前言
失衡的公司
敏捷（Agile）這種企業經營理念，已正式進入企業管理手法的主流之林，它標榜的是交給移動迅速又能自我管理的一或多個團隊，來推動創新。走進這年頭的大公司去看一看，你會發現，幾乎每家公司都有多支敏捷團隊，在幫忙改善顧客體驗與企業流程。德國的農業機械製造商強鹿（John Deere）公司，已經在用敏捷手法開發新款機器；聯合服務汽車協會（USAA, United Services Automobile Association）用敏捷手法推動顧客服務的轉型；3M則用敏捷來推動大型併購案的整合工程。在全球有四十多萬名員工的技術暨服務供應商博世（Bosch）公司，已採用敏捷原則，一步一步重新形塑自己。至於亞馬遜（Amazon）、網飛（Netflix）以及Spotify等數位原生企業，也已經在範圍廣泛的創新活動中，引進敏捷手法。與此同時，敏捷實際上已經接管了資訊部門，它自己就是創新的無窮來源。根據最新統計，有八成五的軟體開發商，都會在工作中運用敏捷的技巧！
敏捷的手法之所以迅速擴張，原因很明顯，也沒什麼好訝異的——大多數的大企業，都覺得創新真的很不容易做到。官僚體制的結構與流程，成了大企業沉重的負荷。敏捷可以讓慘遭許多組織壓抑的創新精神重獲自由。它可以幫助企業重塑提供給顧客的產品與服務，以及內部的營運方式。敏捷可以轉變工作環境，讓大家的工作創造更多價值。
聽起來敏捷好像很厲害似的，但確實有資料可以佐證。一個個的研究發現，敏捷團隊在創新上，會比以傳統方式運作的團隊來得成功許多，這毫無疑問。敏捷手法可以更快看到改善的成果，而且成本更低。員工的滿意度與參與度會提升。更棒的是，企業在實施敏捷的同時，並不需要把一些獨立的業務單位拆分出來，也不必把臭鼬工廠（skunkworks）帶離官僚體制。企業可以在預計會因為敏捷獲益的任何事業或任何部門實施敏捷，包括企業總部也是。一旦學會了敏捷的基本手法，企業可以將之擴大實施，建立數以百計的獨立敏捷團隊，或是敏捷團隊的敏捷團隊，處理大型專案。瑞典紳寶集團（Saab）的航太事業，就為獅鷲（Gripen）噴射戰鬥機，建立了橫跨軟體、硬體與機身的一百多個敏捷團隊。該款戰鬥機要價四千三百萬美元，肯定是世界上最複雜的產品之一。軍事專業雜誌詹氏（IHS Jane’s）視之為全球成本效益最佳的軍用飛機。
是的，敏捷手法正在廣為擴散，敏捷團隊大多數都達成了其目標。看起來敏捷能夠促使企業朝著令人心嚮往之的願景邁進。這麼去想，有什麼不對嗎？
當然沒什麼不對。我們幾個都是企管顧問，也都在全球數百家企業身上，見識過敏捷的威力與潛力。我們已協助過其中的許多企業實施敏捷，我們自己就是敏捷最大的粉絲之一。
但如同許多好想法一樣，實際做起來的結果，有時候會和期望的不一樣。敏捷手法實在擴散得太快，以致於瀕臨失控的邊緣。有些企業把敏捷運用得很有效，但也有一些企業誤解或錯誤使用了敏捷。有可能是敏捷的某些熱情支持者，畫了大餅慫恿他們這麼做的。他們可能在還沒有全盤了解敏捷式的轉型會帶來什麼結果之前，就一頭栽了進去。他們可能是用敏捷手法的術語，來掩蓋一點也不敏捷的一些目標。
很多公司這樣錯誤地使用敏捷，只帶來了混亂，而非建設性的改變。以錯誤方式實施的敏捷，可以說絕大多數都帶來了糟糕的後果。而糟糕的後果又會讓顧客侷促不安，讓員工不滿，促使維權投資人出現，還會出現一股希望撤換管理團隊的聲音。接替上台的管理團隊，可以想見對於前朝的任何策略，都會抱持懷疑的態度。他們可能會清理門戶，解散那些敏捷團隊，（也可能會）來一輪裁員。這是格雷欣法則（Gresham’s Law，即「劣幣驅逐良幣」）的一種狀況：劣質的敏捷把優秀的人趕走了。如果這種狀況太常發生，敏捷會讓人信心全失，商業世界將回到開始有敏捷之前的日子，你會看到那些重心不穩的官僚體制企業，絕望地在那裡掙扎著要跟上活力十足的新興企業，與迅速變遷的市場。
