摘錄一、溝通者和聽眾能快速對話交流的框架
「如何展開與工作議題相關的對話，其關鍵點在於我們從來沒上過溝通訓練課。大多數的專業人士都接受過十四年到十八年的學校教育，但是卻沒有任何一堂課教導大家如何溝通工作事務，難怪職場中總是充斥著沒有成效的對話。」
在十多年前，我還是一家電信公司的軟體專案經理，負責監督銷往歐洲各地的手機內建軟體的交貨進展。每一位專案經理同時間至少肩負八項複雜的計畫，業務涉及與多國、數百名合作者。
與眾多的大型計畫一樣，我們也有溝通問題，但是真正的麻煩在於，團隊人員溝通不良不是偶爾才發生，而是連日常溝通都遭遇困難。參與計畫的每位成員均表示，問題在於跨洲工作常見的語言障礙和文化差異。但是深入觀察他們的工作情況之後，我漸漸發現是其他原因導致了團隊的挫敗感。
某天，我正要去吃午餐的時候，這個問題實際發生在我身上。我的測試團隊成員史蒂夫在自助餐廳門外把我攔下來，開始述說他某一項專案的測試問題。聽幾分鐘之後，我打斷了他，問道：「對不起，你說的是哪個專案？」
「哦，就是LT-10那個專案呀」，隨即繼續談論這個問題。
聽到了專案名稱之後，他提供的某些訊息，我才比較聽得進去。LT-10專案攸關一項備受矚目的產品，將在未來幾週之內推出上市。現在他的對話內容引起了我的注意力，我開始專注地聽他說明。
幾分鐘過去了，我還是搞不清楚他的問題出在哪裡、為什麼需要告知我。
一大群人從我們身邊經過，加入走廊上大排長龍等著買午餐的隊伍。我的肚子咕嚕咕嚕叫，腦中閃現空空如也的甜點櫃檯，我等著史蒂夫說完他目前的想法，隨後回道：「我聽到了很多有趣的事情，有什麼我可以具體幫忙的地方嗎？」
史蒂夫變得一臉困惑，回我說：「哦，我猜你大概會想知道，我們會錯過測試截止日期，所以需要你的批准才能將上線日期延後一個月。」
最後他說出的訊息大大改變了我們互動的本質，這件事可是非同小可，製造商在當月底已經投入了數百萬美元的電視廣告支出，我們絕不能錯過截止期限啊。
甜點立刻被我拋在腦後，我請史蒂夫重新再說明一次，這次我大概掌握了他所說的細節，也能夠釐清問題所在，有助於我們決定最適合的行動方案。
上述這種狀況凸顯出團隊溝通的關鍵問題。如果要耗費將近十分鐘才能說清楚我們在旗艦專案上遇到了重大的瓶頸，代表這種溝通模式大有問題，而且比「文化差異」還要嚴重。
問問自己：你經歷過像我和史蒂夫這樣的對話模式嗎？
如果你不曾碰過這種情況，你合作過的同事可能都知道如何在第一分鐘之內明確溝通。但是，如果你也親身經歷過，不妨思考以下的問題：
• 這種事情經常發生嗎？
• 最後恍然大悟的需求，是否改變了你對之前訊息的看法？
• 這過程是不是白白浪費了你或是其他相關人員很多時間？
還有一個讓你更難啟齒的問題：你和別人的交流過程，是否也像這般沒頭沒腦地就開始交談？
在我的培訓課程現場，只要提出這個問題，總是換來學員一片靜默。最後，還會看到有些人不情不願地點了點頭，意識到自己也經常以這種模式開啟對話。
懺悔時刻：我和同事交流的時候也跟上述實例一樣，沒頭沒腦地展開對話。
事實上，過去我和別人溝通大多都是這樣開始的。我會非常專注於我想談論的話題，卻忽略了別人並不瞭解我所知道的訊息，這代表很多對話都是亂無章法、毫無頭續地展開。
從自助餐走廊的對話之後又過了幾個星期，這件事仍然迴盪在我腦海中。我想知道有什麼辦法可以讓溝通雙方更清楚、更快速地在工作中分享資訊並達到溝通目的。我開始研究團隊成員的對話模式，也逐漸注意到共同的問題。顯然，許多職場對話展開的時候都存在下列這些問題：
