【摘錄1】_PART1 管理者的思維進階法
Chapter 5 台積電主管的管理領導課
外界可能認為台積電員工都是高學歷人才，團隊績效自然好。其實剛好相反，當你帶領一群菁英，每個人各有想法，且主觀意識都很強，是否能領導這群人達到更好的績效並不容易。
過去在台積電時，工程師升上副理，公司會安排一系列的必修課程。副理升部門經理，要修中階管理課程。部門經理升處長，則要上高階主管管理課程培訓。
我在台積電接受管理培訓時，有一門課是由公司的高階主管直接授課，稱為「管理領導課」，這堂課至今還是讓我印象深刻。
大家能想像平常跟你在工作上有很多互動的高階主管，突然在課程上擔任講師，與你大談自己的管理跟領導心法，如何帶領團隊達成組織任務嗎？我在聽完這堂課後，有了更多的換位思考，開始想「難怪他以前是這樣帶我們的」、「原來他背後的想法是這樣」。這對剛升上主管的我們來說，受益匪淺。
這類管理課程通常不會有太多理論，全是主管的實戰經驗。而講師主管傳授的經驗，在部門推動時都相當成功。我歸納成四大管理心法：
▌1思考組織的問題與方向
身為部門主管要時常逐步思考三項問題：目前工作的主要問題是什麼？部門目前最重要的三個問題是什麼？組織未來的問題是什麼？從這三個角度思考組織現在與未來的方向。
首先要先思考自己此時此刻的工作，有哪些主要問題，約三到五項；接著，站在部門角度，思索你覺得部門目前最重要的三個問題是什麼？前兩項想的都是此時此刻的問題，重複也沒關係。最後，想第三項問題，對於整個組織而言，你覺得未來一、二年，可能會出現什麼問題？
重點是，在思考這些問題時，其實不要只考慮目前你身為主管的自身問題，而是要站在部門的角度來思考；另外也不能只看現在的問題，也需要著眼未來的問題，現在就未雨綢繆。
當時講課的主管建議我們每半年就重新思考一次組織跟部門的問題跟方向，因為公司進步很快，部門的方向跟問題會不斷產生與調整。一般同仁不會看到這些面向，但身為主管要時刻放在心上，因為組織或部門的方向一旦錯了，所做的事情就會全無價值可言。
▌2 決策的管理心法
部門開會有爭議時，主管要記住：不要當下做決定。當下所做的決定有極高的機率是錯的，建議回去再想想，也可以找其他主管討論請教，事後再公布決定，接著全力執行。有些主管做決策的心態會將公司當成自己的事業來經營，自負盈虧，這樣的態度會幫助管理者做出更正確的判斷。
相反地，有時會議上大家意見一致，主管卻會突然跳出來，提出迥異的意見，要求大家再回去重新思考、搜集資料，再開會。
例如，當團隊在會議上已達成共識，決定要買新機台時，主管就會說：「如果現在不買，產能真的做不出來嗎？請大家再回去想想。」明明之前已經做了很多研究，也到了拍板定案之時，卻聽到這樣的反向聲音。過去，我遇到這種情況都會很生氣，總覺得主管故意找碴，明明有共識卻要我們重新思考。
但在管理領導課時，主管就針對此場景深入說明：當大家意見一致時，主管的意見要反向。「反向」的目的是鼓勵大家重新思考決策全貌，才不至於所有人的思路往同個方向飆。討論時，意見有正有反，從事後論的角度來看，往往會創造出更好的決策。
▌3 協助部屬達成主管任務
在管理領導課時，主管也提到：當部屬的工作品質不好時，主管要當黑臉，對待同仁兇一點，促使部屬盡力思考、處理問題。聽完這一段，那時的我終於明白，為什麼身為主管的他，有時跟我們一起開會會那麼兇了，他真是用心良苦。那時整個教室的同事都笑了起來，一邊說：我們要把這招學起來。當部屬的工作情況不理想時，主管不一定需要一起執行，但要提出明確指導、確實方向。只有在工作或專案進度告急時，主管需要跳下去救一把，這樣事情才能完成，部屬也更能同理主管的用心。
