等比增加。若是利潤相同，營業額高者其風險也較高。經營的最大目的是提升利益。掙得多少利益表示公司對社會有多少貢獻。稅金從利益而來，為國家所用。若公司獲利，經營就能穩定，即使遭逢問題也不會破產倒閉。
經營者的最大使命是致力於「永續經營」。也就是打造出不論遇到何事皆能穩如泰山的公司。為此，我們必須努力在經營管理上，減少問題與降低風險。景氣必然有繁榮與衰退的高低循環。遭逢災害、傳染病等意外狀態的可能性也高。正因為如此，以不景氣為前提來打造企業是必要的。
經營者即使銷貨收入為零，也必須建造能夠支付所有員工薪水、租金，讓大家可以安心工作的環境。在進行超過自身所能負擔的大型投資之前，應該要建立不論發生任何事都能保障員工的財務狀況。
我經營的「北方達人」，年銷貨收入大約 100 億日圓，營業利益則約為 29 億日圓（2019 會計年度）。1營業利益 29 億日圓的公司雖然不稀奇，但在業界大家都說「29%的營業利益率是非常高的」。實際上，日本電商的上市企業中，敝公司 2020 會計年度的數字雖然稍微滑落，但營業利益率仍獨占鰲頭。此外，也有人說敝公司的利益率之高是否出於「商品的成本率低」、「員工的薪水很低」。但是，我們公司的成本率是業界標準的 2～3 倍，給新鮮人的薪水高居日本排名第二（2021 年實績）（《日本經濟新聞》〈新鮮人薪資排行榜 2021〉）。
我從創業以來，在經營上就持續重視利益管理。
在 2000 年，我在所住的大阪老家大樓，開啟販售北海道特產的網購公司「北海道.co.jp」。在事業上軌道的 2002 年，我前往北海道，成立了「北海道.co.jp」（2009 年公司名稱變更為「北方達人 Corporation」股份有限公司）。現在則是經營後來成立的「北乃快適工房」，2以網路銷售健康食品、化妝品自有品牌為主要業務，在東京、札幌、台灣與韓國皆設有據點。
在本書中，我將首度公開從 1 萬日圓持有資金起步的事業，它如何成長為銷貨收入 100 億日圓、利益 29 億日圓的祕密，以及怎麼養出高收益體質公司的 know-how。
我的想法非常簡單，那就是與收益無關的業務就收手或改變。為此，我們必須掌握公司所有營業活動是否與收益具有直接相關。這就是名為「五階段利益管理」的獨特手法。我在這 20 年間，每個月都一邊看著五階段利益管理表來改善業務，打造公司的強健體魄。
本書的結構如圖表 1 所示。因為我並非紙上談兵，而是介紹具體的 know-how，所以若能夠順利導入五階段利益管理，你的公司也將能轉變為高收益體質。不論貴公司身處何種產業，據點位於大都市或地方城鎮都可以實踐。本書有 44 個圖表，但它們並非為了補足文字敘述而存在，圖表本身包含了我特有的解說，希望各位讀者不要略過，而是確實閱讀。我保證如此一來，閱讀的樂趣也將倍增。
在第 1 章，我將說明為何利益比銷貨收入更重要。發生新冠肺炎的疫病災禍，應該有許多人實際體驗到事業經營難以為繼的窘境吧。敝公司也遭受了莫大的損害。
我們為了此種事態而預做準備，一直採取延長「無收入壽命」戰略。
所謂無收入壽命，是指即使銷貨收入為零，也能夠維持經營現狀的期間。沒有採取減薪等削減成本措施也能夠維持雇用全體員工、支付租金，並在此階段重振公司。我將在此章介紹即使零銷售額也能倖存的「無收入壽命」方法。
在第 2 章，我將說明從銷貨收入作業系統轉為利益作業系統！銷貨收入最小化、利益最大化的法則。銷貨收入只要降低成本就能輕易提升。要提升 100 億日圓的銷貨收入，只要大量打廣告就行了。但是，在劇烈變化的時代，即使在先行投資期銷貨收入提高，但在回收期因市場變化而無法回收獲利的狀況所在多有。因此，必須要採取銷貨收入與利益併同管理的經營方式才行。因此，為了要打造不輸給如此次新冠肺炎的疫病災禍、具備堅不可摧的經營基礎，我將介紹「藉由降低銷貨收入來提高利益」的經營手法。並且，為了培養公司的獲利體質，公司員工也必須轉換成利益導向才行。為此我將以文字實況轉播自己為員工舉辦「為何要產出利益」的研習會內容。