因此，在這本書裡，我們希望能回顧現實，把敏捷分成做得對與做得不對這兩種。在前言這裡，我們會聚焦於錯誤的部分，坑洞與陷阱的部分，也就是企業對於敏捷已經如何有所誤解或誤用的部分。我們希望能透過書裡的教訓與示警性的故事，先幫各位打好預防針，不要以為敏捷能夠神奇地迅速搞定問題。但我們在前言裡也會介紹一些想法，讓各位知道接下來的幾章要談些什麼——談如何才能正確導入敏捷。我們會提供一份後續章節的路線圖，也會摘要介紹構成本書骨幹的研究。要想正確實施敏捷，需要的時間與嘗試，可能會比錯誤使用敏捷時要來得多。
做對了，才能真敏捷：本書的路線圖
時序回到2001年，當軟體開發商們在實務中運用了所謂的輕量級（lightweight）開發手法大約十年後，有十七位實務工作者聚在一起，彼此分享自己所學到的更好的軟體開發方式。他們把輕量級手法重新命名為「敏捷」，還建立了一套簡單的原則來定義這種流程。這套名為「敏捷軟體開發宣言」（Manifesto for Agile Software Development）的東西，幫助了數十萬的軟體開發團隊，導入和運用敏捷開發手法。如今，隨著企業一直以來與「擴大實施敏捷」搏鬥了約莫十年的時間，我們正處於類似的境地中：現在我們已經有足夠的經驗，可以分析成功與失敗的新型態。因此，我們必須在劣質的敏捷驅逐優質的敏捷之前，就先把和擴大實施敏捷有關的有害誤解與誤用，先去除掉，以免敏捷這套強大的管理哲學，步上企業流程再造與品管圈的後塵，成為一度流行但遭捨棄的管理手法。是時候了，該為敏捷活動多加入一些理智、務實性，以及均衡。而這正是本書要做的事。我們希望，敏捷能成為一款有價值而實用的工具，而非只是大家一時追求，教人失望的管理風潮。我們相信，敏捷的思維與方法，可以讓組織裡的成員遠比過去快樂與成功。我們希望讀者們未來在回顧自己過去五到十年所推動的敏捷轉型，能感到十分自傲與滿足，不覺得失望與悔恨。
誰可以透過閱讀本書而獲益？我們想到了幾種讀者。我們希望能幫助大企業的高階主管們，尤其是來自那些深陷官僚體制的大企業，讓他們能夠跨越官僚體制的萎靡不振，與他們想要讓敏捷成功的抱負之間，所存在的那道鴻溝。我們也希望能幫助那些剛展開敏捷旅程的人，能夠避開前述的那些錯誤，並協助他們發展出敏捷的態度與行為習慣，以創造出長長久久的成果，而非混亂。要是一家公司已經在展開敏捷的旅程時踏錯了步伐，我們希望能夠在一切變得太遲之前，幫他們找出陷阱，避開陷阱。當然，我們的假定是，敏捷團隊的成員，以及與他們合作的其他員工，都會運用這本書來提升敏捷手法的成效（然後或許還會再分享給反對敏捷的主管知道）。我們也預期那些已經全面採用敏捷手法的新創公司，在敏捷有初步成果後擴大實施時，也會用這本書來打造敏捷企業。對於以上這些對象，我們都希望能幫助他們建立敏捷習慣，讓他們創造更好的成果，過著更幸福的日子。
針對這些讀者，我們努力寫出一本能夠讓時間很不夠用的商業人士，真的有辦法拿起來閱讀的精簡導覽書。在我們的設計裡，每一章就像是在通往敏捷企業的旅程上踏出一步一樣，而且是合乎邏輯而能夠接續下去的一步。
第一章：敏捷的實際運作情形。真正看過敏捷團隊運作過程的企業高階人士並不多。主動參與過的人就更少了，然後幾乎沒有任何一位，曾經帶領過一個敏捷團隊。在缺乏這類實務經驗的狀況下，領導者們想要了解敏捷在談些什麼，並不容易。我們在第一章詳細介紹一個案例，展現出敏捷是怎麼運作的。我們會解釋敏捷的原理從何而來，並大概說明是哪些元素，讓敏捷得以成為這麼與眾不同，成果又豐碩的創新手法。