其中，台積電的「鯰魚再鯰魚效應」也值得一提。這其實就是「好還要更好，更好還要卓越」之意。雖然大家已經表現非常好了，但主管還要創造危機意識，讓整個團隊績效可以更好、更好、再更好。例如，例會中主管宣布先前設定的目標都已全數達成，這時應該要開心歡呼才是，但是主管有時卻會說：「以你們的能力，這些目標本來就會達到。應該去想想，為什麼當初目標不設定高一點？當初這個目標是誰設定的？怎麼會設那麼低？」
請想像本來員工猜想自己應該會在會議上被讚美，結果主管只稱讚幾句，就潑出一桶冷水。這就是公司的「鯰魚效應」，目的是希望大家時時刻刻保有危機意識，不斷創高績效。
▌4 營造向上、向下的管理氛圍
身為主管，難免會有不同意上級主管決策的時候。管理領導課的高階主管表示，若我們認為老闆的決策有誤，他很歡迎勇敢提出，但提出時，務必要有理有據。
向下管理同樣重要，我們當時剛從工程師升主管，管理團隊難免會遇到工作或資源安排的衝突，這時千萬記住，要好好運用身旁的資源來處理人與事。主管要能促進團隊合作，對部屬的關心及要求要分開，也就是公私分明：對公事有所要求，私下要關心同仁。
當主管講到這時，我真的感受很深。曾經有一位主管，平常上班對我的工作要求很高，時時都盯著我的產出，有時甚至到了嚴苛的地步。但是，私底下他也常關心我，他會問：「假日去哪裡玩啊？」有一次我生病，主管也打電話來關心。這些舉動都會讓部屬感到很窩心。
當年我剛升上主管職，馬上就上了一門震撼的管理領導課。這四大管理心法，對我日後的企業輔導與帶領團隊，至今都很受益。身為主管，需要認清自己的工作挑戰，訓練自己如何拿捏好分寸，在嚴格的管理中適時表達關懷，以帶領團隊往前，達成組織的任務。
【摘錄2】_PART1 管理者的思維進階法
Chapter 13 專案管理的進階 ③：「ARCIS法則」解決所有PM的痛
之前協助一家國際大廠，幫他們的資深PM上專案管理工作坊。課程結束後，從事PM工作七年多的學員Ming 才發現自己之前整天都在幫人家擦屁股，他的學習心得，令我印象深刻。
「我每次都在想完成這個專案，應該就是離開公司的時候了。每次專案開始前，我都會規畫一系列定期會議，每個會議安排好進度。但開會時，我都覺得自己沒達到進度，而有些工作明明已經分配給同事，他們卻常沒按進度完成，以至於有些討論一而再、再而三被拿出來講。當次開會要產出的結論，有時候就被迫延到下一次會議討論。」
以下介紹的「ARCIS 法則」工具，可以幫助所有PM解決分工與權責分配的問題。
▌何謂ARCIS法則
ARCIS 工具，本質上是工作分工與角色權責，不僅專案管理需要這個工具，一般職場工作者和主管也能運用。在管理公司、執行專案上，都能提升整體效能。
一個成熟的PM該如何做好分工與權責分配呢？我先說一個關鍵觀念：「當責」。當責是很重要的核心價值，它會成為一種態度、行為，也會化成一種具體行動，讓行動致果。
這個過程中，當責及其衍生的方法論，即「阿喜法則」（ARCI）就變很重要，它能用以釐清角色與責任，也能有效提升領導力與執行力。
之前在台積電當PM和這幾年出來協助企業輔導，我發現做專案很需要別人協助，例如收集資料。因此，我在ARCI 加了一個元素「S」變成ARCIS，更貼近實務運作。
何謂ARCIS，簡單說明如下：
①當責（Accountable）：對整件事情的成敗負責。
②負責（Responsible）：負責執行該項工作的人員，負責回報進度與狀況。
③諮詢（Consult）：提供工作或專案的諮詢，協助工作進行。
④知會（Informed）：被告知工作的狀況與進度，但不直接負責該項工作
⑤支援（Support）：支援工作，使工作可以順利進行。
▌負責者、當責者，差別在哪？