1. 沒有為溝通訊息提供背景脈絡，使得對方不知道對話的主題是什麼。
2. 傳達訊息的目的不明確，使得對方不明白為什麼自己要知道這些訊息。
3. 沒有快速地切入重點。溝通者分享了很多訊息，而且花了很長的時間才表達出對話的關鍵部分。
4. 在一段對話中混合了兩個、甚至多個主題。溝通者有太多話題想討論，但是又講得不清不楚。
只要利用三個簡短的陳述來開啟對話，就可以避免上述的錯誤。每次工作對話都需要這三個陳述才能夠一開口就表達清楚。
• 背景脈絡：這是你要談論的主題。目前世界上所有的話題中，現在你就是要談論這一點。
• 溝通意圖：針對分享的主題訊息，你希望對方如何協助或處理。
• 關鍵訊息：你要傳達的整體訊息中最重要的部分（頭條新聞）。
無論對話主題是什麼、溝通者是誰、聽眾又是誰，這些要素都不會改變。以正確的順序運用這三大要素，你對話議題框架的設定就完成了。
在你開始詳細說明之前，先花一分鐘讓對方準備好接收你的訊息，而最簡單的方法就是設定議題框架，讓他們一開始就預知即將面對什麼樣的話題。清楚的框架可以確保聽眾在幾句話之內就瞭解你的訊息重點。
設定議題框架的時候不應該超過三句話，而且應該在十五秒之內說完。
在前述的實例中，如果史蒂夫在找我溝通之前，先設定好議題框架，我們也沒必要浪費時間再重述前十分鐘的對話內容了。
有很多方法可以設定議題框架，下面舉出二個範例：
「嗨，我們正在為LT-10計畫進行測試，我需要你的協助，我們在測試的時候碰到了一個難題，因此會錯過最後期限。」
「我們正在測試LT-10；你必須知道我們的進度落後了。」
這兩個範例都透過點出計畫名稱來提供背景脈絡。第一個範例多表達了「需要你的協助」來闡明溝通意圖，第二個範例的意圖則是直接報告壞消息。二者都傳遞了關於錯過最後期限的關鍵訊息，只是第二個範例更簡明扼要。
你可能認為這樣展開對話很突兀，但是「第一分鐘」的溝通重點並不是要你在十五秒內傳達所有的訊息，而是先讓對方知道你將要談論的主題與內容，不致於在交談的前幾分鐘依舊摸不著頭緒。如果在對話一開始就說明背景脈絡、溝通意圖和關鍵訊息，每次你的溝通內容肯定都能清楚地讓對方理解。
摘錄二、目標、問題、解決方案的結構化摘要
概述一個問題主題最簡單的方法，就是採用目標、問題、解決方案來論述。由這三部分組成的結構，為內容摘要和開啟職場對話提供有效率的溝通模式，無論是簡單或複雜的主題全都適用。結構化摘要的三個組成部分是：
•目標：你想要努力達成的目標
•問題：阻礙你達成目標的問題
•解決方案：相關人士該採取什麼行動來解決問題
目標、問題、解決方案的英文縮寫構成一個好記：GPS。如同導航設備一樣，GPS原則可以幫助你為他人引導對話方向、凸顯出你與目的地之間的障礙，並描述到達目的地的路線。
不知道如何解決問題時，該怎麼辦？
在你開始與人對話的時候並不需要知道問題的解決方案，你還記得碰到問題的三種情況嗎？
1.你碰到問題了，需要尋找解決方案。
2.你碰到問題了，想要建議一個解決方案。
3.你碰到問題，不過已經解決了，只是回報結果。
如果你處於第一種情況，還不知道問題如何解決，那麼對話的目的肯定是要幫助你盡快找到解決方案。這是最簡單的狀況，只要陳述目標和問題，解決方案的部分則說「你能幫忙我想辦法解決嗎？」
請人協助你找出解決方案是上述三種情況中最簡單、卻不是最好的溝通方式。