第二章：擴大實施敏捷。擴大實施會讓困難度增加好幾倍，但是也能帶來超凡的成果。有些組織只是用增加敏捷團隊的方式推動，有些則是力求成為真正的敏捷企業，也就是一方面大量運用敏捷，一方面也保留某些官僚體制的部門，並且讓雙方和諧運作。我們會在這一章介紹博世公司卓越的敏捷轉型，並說明打造敏捷企業時應當遵循的步驟。
第三章：你想要多敏捷？更多的敏捷未必就比較好。每家公司以及每項事業的每個活動，都有最佳的敏捷範圍。但這範圍又該如何決定呢？企業必須找出靜止與混亂間的最佳均衡，也必須做出必要的取捨。企業會需要一套新指標，以衡量自己目前的敏捷程度，自己想要變得多敏捷，自己是否往正確的方向推進，以及有什麼因素阻擋自己在敏捷的路上走得更遠。我們會在這一章向各位展示，如何用敏捷手法處理這些議題。
第四章：領導敏捷轉型。正如博世的電動工具全球總部管理董事會主席漢可‧貝克（Henk Becker）所發現的，帶領敏捷企業和帶領傳統公司並不相同。敏捷的領導者會花比較少的時間查核部屬的工作狀況，他們為組織增加價值之處在於調整公司策略、領導關鍵的敏捷團隊、花時間與顧客往來、給予員工個別指導，以及當各個團隊的教練等等。要改變一個人的行為、重新安排每天的例行公事，以及發展新技能，都遠比告訴別人該怎麼做要來得有挑戰性，但也更值得去做。我們會在這一章告訴你如何著手。
第五章：敏捷的規劃、預算編製，以及評核。企業的規劃、預算編製與評核系統，是命令與控制體系的核心元素。戴爾電腦及一些敏捷企業並未廢除這些流程，而是把敏捷建置到這些功能中。這些公司會以比較頻繁而有彈性的方式執行這三種流程，而且大量仰賴由下而上式的輸入。針對策略重點優先執行，但也歡迎原先規劃之外的新活動。這些公司會經常比較實際績效與預期績效，以決定計畫與預算是否需要調整。
第六章：敏捷的組織、結構，以及人才管理。企業往往會很想直接照抄敏捷企業的組織架構圖，以為只要有新的組織架構，就能讓一切變得不同。但這麼做是不管用的，要想打破封閉的穀倉與階層，光靠改變架構是不夠的。敏捷企業常會發現，自己營運模式中的每一個元素，差不多都是重新再設計過的。包括每個人的角色與決策權、雇用與人力管理系統等等。組織架構圖或許也必須變更，但企業必須決定要使用何種工具，要以何種順序使用，以及要用到什麼程度，這些都需要大量的測試、學習、維持平衡，以及量身訂做——而非原封不動照抄。
第七章：敏捷的程序與技術。敏捷企業會培養出一股對於內部與外部顧客的執著。它們會力求提升顧客解決方案的質與量，但顧客解決方案的好壞，取決於背後的事業流程，這些流程又往往受限於背後運用的技術。有些公司遲遲不願展開敏捷轉型，說要等到手邊的技術做好支援敏捷的準備再說。但那可能得花上幾年的時間。慢慢等技術到位，會比較睿智嗎？還是那只是在延後著手去做而已？
第八章：把敏捷做對。最後一章會把所有東西都彙整在一起，提出一些避免只是趕流行的執行規則，並向各位描述，如果想要成功地擴大實施敏捷，有哪些能力已經被證實是格外重要的。我們會提供亞馬遜的內部故事，該公司打造了自己的敏捷體系、工具，以及工作方式，而成果就是該公司成為全球最有價值的企業之一。在全書的最後，我們也會列出一些對打造敏捷企業，以及對成為一個敏捷領導者來說，所不可或缺的指導原則。
這本書從頭到尾，希望呈現的是敏捷企業如何提升成果，而且是可衡量的——不光是更亮眼的財務績效，也包括更高的顧客忠誠度、員工參與度，乃至於為社會帶來更多的效益。當然，這正是敏捷轉型時唯一應該秉持的目標：提升績效，讓企業的宗旨得到更好的實現。敏捷本身並非目標，而是讓目的得以達成的手段。儘管如此，敏捷和人與數字都有關。敏捷是要創造一個讓人才樂於工作的組織，讓官僚體制的牢籠上的鐵條，最後能夠彎折，好讓原本關在裡頭的人們能夠逃脫。
要是你和你的團隊並不覺得敏捷有什麼樂趣可言，那你們一定是沒把它做對。