當責者跟負責者，在課堂解說時很簡單，但PM在做工作分配時，常常容易混淆。舉例來說，「負責人」會說，公司廠房已經做過安檢了，但「當責者」會說，我一定要讓公司廠房，一○○％安全無災害。你看得到這之間的差別嗎？負責是「把事情做完」，他追求的是活動或工作的完成；而當責者則是「追求成果」，他要為成果負責。再舉一個例子：「負責者」會說，我已經去拜訪客戶八次了，而「當責者」會說，客戶剛已經下訂單了。真正當責的人，要為最終成果負完全的責任。
換句話說，我們應該要從過去的思維（「這個我做了」「這件事我做完了」「我已經把東西轉給承辦人了」），轉換為：我既然做了，就一定要交出成果，而且為了獲得成果，我願意多做一些。因此，當責者總會自問：我還能多做些什麼？
▌ARCIS實際運用之重點
一般人在學責任分配矩陣時，要特別留意三點。一、負責者數目：若超過一人以上，就要清楚釐清大家的工作分配。二、負責者執行程度：要定義出執行的任務，要做到什麼程度。三、當責者與負責者的權責分配。
以由六位成員組成、執行市場調查的專案團隊為例。觀察一開始PM分配工作的方式，可以知道有瑕疵，因為擔任負責者同時有兩位，也就是Tom 和Ann。這表示工作項目分得不夠細緻。調整過後，將市場調查工作分成：競爭者調查、元宇宙產業調查兩部分，這樣每個任務都有一個負責者，工作分配就會清楚、明確。
另外，為了讓負責者清楚掌握工作要做到什麼程度，PM需要思索希望責任者執行到何種程度，例如規定競爭者調查至少要調查五間公司，包含分析財報。
而且，負責者Tom 和Ann 執行完工作後，把調查報告上交討論，畢竟市場調查是由Mark 來當責。
最後，寫ARCIS 分配表除了注意釐清責任歸屬，並具體要求達成任務程度之外，還要注意以下事項。
① 為了確保權責，在責任分配表中，每項工作項目都要有A與R。
② 全新的專案挑戰很多，可能需要公司全力支援，因此針對從無到有的專案，建議C多一些。
③有些跨部門專案，會碰到執行者的主管和專案經理都要負責，所以每個工作項目A與R有時不會只有一位。
④有些專案項目，執行者要對自己的工作項目負起全責，因此有些R可以同時也是A。
⑤建議R的主管可以是A，比較方便管理。
只要注意到上述原則並善用工具，就能把PM工作做好做滿，就算你不是PM，這套法則可以衍伸出思維方式和做法，也能用來達成自己工作之外的任務和代辦事項。
【摘錄3】_PART2工作者的思維進階法
Chapter 20不知問題出在哪？「P.Q.C.D.S解題邏輯」讓你快速找到問題核心
遇到問題時，你會用什麼邏輯去解決問題？我相信很多人會說：要先了解那是不是問題，要了解問題背後的問題呀！也有人會開玩笑說：如果這問題不是我造成的，我就不解決了。
職場日常中，大家都會處理哪些問題？有人說：要處理生產線、產品交期的問題；也有人答：產品不良率、降低製造成本、部門缺人、組織溝通不良、客訴處理、專案、主管相處的問題等。聽完上面的問題，你有什麼想法呢？當然是感到快滅頂，問題超級多卻永遠解決不完，對吧？
接著，我再問：一般來說，在公司遇到這些問題，大家都怎麼解決呢？公司大都表示需要靠經驗解決，因此會召集相關人士，開會討論問題。這套解決問題的情境，是不是很熟悉？
▌問題有分類，解題才會快
這幾年，我在企業授課輔導時，常跟學員分享一句話：「如果先將問題分類，解決問題的速度就會快。」
依據問題的類型，解題的邏輯會有所不同。如果你把這些解題的邏輯學會，就可以快速解決問題。工作問題可以大致分成五類，分述如下：
(1) Productivity（生產力問題）
生產力指的是單位時間的產出，生產力的計算公式是：產出÷投入的單位時間，而分子的產出的計算公式也可以這樣表示：每個產品製造所需時間× 數量，而分母也可以實際生產時間替換。
生產力公式＝產出÷投入單位時間
＝（每個產品製造所需時間×數量）÷實際生產時間
若某家公司昨天生產線投入可生產時間二十小時，總共完成了兩百個成品，因此生產力就是每小時產出十個成品（兩百個成品÷二十小時＝每小時完成十個成品）。