通常比較好的做法是自己建議解決方案，而不是毫無頭緒地請人幫忙。如果你完全不曉得應該如何解決問題，就等於要求別人為你解決問題。反之，如果你有一、兩個想法，即使不知道解決方案是否可行，還是可以詢問他人的建議。要求別人傷腦筋解決問題，和要求他們提供看法與建議，二者之間有很大的不同。沒人喜歡額外耗費心力，但是大多數人都樂於分享自己的專業意見。
尋求協助並沒有錯，但除非你真的不知道如何解決問題，否則在尋求他人建議之前，應該試著自己提出一、兩個解決方案。
提出解決方案是高效能人士與眾不同之處，他們經常尋求他人協助，但是一般都會帶著自己的想法來展開對話。
GPS原則可以讓你的溝通簡明扼要
請記住，結構化摘要主要著重在對話內容的概述，而不是完整的對話。結構化摘要的目的不要你將所有訊息濃縮成幾句話，而是要你先以清晰、簡潔的開場白讓對方大致瞭解接下來的對話內容。
利用GPS原則來簡介對話摘要，可以讓對方更容易理解目前發生的事，以及你的需求，有條不紊地引導對方瞭解關鍵點，清楚表明你要解決的問題，並以應採取的行動做為結尾。
讓我們看看一些例子。
提出清楚的摘要範例很容易，但是要示範如何建立好的摘要卻困難重重。如果要我完整示範，從某人亂無章法的對話細節，建構出以目標、問題和解決方案的三句話過程，我得花時間記錄下好幾頁常見的職場對話，而且通常是內容冗長、訊息段落雜亂無章、重點又不知所云，這麼做只會浪費紙張，一點趣味都沒有。
反之，我會仔細說明不同情境下好的摘要結構，提供你做為個人工作的練習參考。
小提醒：下面的範例中我也使用了議題框架，展示這二種框架如何相輔相成地建立清晰的訊息。雖然使用單一結構就足以提供完整的摘要，不過再加上議題框架會使對話過程更有效益。
舉例說明1：貨運公司物流出了問題
莎姆是一家航運公司的電話客服人員，她前去找老闆報告客戶「戴維森集團」碰到的問題，他們抱怨一批貨物被寄丟了。
莎姆先描述這星期初與客戶談到貨物寄丟的問題，還仔細回報與客戶的通話紀錄，然後再逐一陳述過去兩天她為尋找貨物所採取的行動。到最後她才說出客戶要求退款，這件事需要經理授權協助。
在這段敘事中，經理試圖瞭解整個事發經過，接著針對此事提出了更多的問題，解釋時間從五分鐘變成了十分鐘，最終在經理指出客服人員尋找遺失貨物的方式可能出錯之際，對話也開始偏離了主題方向。
這場對話以經理不同意退款而告終，他還需要找時間與莎姆一起檢視物流細節。莎姆回到辦公桌前，對於還沒有解決退款請求一事感到懊惱，明明花了這麼久時間試圖瞭解問題所在，連她的經理也覺得很挫敗。
在這案例中，雙方花了近十分鐘才提出關鍵訊息。你發現關鍵訊息是什麼了嗎？正是需要取得退款授權、並協尋遺失的貨物。
如果莎姆開門見山就使用結構化摘要來溝通，就能立刻表明她需要經理的退款授權，以及幫忙尋找遺失的貨物。以下是利用結構化摘要和GPS引導方法可能得出的對話摘要：
「我剛剛和戴維森集團通完電話。你能幫忙解決一個問題嗎？他們沒有收到最後一批貨物，因此要求退款。戴維森集團上個月預付了貨款，貨物卻未寄達，我們需要解決這個問題。我找不到那批貨，而退款金額超出了我的核可權限。你能授權退款，並協助我找到遺失的那批貨嗎？」
•背景脈絡：我剛剛和戴維森集團通完電話。
•溝通意圖：你能幫忙解決一個問題嗎？
•關鍵訊息：他們沒有收到最後一批貨物，因此要求退款。
•目標：戴維森集團上個月預付了貨款，貨物卻未寄達，我們需要解決這個問題。