在第 3 章中，我將解說一眼就能看穿公司弱點的「五階段利益管理」。透過我的研討會得知五階段利益管理的人，都很興奮地提到：「能夠貢獻利益的商品與毫無貢獻的商品，我一目了然。」「我按照事業部門分別進行了五階段利益管理，結果可以知道各事業部門的營運是否順暢。」「我因為徹底、全盤地思考成本，茅塞頓開、豁然開朗。」
所謂成本可以區分為對利益有貢獻、對利益毫無貢獻的成本。篩檢出隱藏的成本、降低無益的成本，獲利率就能提升。
在第 4 章中，我則是介紹在小市場、取得壓倒性勝利的商品戰略。我們的商業模式一直以來都是主打讓高品質商品長銷，敝公司的定期購入（訂閱制）占銷貨收入的比率大約 7 成。這成為產生利益的來源。
在第 5 章，我將提及實現利益率 29%的銷售戰略。加碼行銷費用，銷售額便會提升。但是，加碼太多則利益就會減少。因此我要傳授「管理 CPO 的方法」（Cost Per Order：單件訂購所需花費的成本）。更進一步，我將解說讓銷貨收入減半、讓利益提升 1.5 倍、利益率成為 3 倍的方法。
在第 6 章，我將介紹緊抓粉絲且阻止粉絲永不變心的「演歌戰略」（顧客戰略）。「賣東西」跟「持續賣出東西」是不同的。我首度公開只接觸對商品有興趣的人，讓買過一次商品的客人便一輩子不變心的「演歌戰略」。
在第 7 章，我會提到即使無經驗也能夠持續提升利益的人才戰略。我會介紹如何打造出讓無經驗或新進員工也能夠成為即戰力的業務體制，以及怎麼讓組織整體萌生成本意識與概念的「唯一方法」。
至今為止許多人對我提出下述的問題：「為什麼，你們這麼小的公司，市值總額可以高達 1,000 億日圓呢？」「為什麼，年輕員工可以這麼朝氣蓬勃地工作呢？」我都打算在本書中確實回答這些提問。
在第 8 章（終章），我將說明實現銷貨收入 1,000 億日圓、利益 300 億日圓的戰略。我既是公司老闆，也是行銷負責人。本公司的行銷活動與經營直接連動，行銷數字完全與經營數字串連。透過徹底分析巨量資料、各廣告媒體的演算法和使用者的狀況，讓商品開發與有效的廣告宣傳相輔相成，而能夠一路維持如此高收益的成果。
本書是我的處女作。
希望讀者閱讀此書後，能多增加 1 塊錢的收入、多繳納 1 塊錢的稅金讓國家發展，我抱持這樣的願望書寫本書。為此，我在這裡與大家約定，自己將毫無保留地公開敝公司提升高收益的祕密。
2021 年 6 月北方達人社長 木下勝壽
【摘錄2】_第1章 零銷售收入也能存活的「無收入壽命」思考方式
1讓公司重生為不管發生任何事都無法撼動且堅不可摧
◎正確計算出無收入壽命
正確的無收入壽命，只要有資產負債表（B／S）就能夠簡單計算出來。只要用 Excel 等軟體製表過一次，由財務行政業務的承辦人填入數字，就能夠自動計算出正確數字。無收入壽命的計算公式如下。
無收入壽命＝營運資金÷每月固定成本（圖表 2 右側）
首先，所謂「營運資金」為淨持有資金與長期負債。資產負債表大致區分為三個區塊，即「資產」「負債」與「權益」。
此處應該注意的是，在資產負債表「流動資產」中居首的「現金與存款」項目，因為也包含了借款，所以不代表淨「持有資金」，無法直接計為營運資金。此外，「總資產」中包含了土地與建物等無法立刻變現的固定資產，因此也不等於「營運資金」。商品庫存等存貨（資產），若銷貨停滯也無法立刻變現。
應付帳款與短期借款等流動負債，則代表必須支付與償還的義務。因此，固定資產、存貨資產、流動負債也無法稱之為「營運資金」。所謂的「營運資金」是從「總資產」減去「固定資產」「存貨」與「流動負債」這三項所得出。
營運資金＝「總資產」－「固定資產」－「存貨」－「流動負債」（圖表 2 左側）
將此「營運資金」除以租金、人事費、電費等，即使銷貨收入歸零每個月仍然必須支付的「每月固定成本」，即可計算出無收入壽命。
希望各位讀者參看圖表 3。
假設有一家公司的總資產（負債與權益總計）為 5 億 6,000 萬日圓。
從此金額減去固定資產（土地、建物與設備）3 億 6,000 萬日圓、存貨（庫存）300 萬日圓、流動負債（應付帳款、應付票據、短期借款）700 萬日圓（圖表 3 左側）。
總資產 5 億 6,000 萬日圓－固定資產 3 億 6,000 日圓－存貨 3,000 萬日圓－流動負債 7,000 萬日圓＝營運資金「1 億日圓」
由此得知營運資金為 1 億日圓。