如果希望改為每小時完成二十個成品時，該如何解決這個問題？這就是生產力的問題，公司希望單位時間內產出要變多。一般來說，會從生產力公式的分母或分子來著手，不是讓分子變小，就是讓分母變多。為什麼一天二十四小時，但實際可生產的時間只有二十小時？如果可生產時間能增加一小時，那麼每天就可以多十個產品的產出。
另外，每小時完成十個產品，代表一個產品需要花六分鐘，從這個角度可以思考何處還可以提升效率，例如：重新思考生產方式，改善作業流程，或許就會有很大的突破，若一個產品可以變成兩分鐘完成，那一小時就可以產出三十個。
(2) Quality（品質問題）
降低產品不良率、降低客訴等，都是品質相關問題。一般來說，品質問題常使用「80／ 20 法則」來找出其中關鍵問題，然後深入探討問題的根本原因，接著思考對策解決問題。
當大量客訴出現時，客訴件數中，有沒有較為關鍵、常被投訴的議題？若A公司去年整年，客訴件數十件，經過分析發現，高達八件都與產品不新鮮有關。那麼，產品不新鮮就是所謂的關鍵問題。然後，再針對為什麼產品不新鮮，使用「 5 why 分析」來思考尋找原因，這就是品質問題的解題邏輯。
另外，再以降低產品不良率為例，假設有個產品目前不良率很高，這時使用80/20法則去找出關鍵問題，結果發現大部分的不良率，有高達八○％的產品都有刮傷，找到這個關鍵問題之後，你就可以往下了解是什麼原因造成刮傷，這個時候你就可以用「5why 分析」去深入找出根本原因，然後下決策，進而提升產品良率。
(3) Cost（成本問題）
降低人事、製造、生產成本或某部門的水電成本，都屬此類問題。
遇到要降低成本的問題，首先要先了解「成本結構」，分析已發生的成本，找出各成本的數字，再針對各成本項目去設定降低目標，確定下降幅度。再思考如何透過創意對策，降低成本，達成目標。
假設你要降低公司的營運成本，在拆解成本結構後，發現可以列出A+B+C，而B的成本有比較大幅度的改善空間。那麼，若要降低整體營運成本，就可以優先調降B。
(4) Delivery（交期天數問題）
交期天數又稱作業天數，一個產品、一個作業要花多久時間都算是這類範疇。
解決此問題最好的方式就是畫出完整的「流程圖」。針對工作流程的每個步驟，計算所需時間。如此一來，哪個步驟花的時間特別長就會很清楚。接下來，就可以透過流程的排除（Eliminate）、合併（Combine）、重組（Rearrange）、簡化（Simplify）、創新（Innovation），簡稱ECRSI，來改善與創新流程。
很多公司都有新產品開發流程。如果要縮短新品開發天數，可以把開發作業的步驟逐個畫出來，分析每個開發步驟平均花多長時間。這時，你可能就會發現，在客戶需求確認的步驟，花的時間太長。此時，你要設法降低此步驟所花時間，整體開發天數可能就會大幅下降。
(5) Service（服務問題）
員工、客戶滿意度調查都屬於服務問題的範疇。假設公司針對員工餐廳的滿意度做問卷，結果發現滿意度偏低，這時要如何解決問題？
首先，先列出滿意度偏低的題目，例如：伙食沒有多樣性、等候時間太久、東西太油太鹹等，也寫出滿意度較高的題目，例如：餐桌很乾淨、有電視可以看、環境舒適等做交叉分析。接著，可以再繼續了解滿意度偏低的問卷，是由哪些部門的同仁評分？得到這些資訊後，可以再做交叉分析。分析完成後，你會得到線索，例如：滿意度中的伙食吃不飽的問題，大多來自生產線的作業員，而且是男生。
針對滿意度服務的問題，採用交叉分析，其實就可以找出關鍵問題，只要針對關鍵問題對症下藥即可。我在台積電工作時，真的體會到「問題先分類，解決問題才會快」的道理。針對不同的問題類型，使用對應的解題邏輯，讓解題的思維良率可以提升，而不是一招武功可以解決所有的問題。