•問題：我找不到那批貨，而退款金額超出了我的核可權限。
•解決方案：你能授權退款，並協助我找到遺失的那批貨嗎？
這個版本的訊息很清楚，也很容易傳達。如果莎姆以這份範例摘要開啟對話，經理在三十秒之內就能瞭解整個狀況，其餘的相關對話，例如：事件的細節、評估客服人員追查失物的方法等，可以跟著話題進展陸續進行，或甚至等到雙方有空再來討論，如此一來經理就能夠快速評估情況，採取適當的措施來幫助莎姆。
運用結構化摘要不但不會失去討論細節的空間，反而還可以避免雙方的討論陷入細微末節當中。利用GPS引導原則的結構化摘要，有助於專注解決問題、免於偏離正軌、陷入細節困境，為對方提供了如何進行對話的選擇。
「如何展開與工作議題相關的對話，其關鍵點在於我們從來沒上過溝通訓練課。大多數的專業人士都接受過十四年到十八年的學校教育，但是卻沒有任何一堂課教導大家如何溝通工作事務，難怪職場中總是充斥著沒有成效的對話。」
在十多年前，我還是一家電信公司的軟體專案經理，負責監督銷往歐洲各地的手機內建軟體的交貨進展。每一位專案經理同時間至少肩負八項複雜的計畫，業務涉及與多國、數百名合作者。
與眾多的大型計畫一樣，我們也有溝通問題，但是真正的麻煩在於，團隊人員溝通不良不是偶爾才發生，而是連日常溝通都遭遇困難。參與計畫的每位成員均表示，問題在於跨洲工作常見的語言障礙和文化差異。但是深入觀察他們的工作情況之後，我漸漸發現是其他原因導致了團隊的挫敗感。
某天，我正要去吃午餐的時候，這個問題實際發生在我身上。我的測試團隊成員史蒂夫在自助餐廳門外把我攔下來，開始述說他某一項專案的測試問題。聽幾分鐘之後，我打斷了他，問道：「對不起，你說的是哪個專案？」
「哦，就是LT-10那個專案呀」，隨即繼續談論這個問題。
聽到了專案名稱之後，他提供的某些訊息，我才比較聽得進去。LT-10專案攸關一項備受矚目的產品，將在未來幾週之內推出上市。現在他的對話內容引起了我的注意力，我開始專注地聽他說明。
幾分鐘過去了，我還是搞不清楚他的問題出在哪裡、為什麼需要告知我。
一大群人從我們身邊經過，加入走廊上大排長龍等著買午餐的隊伍。我的肚子咕嚕咕嚕叫，腦中閃現空空如也的甜點櫃檯，我等著史蒂夫說完他目前的想法，隨後回道：「我聽到了很多有趣的事情，有什麼我可以具體幫忙的地方嗎？」
史蒂夫變得一臉困惑，回我說：「哦，我猜你大概會想知道，我們會錯過測試截止日期，所以需要你的批准才能將上線日期延後一個月。」
最後他說出的訊息大大改變了我們互動的本質，這件事可是非同小可，製造商在當月底已經投入了數百萬美元的電視廣告支出，我們絕不能錯過截止期限啊。
甜點立刻被我拋在腦後，我請史蒂夫重新再說明一次，這次我大概掌握了他所說的細節，也能夠釐清問題所在，有助於我們決定最適合的行動方案。
上述這種狀況凸顯出團隊溝通的關鍵問題。如果要耗費將近十分鐘才能說清楚我們在旗艦專案上遇到了重大的瓶頸，代表這種溝通模式大有問題，而且比「文化差異」還要嚴重。
問問自己：你經歷過像我和史蒂夫這樣的對話模式嗎？
如果你不曾碰過這種情況，你合作過的同事可能都知道如何在第一分鐘之內明確溝通。但是，如果你也親身經歷過，不妨思考以下的問題：
• 這種事情經常發生嗎？
• 最後恍然大悟的需求，是否改變了你對之前訊息的看法？
• 這過程是不是白白浪費了你或是其他相關人員很多時間？
還有一個讓你更難啟齒的問題：你和別人的交流過程，是否也像這般沒頭沒腦地就開始交談？