下一步驟的每月固定成本又是多少呢？所謂每月固定成本是租金、人事費、電費等即使銷貨收入歸零，每個月也都必須花費的成本。假設該公司的每月固定成本為 1,000 萬日圓，
營運資金 1 億日圓÷每月固定成本 1,000 萬日圓＝無收入壽命「10 個月」
計算結果可知，無收入壽命為 10 個月。
若景氣惡化，公司員工問我：「我們公司沒問題嗎？」我就能夠回答「即使銷貨收入為零，在 10 個月的期間內，公司還是能夠支付全體員工的薪水，也能夠付租金。大家一起在這段時間內找出對策吧」。
●達成無收入壽命目標的祕技◎投資的目標是打敗大盤
某家公司的每月固定成本為 1,000 萬日圓，而無收入壽命的目標為 24 個月。因此必要的營運資金為 2 億 4,000 萬日圓，但目前的營運資金為 1 億日圓，距離目標尚不足 1 億 4,000 萬日圓。為了將公司轉為獲利體質，匯聚利益才是王道。不過，此時有一個達成目標的祕技。那就是向銀行借入「長期借款」，差額距離目標金額還有 1 億 4,000 萬日圓。而重要的是絕對不要使用這些借款。
接下來我會一點一滴說明，從創業以來僅靠手中持有資金經營的事業。我基本上不會向銀行借款。但是，僅有一次我向銀行借了錢。那就是為了要達成無收入壽命的目標。
在尚未達成敝公司目標「無收入壽命 24 個月」的期間，我為了達成目標，借了 3 億日圓。藉此增加了營運資金，就這樣將資金匯集在手邊。每個月的利益（收益）就直接充當還款之用。現在已清償了所有借款，完全靠自有資金維持無收入壽命。
以前述的公司為例，能提升利益、積存 1 億 4,000 萬日圓為最佳。但是，要能夠積存到這樣的金額需要時間。與目標之間的差額 1 億 4,000 萬日圓，若每月存 500 萬日圓也需耗時 28 個月。若是如此，在 28 個月間，我將每天都惶惶不安。
因此若借入 1 億 4,000 萬日圓，就能暫時達成目標。而將每月利益 500 萬日圓用於還款，28 個月之後，將此 1 億 4,000 萬日圓替換為自有資本。
若能如此，假設經過 28 個月之後發生意外，手邊便有可以維持無收入壽命的資金。當然借款會衍生利息費用，但若把利息當成「安心保險費」，那就很便宜了。
對我而言，達成無收入壽命目標的優先順序就是如此重要。因此，我才會將此列為敝公司的管理會計指標。即使銷售額歸零，可以支付員工薪水、租金，保障大家能每天安心工作是經營者的責任與義務。在進行不相襯的過度投資之前，應該要打造不管發生什麼事都能夠持續守護員工的財務狀況。
有人詢問經營者無收入壽命的意見，對方回答「只有 1 個月」。因此若他們公司的銷貨收入歸零，立刻就會倒閉。經營伴隨著意外。不光是自家公司的過失，也可能受到災害或傳染病的影響。若能達成無收入壽命的目標，經營者的精神安定程度也將完全不同。
我從創業第 1 年，便抱持著無收入壽命的思考方式。
若以現金基礎來經營，一旦沒有營運資金，公司便會立刻倒閉。當然，創業初期的利益總是難以提升，營運資金也僅有微小金額。即使如此，我留意到松下先生所說的「建造水庫」，漸次少許地慢慢增加營運資金。
企業財務分析師中，雖有人認為「『北方達人』的現金與存款很多，是打算併購其他公司吧」，但他們都在知道我堅持的「無收入壽命」做法時，大吃了一驚。
某家銀行的營業員曾提過，「看貴公司的資產負債表，發現現金與存款累積了很多啊」「保留盈餘非常多啊」等。接著，在某種意義上向我提出許多「偽積極進取」的提案，例如：「貴公司的現金與存款很多，這是不是可能證明了你們在摸索新方向？」「貴公司應該要更加活用金錢才行，不打算購買這些股票嗎？」「貴公司是否考慮買下新公司呢？」「貴公司應該進行更多設備投資，順便一提我們也有這樣的物件……」
或許正因為如此，許多的經營者以提升銷貨收入為志，而覺得「累積太多現金與存款是壞事」吧。但從經營者的角度而言，要挽救公司危機除了現金別無他法。若有現金就可為公司虧損預做準備，不論發生何種麻煩或意外都能夠應對。有必要投資設備時，也可以以現金購買。
大家有必要事先留意若要靠借款投資大型設備，那麼公司承受意外的耐受度就會劇烈下降。
【摘錄3】_第6章 緊抓住粉絲且讓他們永不變心的「演歌戰略」