Chapter 5 台積電主管的管理領導課
外界可能認為台積電員工都是高學歷人才，團隊績效自然好。其實剛好相反，當你帶領一群菁英，每個人各有想法，且主觀意識都很強，是否能領導這群人達到更好的績效並不容易。
過去在台積電時，工程師升上副理，公司會安排一系列的必修課程。副理升部門經理，要修中階管理課程。部門經理升處長，則要上高階主管管理課程培訓。
我在台積電接受管理培訓時，有一門課是由公司的高階主管直接授課，稱為「管理領導課」，這堂課至今還是讓我印象深刻。
大家能想像平常跟你在工作上有很多互動的高階主管，突然在課程上擔任講師，與你大談自己的管理跟領導心法，如何帶領團隊達成組織任務嗎？我在聽完這堂課後，有了更多的換位思考，開始想「難怪他以前是這樣帶我們的」、「原來他背後的想法是這樣」。這對剛升上主管的我們來說，受益匪淺。
這類管理課程通常不會有太多理論，全是主管的實戰經驗。而講師主管傳授的經驗，在部門推動時都相當成功。我歸納成四大管理心法：
▌1思考組織的問題與方向
身為部門主管要時常逐步思考三項問題：目前工作的主要問題是什麼？部門目前最重要的三個問題是什麼？組織未來的問題是什麼？從這三個角度思考組織現在與未來的方向。
首先要先思考自己此時此刻的工作，有哪些主要問題，約三到五項；接著，站在部門角度，思索你覺得部門目前最重要的三個問題是什麼？前兩項想的都是此時此刻的問題，重複也沒關係。最後，想第三項問題，對於整個組織而言，你覺得未來一、二年，可能會出現什麼問題？
重點是，在思考這些問題時，其實不要只考慮目前你身為主管的自身問題，而是要站在部門的角度來思考；另外也不能只看現在的問題，也需要著眼未來的問題，現在就未雨綢繆。
當時講課的主管建議我們每半年就重新思考一次組織跟部門的問題跟方向，因為公司進步很快，部門的方向跟問題會不斷產生與調整。一般同仁不會看到這些面向，但身為主管要時刻放在心上，因為組織或部門的方向一旦錯了，所做的事情就會全無價值可言。
▌2 決策的管理心法
部門開會有爭議時，主管要記住：不要當下做決定。當下所做的決定有極高的機率是錯的，建議回去再想想，也可以找其他主管討論請教，事後再公布決定，接著全力執行。有些主管做決策的心態會將公司當成自己的事業來經營，自負盈虧，這樣的態度會幫助管理者做出更正確的判斷。
相反地，有時會議上大家意見一致，主管卻會突然跳出來，提出迥異的意見，要求大家再回去重新思考、搜集資料，再開會。
例如，當團隊在會議上已達成共識，決定要買新機台時，主管就會說：「如果現在不買，產能真的做不出來嗎？請大家再回去想想。」明明之前已經做了很多研究，也到了拍板定案之時，卻聽到這樣的反向聲音。過去，我遇到這種情況都會很生氣，總覺得主管故意找碴，明明有共識卻要我們重新思考。
但在管理領導課時，主管就針對此場景深入說明：當大家意見一致時，主管的意見要反向。「反向」的目的是鼓勵大家重新思考決策全貌，才不至於所有人的思路往同個方向飆。討論時，意見有正有反，從事後論的角度來看，往往會創造出更好的決策。
▌3 協助部屬達成主管任務
在管理領導課時，主管也提到：當部屬的工作品質不好時，主管要當黑臉，對待同仁兇一點，促使部屬盡力思考、處理問題。聽完這一段，那時的我終於明白，為什麼身為主管的他，有時跟我們一起開會會那麼兇了，他真是用心良苦。那時整個教室的同事都笑了起來，一邊說：我們要把這招學起來。當部屬的工作情況不理想時，主管不一定需要一起執行，但要提出明確指導、確實方向。只有在工作或專案進度告急時，主管需要跳下去救一把，這樣事情才能完成，部屬也更能同理主管的用心。