在我的培訓課程現場，只要提出這個問題，總是換來學員一片靜默。最後，還會看到有些人不情不願地點了點頭，意識到自己也經常以這種模式開啟對話。
懺悔時刻：我和同事交流的時候也跟上述實例一樣，沒頭沒腦地展開對話。
事實上，過去我和別人溝通大多都是這樣開始的。我會非常專注於我想談論的話題，卻忽略了別人並不瞭解我所知道的訊息，這代表很多對話都是亂無章法、毫無頭續地展開。
從自助餐走廊的對話之後又過了幾個星期，這件事仍然迴盪在我腦海中。我想知道有什麼辦法可以讓溝通雙方更清楚、更快速地在工作中分享資訊並達到溝通目的。我開始研究團隊成員的對話模式，也逐漸注意到共同的問題。顯然，許多職場對話展開的時候都存在下列這些問題：
1. 沒有為溝通訊息提供背景脈絡，使得對方不知道對話的主題是什麼。
2. 傳達訊息的目的不明確，使得對方不明白為什麼自己要知道這些訊息。
3. 沒有快速地切入重點。溝通者分享了很多訊息，而且花了很長的時間才表達出對話的關鍵部分。
4. 在一段對話中混合了兩個、甚至多個主題。溝通者有太多話題想討論，但是又講得不清不楚。
只要利用三個簡短的陳述來開啟對話，就可以避免上述的錯誤。每次工作對話都需要這三個陳述才能夠一開口就表達清楚。
• 背景脈絡：這是你要談論的主題。目前世界上所有的話題中，現在你就是要談論這一點。
• 溝通意圖：針對分享的主題訊息，你希望對方如何協助或處理。
• 關鍵訊息：你要傳達的整體訊息中最重要的部分（頭條新聞）。
無論對話主題是什麼、溝通者是誰、聽眾又是誰，這些要素都不會改變。以正確的順序運用這三大要素，你對話議題框架的設定就完成了。
在你開始詳細說明之前，先花一分鐘讓對方準備好接收你的訊息，而最簡單的方法就是設定議題框架，讓他們一開始就預知即將面對什麼樣的話題。清楚的框架可以確保聽眾在幾句話之內就瞭解你的訊息重點。
設定議題框架的時候不應該超過三句話，而且應該在十五秒之內說完。
在前述的實例中，如果史蒂夫在找我溝通之前，先設定好議題框架，我們也沒必要浪費時間再重述前十分鐘的對話內容了。
有很多方法可以設定議題框架，下面舉出二個範例：
「嗨，我們正在為LT-10計畫進行測試，我需要你的協助，我們在測試的時候碰到了一個難題，因此會錯過最後期限。」
「我們正在測試LT-10；你必須知道我們的進度落後了。」
這兩個範例都透過點出計畫名稱來提供背景脈絡。第一個範例多表達了「需要你的協助」來闡明溝通意圖，第二個範例的意圖則是直接報告壞消息。二者都傳遞了關於錯過最後期限的關鍵訊息，只是第二個範例更簡明扼要。
你可能認為這樣展開對話很突兀，但是「第一分鐘」的溝通重點並不是要你在十五秒內傳達所有的訊息，而是先讓對方知道你將要談論的主題與內容，不致於在交談的前幾分鐘依舊摸不著頭緒。如果在對話一開始就說明背景脈絡、溝通意圖和關鍵訊息，每次你的溝通內容肯定都能清楚地讓對方理解。
摘錄二、目標、問題、解決方案的結構化摘要
概述一個問題主題最簡單的方法，就是採用目標、問題、解決方案來論述。由這三部分組成的結構，為內容摘要和開啟職場對話提供有效率的溝通模式，無論是簡單或複雜的主題全都適用。結構化摘要的三個組成部分是：
•目標：你想要努力達成的目標
•問題：阻礙你達成目標的問題
•解決方案：相關人士該採取什麼行動來解決問題
目標、問題、解決方案的英文縮寫構成一個好記：GPS。如同導航設備一樣，GPS原則可以幫助你為他人引導對話方向、凸顯出你與目的地之間的障礙，並描述到達目的地的路線。