失衡的公司
敏捷（Agile）這種企業經營理念，已正式進入企業管理手法的主流之林，它標榜的是交給移動迅速又能自我管理的一或多個團隊，來推動創新。走進這年頭的大公司去看一看，你會發現，幾乎每家公司都有多支敏捷團隊，在幫忙改善顧客體驗與企業流程。德國的農業機械製造商強鹿（John Deere）公司，已經在用敏捷手法開發新款機器；聯合服務汽車協會（USAA, United Services Automobile Association）用敏捷手法推動顧客服務的轉型；3M則用敏捷來推動大型併購案的整合工程。在全球有四十多萬名員工的技術暨服務供應商博世（Bosch）公司，已採用敏捷原則，一步一步重新形塑自己。至於亞馬遜（Amazon）、網飛（Netflix）以及Spotify等數位原生企業，也已經在範圍廣泛的創新活動中，引進敏捷手法。與此同時，敏捷實際上已經接管了資訊部門，它自己就是創新的無窮來源。根據最新統計，有八成五的軟體開發商，都會在工作中運用敏捷的技巧！
敏捷的手法之所以迅速擴張，原因很明顯，也沒什麼好訝異的——大多數的大企業，都覺得創新真的很不容易做到。官僚體制的結構與流程，成了大企業沉重的負荷。敏捷可以讓慘遭許多組織壓抑的創新精神重獲自由。它可以幫助企業重塑提供給顧客的產品與服務，以及內部的營運方式。敏捷可以轉變工作環境，讓大家的工作創造更多價值。
聽起來敏捷好像很厲害似的，但確實有資料可以佐證。一個個的研究發現，敏捷團隊在創新上，會比以傳統方式運作的團隊來得成功許多，這毫無疑問。敏捷手法可以更快看到改善的成果，而且成本更低。員工的滿意度與參與度會提升。更棒的是，企業在實施敏捷的同時，並不需要把一些獨立的業務單位拆分出來，也不必把臭鼬工廠（skunkworks）帶離官僚體制。企業可以在預計會因為敏捷獲益的任何事業或任何部門實施敏捷，包括企業總部也是。一旦學會了敏捷的基本手法，企業可以將之擴大實施，建立數以百計的獨立敏捷團隊，或是敏捷團隊的敏捷團隊，處理大型專案。瑞典紳寶集團（Saab）的航太事業，就為獅鷲（Gripen）噴射戰鬥機，建立了橫跨軟體、硬體與機身的一百多個敏捷團隊。該款戰鬥機要價四千三百萬美元，肯定是世界上最複雜的產品之一。軍事專業雜誌詹氏（IHS Jane’s）視之為全球成本效益最佳的軍用飛機。
是的，敏捷手法正在廣為擴散，敏捷團隊大多數都達成了其目標。看起來敏捷能夠促使企業朝著令人心嚮往之的願景邁進。這麼去想，有什麼不對嗎？
當然沒什麼不對。我們幾個都是企管顧問，也都在全球數百家企業身上，見識過敏捷的威力與潛力。我們已協助過其中的許多企業實施敏捷，我們自己就是敏捷最大的粉絲之一。
但如同許多好想法一樣，實際做起來的結果，有時候會和期望的不一樣。敏捷手法實在擴散得太快，以致於瀕臨失控的邊緣。有些企業把敏捷運用得很有效，但也有一些企業誤解或錯誤使用了敏捷。有可能是敏捷的某些熱情支持者，畫了大餅慫恿他們這麼做的。他們可能在還沒有全盤了解敏捷式的轉型會帶來什麼結果之前，就一頭栽了進去。他們可能是用敏捷手法的術語，來掩蓋一點也不敏捷的一些目標。
很多公司這樣錯誤地使用敏捷，只帶來了混亂，而非建設性的改變。以錯誤方式實施的敏捷，可以說絕大多數都帶來了糟糕的後果。而糟糕的後果又會讓顧客侷促不安，讓員工不滿，促使維權投資人出現，還會出現一股希望撤換管理團隊的聲音。接替上台的管理團隊，可以想見對於前朝的任何策略，都會抱持懷疑的態度。他們可能會清理門戶，解散那些敏捷團隊，（也可能會）來一輪裁員。這是格雷欣法則（Gresham’s Law，即「劣幣驅逐良幣」）的一種狀況：劣質的敏捷把優秀的人趕走了。如果這種狀況太常發生，敏捷會讓人信心全失，商業世界將回到開始有敏捷之前的日子，你會看到那些重心不穩的官僚體制企業，絕望地在那裡掙扎著要跟上活力十足的新興企業，與迅速變遷的市場。