其中，台積電的「鯰魚再鯰魚效應」也值得一提。這其實就是「好還要更好，更好還要卓越」之意。雖然大家已經表現非常好了，但主管還要創造危機意識，讓整個團隊績效可以更好、更好、再更好。例如，例會中主管宣布先前設定的目標都已全數達成，這時應該要開心歡呼才是，但是主管有時卻會說：「以你們的能力，這些目標本來就會達到。應該去想想，為什麼當初目標不設定高一點？當初這個目標是誰設定的？怎麼會設那麼低？」
請想像本來員工猜想自己應該會在會議上被讚美，結果主管只稱讚幾句，就潑出一桶冷水。這就是公司的「鯰魚效應」，目的是希望大家時時刻刻保有危機意識，不斷創高績效。
▌4 營造向上、向下的管理氛圍
身為主管，難免會有不同意上級主管決策的時候。管理領導課的高階主管表示，若我們認為老闆的決策有誤，他很歡迎勇敢提出，但提出時，務必要有理有據。
向下管理同樣重要，我們當時剛從工程師升主管，管理團隊難免會遇到工作或資源安排的衝突，這時千萬記住，要好好運用身旁的資源來處理人與事。主管要能促進團隊合作，對部屬的關心及要求要分開，也就是公私分明：對公事有所要求，私下要關心同仁。
當主管講到這時，我真的感受很深。曾經有一位主管，平常上班對我的工作要求很高，時時都盯著我的產出，有時甚至到了嚴苛的地步。但是，私底下他也常關心我，他會問：「假日去哪裡玩啊？」有一次我生病，主管也打電話來關心。這些舉動都會讓部屬感到很窩心。
當年我剛升上主管職，馬上就上了一門震撼的管理領導課。這四大管理心法，對我日後的企業輔導與帶領團隊，至今都很受益。身為主管，需要認清自己的工作挑戰，訓練自己如何拿捏好分寸，在嚴格的管理中適時表達關懷，以帶領團隊往前，達成組織的任務。
【摘錄2】_PART1 管理者的思維進階法
Chapter 13 專案管理的進階 ③：「ARCIS法則」解決所有PM的痛
之前協助一家國際大廠，幫他們的資深PM上專案管理工作坊。課程結束後，從事PM工作七年多的學員Ming 才發現自己之前整天都在幫人家擦屁股，他的學習心得，令我印象深刻。
「我每次都在想完成這個專案，應該就是離開公司的時候了。每次專案開始前，我都會規畫一系列定期會議，每個會議安排好進度。但開會時，我都覺得自己沒達到進度，而有些工作明明已經分配給同事，他們卻常沒按進度完成，以至於有些討論一而再、再而三被拿出來講。當次開會要產出的結論，有時候就被迫延到下一次會議討論。」
以下介紹的「ARCIS 法則」工具，可以幫助所有PM解決分工與權責分配的問題。
▌何謂ARCIS法則
ARCIS 工具，本質上是工作分工與角色權責，不僅專案管理需要這個工具，一般職場工作者和主管也能運用。在管理公司、執行專案上，都能提升整體效能。
一個成熟的PM該如何做好分工與權責分配呢？我先說一個關鍵觀念：「當責」。當責是很重要的核心價值，它會成為一種態度、行為，也會化成一種具體行動，讓行動致果。
這個過程中，當責及其衍生的方法論，即「阿喜法則」（ARCI）就變很重要，它能用以釐清角色與責任，也能有效提升領導力與執行力。
之前在台積電當PM和這幾年出來協助企業輔導，我發現做專案很需要別人協助，例如收集資料。因此，我在ARCI 加了一個元素「S」變成ARCIS，更貼近實務運作。
何謂ARCIS，簡單說明如下：
①當責（Accountable）：對整件事情的成敗負責。
②負責（Responsible）：負責執行該項工作的人員，負責回報進度與狀況。
③諮詢（Consult）：提供工作或專案的諮詢，協助工作進行。
④知會（Informed）：被告知工作的狀況與進度，但不直接負責該項工作
⑤支援（Support）：支援工作，使工作可以順利進行。
▌負責者、當責者，差別在哪？