1. 顯眼的行銷一無是處
◎ 「暢銷」不等於「長銷」
若以一句話說明「北方達人」的事業，就如同前述的「D to C」與「訂閱制」。其實同樣都說是「買東西」，但是首次購買與第 2 次之後的購入是不同的行為。
行銷力對首購影響很大。因為消費者購買的是不曾使用過的東西，所以會暢銷的商品未必是「品質好的物品」，而是「看起來好像不錯的東西」。商品看來是好是壞，是由「銷售方式」所主導，例如設計感、文案、商品照片等。
但是，若光是「銷售方式」厲害，消費者只會單次購買就結束了。若僅僅是「看起來還不錯」，但實際品質不佳，顧客是不會回購的。
另一方面，第 2 次購買之後的回購，品質力才是關鍵。只有「品質好的物品」才能夠持續銷售。敝公司的健康食品、保養品等的分量大概 1 個月左右會食用、使用完畢。喜歡這些商品的顧客會每個月購買。定期購入的銷貨收入比例約占整體的 7 成。敝公司的顧客人數約 30 萬人。因為一旦開發成功的顧客會重複購買，所以不用花費 CPO。
因此，在五階段利益管理中的行銷費用等便會減少，銷貨利益會增加。並且，將相應於此部分的經費花費在銷貨成本上。換言之，即投資在「品質」上。結果，敝公司的銷貨成本率雖然是同業的 2～3 倍，但營業利益率也有數倍之譜。
為了提升銷貨收入，穩定與維持既有顧客是非常重要的。但是，實際狀況是多數公司將心力投注在花費高額廣告費、開發新顧客上。若藉此獲得的顧客又離開的話，便必須重新開拓新客戶，所以經常需要花費 CPO。
若投資在商品品質上，維持與既有顧客的關係；以結果而論，這會連動到每位顧客向該企業支付的總額＝LTV（顧客終生價值）的提升，公司將成為高利益體質。
◎ 不引人注目的行銷才好
接下來，說明兩種行銷方式。那就是「引人注目的行銷」與「不引人注目的行銷」。
顯眼的行銷是透過電視廣告或宣傳活動等，以不特定的多數人為受眾對象，以「引人注意」與「蔚為話題」為目的。
執行引人注目的行銷，但銷貨收入無法提升的原因，大多是陷於自我滿足、小圈圈溝通與消費者缺席。另一方面，若銷貨收入增加便會著眼於競爭關係；競爭轉趨激烈則利益就會下降。
引人注目的行銷，對公司而言幾乎沒有好處。常有的案例是即使投放很多電視廣告，卻未產出銷貨收入或利益。
相對於此，不引人注目的行銷，則是僅希望讓目標受眾所知。而進行不引人注目的行銷、但銷貨收入沒有提升的狀況，則是因為過於引人注意而未被目標族群發現。另一方面，若是透過不引人注目的行銷而銷貨收入有所提升，是因為沒有產生競爭關係，公司就可以永續成長。我們應該以此為目標。
「北方達人」執行的是不引人注目的行銷。網路廣告是按照商品別，收斂目標族群來投放。因此，在目標族群之外並沒有什麼知名度。舉例來說，年輕且對網路行銷有興趣的人，即使知道「北方達人」，也幾乎不知道主打健康食品、保養品的「北乃快適工房」品牌。
此外，在股東會的時候，某位年長的男性股東曾說「雖然聽說『北方達人』的業績穩定成長，但我沒有真實感啊。因為你們家的產品，我既沒看過，也沒聽過。你們成績還差得遠啊」。這句話其實是「稱讚」。
因為說話者並非我們的目標族群。若未苦於「眼下肌膚的老化」，就算知道有消除此煩惱的眼霜也無價值。若沒有因「便祕」而苦，就算知道有處理此煩惱的健康食品也沒有意義。
在開始經手奧利多寡糖的健康食品時，我們就已思考過顧客會以什麼關鍵字搜尋。就在此時，我們得到下述的資訊：懷孕的女性雖然很容易便秘，但又不想吃便祕藥。
據說若大量服用強效的便祕藥，可能造成流產，因此大家才希望養出不會便祕的體質。奧利多寡糖可以維持腸內的環境健康，轉化為不易便祕的體質。因此我們設定，消費者若搜尋「懷孕」「便祕」等關鍵字，便可能看到敝公司的廣告。
但是，目標族群之外的人甚至不知道有這樣的商品。別家公司跟敝公司難以產生競爭關係也出於此原因。
投放廣告的目的不在於引人注目，而是產出利益。不引人注目的行銷才最能夠產生利益。
技術程度低的市場會讓人很想執行引人注目的行銷。原因是大家很想要指著電視廣告，告訴別人「這是我做的」。因此，廣告代理商會不斷提案引人注目的行銷。因為，他們全未考慮這種做法只能暫時提升銷貨收入。
真正具技術者思考的是，如何透過不引人注目的行銷來提升利益。