因此，在這本書裡，我們希望能回顧現實，把敏捷分成做得對與做得不對這兩種。在前言這裡，我們會聚焦於錯誤的部分，坑洞與陷阱的部分，也就是企業對於敏捷已經如何有所誤解或誤用的部分。我們希望能透過書裡的教訓與示警性的故事，先幫各位打好預防針，不要以為敏捷能夠神奇地迅速搞定問題。但我們在前言裡也會介紹一些想法，讓各位知道接下來的幾章要談些什麼——談如何才能正確導入敏捷。我們會提供一份後續章節的路線圖，也會摘要介紹構成本書骨幹的研究。要想正確實施敏捷，需要的時間與嘗試，可能會比錯誤使用敏捷時要來得多。
做對了，才能真敏捷：本書的路線圖
時序回到2001年，當軟體開發商們在實務中運用了所謂的輕量級（lightweight）開發手法大約十年後，有十七位實務工作者聚在一起，彼此分享自己所學到的更好的軟體開發方式。他們把輕量級手法重新命名為「敏捷」，還建立了一套簡單的原則來定義這種流程。這套名為「敏捷軟體開發宣言」（Manifesto for Agile Software Development）的東西，幫助了數十萬的軟體開發團隊，導入和運用敏捷開發手法。如今，隨著企業一直以來與「擴大實施敏捷」搏鬥了約莫十年的時間，我們正處於類似的境地中：現在我們已經有足夠的經驗，可以分析成功與失敗的新型態。因此，我們必須在劣質的敏捷驅逐優質的敏捷之前，就先把和擴大實施敏捷有關的有害誤解與誤用，先去除掉，以免敏捷這套強大的管理哲學，步上企業流程再造與品管圈的後塵，成為一度流行但遭捨棄的管理手法。是時候了，該為敏捷活動多加入一些理智、務實性，以及均衡。而這正是本書要做的事。我們希望，敏捷能成為一款有價值而實用的工具，而非只是大家一時追求，教人失望的管理風潮。我們相信，敏捷的思維與方法，可以讓組織裡的成員遠比過去快樂與成功。我們希望讀者們未來在回顧自己過去五到十年所推動的敏捷轉型，能感到十分自傲與滿足，不覺得失望與悔恨。
誰可以透過閱讀本書而獲益？我們想到了幾種讀者。我們希望能幫助大企業的高階主管們，尤其是來自那些深陷官僚體制的大企業，讓他們能夠跨越官僚體制的萎靡不振，與他們想要讓敏捷成功的抱負之間，所存在的那道鴻溝。我們也希望能幫助那些剛展開敏捷旅程的人，能夠避開前述的那些錯誤，並協助他們發展出敏捷的態度與行為習慣，以創造出長長久久的成果，而非混亂。要是一家公司已經在展開敏捷的旅程時踏錯了步伐，我們希望能夠在一切變得太遲之前，幫他們找出陷阱，避開陷阱。當然，我們的假定是，敏捷團隊的成員，以及與他們合作的其他員工，都會運用這本書來提升敏捷手法的成效（然後或許還會再分享給反對敏捷的主管知道）。我們也預期那些已經全面採用敏捷手法的新創公司，在敏捷有初步成果後擴大實施時，也會用這本書來打造敏捷企業。對於以上這些對象，我們都希望能幫助他們建立敏捷習慣，讓他們創造更好的成果，過著更幸福的日子。
針對這些讀者，我們努力寫出一本能夠讓時間很不夠用的商業人士，真的有辦法拿起來閱讀的精簡導覽書。在我們的設計裡，每一章就像是在通往敏捷企業的旅程上踏出一步一樣，而且是合乎邏輯而能夠接續下去的一步。
第一章：敏捷的實際運作情形。真正看過敏捷團隊運作過程的企業高階人士並不多。主動參與過的人就更少了，然後幾乎沒有任何一位，曾經帶領過一個敏捷團隊。在缺乏這類實務經驗的狀況下，領導者們想要了解敏捷在談些什麼，並不容易。我們在第一章詳細介紹一個案例，展現出敏捷是怎麼運作的。我們會解釋敏捷的原理從何而來，並大概說明是哪些元素，讓敏捷得以成為這麼與眾不同，成果又豐碩的創新手法。