當責者跟負責者，在課堂解說時很簡單，但PM在做工作分配時，常常容易混淆。舉例來說，「負責人」會說，公司廠房已經做過安檢了，但「當責者」會說，我一定要讓公司廠房，一○○％安全無災害。你看得到這之間的差別嗎？負責是「把事情做完」，他追求的是活動或工作的完成；而當責者則是「追求成果」，他要為成果負責。再舉一個例子：「負責者」會說，我已經去拜訪客戶八次了，而「當責者」會說，客戶剛已經下訂單了。真正當責的人，要為最終成果負完全的責任。
換句話說，我們應該要從過去的思維（「這個我做了」「這件事我做完了」「我已經把東西轉給承辦人了」），轉換為：我既然做了，就一定要交出成果，而且為了獲得成果，我願意多做一些。因此，當責者總會自問：我還能多做些什麼？
▌ARCIS實際運用之重點
一般人在學責任分配矩陣時，要特別留意三點。一、負責者數目：若超過一人以上，就要清楚釐清大家的工作分配。二、負責者執行程度：要定義出執行的任務，要做到什麼程度。三、當責者與負責者的權責分配。
以由六位成員組成、執行市場調查的專案團隊為例。觀察一開始PM分配工作的方式，可以知道有瑕疵，因為擔任負責者同時有兩位，也就是Tom 和Ann。這表示工作項目分得不夠細緻。調整過後，將市場調查工作分成：競爭者調查、元宇宙產業調查兩部分，這樣每個任務都有一個負責者，工作分配就會清楚、明確。
另外，為了讓負責者清楚掌握工作要做到什麼程度，PM需要思索希望責任者執行到何種程度，例如規定競爭者調查至少要調查五間公司，包含分析財報。
而且，負責者Tom 和Ann 執行完工作後，把調查報告上交討論，畢竟市場調查是由Mark 來當責。
最後，寫ARCIS 分配表除了注意釐清責任歸屬，並具體要求達成任務程度之外，還要注意以下事項。
① 為了確保權責，在責任分配表中，每項工作項目都要有A與R。
② 全新的專案挑戰很多，可能需要公司全力支援，因此針對從無到有的專案，建議C多一些。
③有些跨部門專案，會碰到執行者的主管和專案經理都要負責，所以每個工作項目A與R有時不會只有一位。
④有些專案項目，執行者要對自己的工作項目負起全責，因此有些R可以同時也是A。
⑤建議R的主管可以是A，比較方便管理。
只要注意到上述原則並善用工具，就能把PM工作做好做滿，就算你不是PM，這套法則可以衍伸出思維方式和做法，也能用來達成自己工作之外的任務和代辦事項。
【摘錄3】_PART2工作者的思維進階法
Chapter 20不知問題出在哪？「P.Q.C.D.S解題邏輯」讓你快速找到問題核心
遇到問題時，你會用什麼邏輯去解決問題？我相信很多人會說：要先了解那是不是問題，要了解問題背後的問題呀！也有人會開玩笑說：如果這問題不是我造成的，我就不解決了。
職場日常中，大家都會處理哪些問題？有人說：要處理生產線、產品交期的問題；也有人答：產品不良率、降低製造成本、部門缺人、組織溝通不良、客訴處理、專案、主管相處的問題等。聽完上面的問題，你有什麼想法呢？當然是感到快滅頂，問題超級多卻永遠解決不完，對吧？
接著，我再問：一般來說，在公司遇到這些問題，大家都怎麼解決呢？公司大都表示需要靠經驗解決，因此會召集相關人士，開會討論問題。這套解決問題的情境，是不是很熟悉？
▌問題有分類，解題才會快
這幾年，我在企業授課輔導時，常跟學員分享一句話：「如果先將問題分類，解決問題的速度就會快。」
依據問題的類型，解題的邏輯會有所不同。如果你把這些解題的邏輯學會，就可以快速解決問題。工作問題可以大致分成五類，分述如下：
(1) Productivity（生產力問題）
生產力指的是單位時間的產出，生產力的計算公式是：產出÷投入的單位時間，而分子的產出的計算公式也可以這樣表示：每個產品製造所需時間× 數量，而分母也可以實際生產時間替換。
生產力公式＝產出÷投入單位時間
＝（每個產品製造所需時間×數量）÷實際生產時間
若某家公司昨天生產線投入可生產時間二十小時，總共完成了兩百個成品，因此生產力就是每小時產出十個成品（兩百個成品÷二十小時＝每小時完成十個成品）。