第二章：擴大實施敏捷。擴大實施會讓困難度增加好幾倍，但是也能帶來超凡的成果。有些組織只是用增加敏捷團隊的方式推動，有些則是力求成為真正的敏捷企業，也就是一方面大量運用敏捷，一方面也保留某些官僚體制的部門，並且讓雙方和諧運作。我們會在這一章介紹博世公司卓越的敏捷轉型，並說明打造敏捷企業時應當遵循的步驟。
第三章：你想要多敏捷？更多的敏捷未必就比較好。每家公司以及每項事業的每個活動，都有最佳的敏捷範圍。但這範圍又該如何決定呢？企業必須找出靜止與混亂間的最佳均衡，也必須做出必要的取捨。企業會需要一套新指標，以衡量自己目前的敏捷程度，自己想要變得多敏捷，自己是否往正確的方向推進，以及有什麼因素阻擋自己在敏捷的路上走得更遠。我們會在這一章向各位展示，如何用敏捷手法處理這些議題。
第四章：領導敏捷轉型。正如博世的電動工具全球總部管理董事會主席漢可‧貝克（Henk Becker）所發現的，帶領敏捷企業和帶領傳統公司並不相同。敏捷的領導者會花比較少的時間查核部屬的工作狀況，他們為組織增加價值之處在於調整公司策略、領導關鍵的敏捷團隊、花時間與顧客往來、給予員工個別指導，以及當各個團隊的教練等等。要改變一個人的行為、重新安排每天的例行公事，以及發展新技能，都遠比告訴別人該怎麼做要來得有挑戰性，但也更值得去做。我們會在這一章告訴你如何著手。
第五章：敏捷的規劃、預算編製，以及評核。企業的規劃、預算編製與評核系統，是命令與控制體系的核心元素。戴爾電腦及一些敏捷企業並未廢除這些流程，而是把敏捷建置到這些功能中。這些公司會以比較頻繁而有彈性的方式執行這三種流程，而且大量仰賴由下而上式的輸入。針對策略重點優先執行，但也歡迎原先規劃之外的新活動。這些公司會經常比較實際績效與預期績效，以決定計畫與預算是否需要調整。
第六章：敏捷的組織、結構，以及人才管理。企業往往會很想直接照抄敏捷企業的組織架構圖，以為只要有新的組織架構，就能讓一切變得不同。但這麼做是不管用的，要想打破封閉的穀倉與階層，光靠改變架構是不夠的。敏捷企業常會發現，自己營運模式中的每一個元素，差不多都是重新再設計過的。包括每個人的角色與決策權、雇用與人力管理系統等等。組織架構圖或許也必須變更，但企業必須決定要使用何種工具，要以何種順序使用，以及要用到什麼程度，這些都需要大量的測試、學習、維持平衡，以及量身訂做——而非原封不動照抄。
第七章：敏捷的程序與技術。敏捷企業會培養出一股對於內部與外部顧客的執著。它們會力求提升顧客解決方案的質與量，但顧客解決方案的好壞，取決於背後的事業流程，這些流程又往往受限於背後運用的技術。有些公司遲遲不願展開敏捷轉型，說要等到手邊的技術做好支援敏捷的準備再說。但那可能得花上幾年的時間。慢慢等技術到位，會比較睿智嗎？還是那只是在延後著手去做而已？
第八章：把敏捷做對。最後一章會把所有東西都彙整在一起，提出一些避免只是趕流行的執行規則，並向各位描述，如果想要成功地擴大實施敏捷，有哪些能力已經被證實是格外重要的。我們會提供亞馬遜的內部故事，該公司打造了自己的敏捷體系、工具，以及工作方式，而成果就是該公司成為全球最有價值的企業之一。在全書的最後，我們也會列出一些對打造敏捷企業，以及對成為一個敏捷領導者來說，所不可或缺的指導原則。
這本書從頭到尾，希望呈現的是敏捷企業如何提升成果，而且是可衡量的——不光是更亮眼的財務績效，也包括更高的顧客忠誠度、員工參與度，乃至於為社會帶來更多的效益。當然，這正是敏捷轉型時唯一應該秉持的目標：提升績效，讓企業的宗旨得到更好的實現。敏捷本身並非目標，而是讓目的得以達成的手段。儘管如此，敏捷和人與數字都有關。敏捷是要創造一個讓人才樂於工作的組織，讓官僚體制的牢籠上的鐵條，最後能夠彎折，好讓原本關在裡頭的人們能夠逃脫。
要是你和你的團隊並不覺得敏捷有什麼樂趣可言，那你們一定是沒把它做對。