如果希望改為每小時完成二十個成品時，該如何解決這個問題？這就是生產力的問題，公司希望單位時間內產出要變多。一般來說，會從生產力公式的分母或分子來著手，不是讓分子變小，就是讓分母變多。為什麼一天二十四小時，但實際可生產的時間只有二十小時？如果可生產時間能增加一小時，那麼每天就可以多十個產品的產出。
另外，每小時完成十個產品，代表一個產品需要花六分鐘，從這個角度可以思考何處還可以提升效率，例如：重新思考生產方式，改善作業流程，或許就會有很大的突破，若一個產品可以變成兩分鐘完成，那一小時就可以產出三十個。
(2) Quality（品質問題）
降低產品不良率、降低客訴等，都是品質相關問題。一般來說，品質問題常使用「80／ 20 法則」來找出其中關鍵問題，然後深入探討問題的根本原因，接著思考對策解決問題。
當大量客訴出現時，客訴件數中，有沒有較為關鍵、常被投訴的議題？若A公司去年整年，客訴件數十件，經過分析發現，高達八件都與產品不新鮮有關。那麼，產品不新鮮就是所謂的關鍵問題。然後，再針對為什麼產品不新鮮，使用「 5 why 分析」來思考尋找原因，這就是品質問題的解題邏輯。
另外，再以降低產品不良率為例，假設有個產品目前不良率很高，這時使用80/20法則去找出關鍵問題，結果發現大部分的不良率，有高達八○％的產品都有刮傷，找到這個關鍵問題之後，你就可以往下了解是什麼原因造成刮傷，這個時候你就可以用「5why 分析」去深入找出根本原因，然後下決策，進而提升產品良率。
(3) Cost（成本問題）
降低人事、製造、生產成本或某部門的水電成本，都屬此類問題。
遇到要降低成本的問題，首先要先了解「成本結構」，分析已發生的成本，找出各成本的數字，再針對各成本項目去設定降低目標，確定下降幅度。再思考如何透過創意對策，降低成本，達成目標。
假設你要降低公司的營運成本，在拆解成本結構後，發現可以列出A+B+C，而B的成本有比較大幅度的改善空間。那麼，若要降低整體營運成本，就可以優先調降B。
(4) Delivery（交期天數問題）
交期天數又稱作業天數，一個產品、一個作業要花多久時間都算是這類範疇。
解決此問題最好的方式就是畫出完整的「流程圖」。針對工作流程的每個步驟，計算所需時間。如此一來，哪個步驟花的時間特別長就會很清楚。接下來，就可以透過流程的排除（Eliminate）、合併（Combine）、重組（Rearrange）、簡化（Simplify）、創新（Innovation），簡稱ECRSI，來改善與創新流程。
很多公司都有新產品開發流程。如果要縮短新品開發天數，可以把開發作業的步驟逐個畫出來，分析每個開發步驟平均花多長時間。這時，你可能就會發現，在客戶需求確認的步驟，花的時間太長。此時，你要設法降低此步驟所花時間，整體開發天數可能就會大幅下降。
(5) Service（服務問題）
員工、客戶滿意度調查都屬於服務問題的範疇。假設公司針對員工餐廳的滿意度做問卷，結果發現滿意度偏低，這時要如何解決問題？
首先，先列出滿意度偏低的題目，例如：伙食沒有多樣性、等候時間太久、東西太油太鹹等，也寫出滿意度較高的題目，例如：餐桌很乾淨、有電視可以看、環境舒適等做交叉分析。接著，可以再繼續了解滿意度偏低的問卷，是由哪些部門的同仁評分？得到這些資訊後，可以再做交叉分析。分析完成後，你會得到線索，例如：滿意度中的伙食吃不飽的問題，大多來自生產線的作業員，而且是男生。
針對滿意度服務的問題，採用交叉分析，其實就可以找出關鍵問題，只要針對關鍵問題對症下藥即可。我在台積電工作時，真的體會到「問題先分類，解決問題才會快」的道理。針對不同的問題類型，使用對應的解題邏輯，讓解題的思維良率可以提升，而不是一招武功可以解決所有的問題。