不知道如何解決問題時，該怎麼辦？
在你開始與人對話的時候並不需要知道問題的解決方案，你還記得碰到問題的三種情況嗎？
1.你碰到問題了，需要尋找解決方案。
2.你碰到問題了，想要建議一個解決方案。
3.你碰到問題，不過已經解決了，只是回報結果。
如果你處於第一種情況，還不知道問題如何解決，那麼對話的目的肯定是要幫助你盡快找到解決方案。這是最簡單的狀況，只要陳述目標和問題，解決方案的部分則說「你能幫忙我想辦法解決嗎？」
請人協助你找出解決方案是上述三種情況中最簡單、卻不是最好的溝通方式。
通常比較好的做法是自己建議解決方案，而不是毫無頭緒地請人幫忙。如果你完全不曉得應該如何解決問題，就等於要求別人為你解決問題。反之，如果你有一、兩個想法，即使不知道解決方案是否可行，還是可以詢問他人的建議。要求別人傷腦筋解決問題，和要求他們提供看法與建議，二者之間有很大的不同。沒人喜歡額外耗費心力，但是大多數人都樂於分享自己的專業意見。
尋求協助並沒有錯，但除非你真的不知道如何解決問題，否則在尋求他人建議之前，應該試著自己提出一、兩個解決方案。
提出解決方案是高效能人士與眾不同之處，他們經常尋求他人協助，但是一般都會帶著自己的想法來展開對話。
GPS原則可以讓你的溝通簡明扼要
請記住，結構化摘要主要著重在對話內容的概述，而不是完整的對話。結構化摘要的目的不要你將所有訊息濃縮成幾句話，而是要你先以清晰、簡潔的開場白讓對方大致瞭解接下來的對話內容。
利用GPS原則來簡介對話摘要，可以讓對方更容易理解目前發生的事，以及你的需求，有條不紊地引導對方瞭解關鍵點，清楚表明你要解決的問題，並以應採取的行動做為結尾。
讓我們看看一些例子。
提出清楚的摘要範例很容易，但是要示範如何建立好的摘要卻困難重重。如果要我完整示範，從某人亂無章法的對話細節，建構出以目標、問題和解決方案的三句話過程，我得花時間記錄下好幾頁常見的職場對話，而且通常是內容冗長、訊息段落雜亂無章、重點又不知所云，這麼做只會浪費紙張，一點趣味都沒有。
反之，我會仔細說明不同情境下好的摘要結構，提供你做為個人工作的練習參考。
小提醒：下面的範例中我也使用了議題框架，展示這二種框架如何相輔相成地建立清晰的訊息。雖然使用單一結構就足以提供完整的摘要，不過再加上議題框架會使對話過程更有效益。
舉例說明1：貨運公司物流出了問題
莎姆是一家航運公司的電話客服人員，她前去找老闆報告客戶「戴維森集團」碰到的問題，他們抱怨一批貨物被寄丟了。
莎姆先描述這星期初與客戶談到貨物寄丟的問題，還仔細回報與客戶的通話紀錄，然後再逐一陳述過去兩天她為尋找貨物所採取的行動。到最後她才說出客戶要求退款，這件事需要經理授權協助。
在這段敘事中，經理試圖瞭解整個事發經過，接著針對此事提出了更多的問題，解釋時間從五分鐘變成了十分鐘，最終在經理指出客服人員尋找遺失貨物的方式可能出錯之際，對話也開始偏離了主題方向。
這場對話以經理不同意退款而告終，他還需要找時間與莎姆一起檢視物流細節。莎姆回到辦公桌前，對於還沒有解決退款請求一事感到懊惱，明明花了這麼久時間試圖瞭解問題所在，連她的經理也覺得很挫敗。
在這案例中，雙方花了近十分鐘才提出關鍵訊息。你發現關鍵訊息是什麼了嗎？正是需要取得退款授權、並協尋遺失的貨物。
如果莎姆開門見山就使用結構化摘要來溝通，就能立刻表明她需要經理的退款授權，以及幫忙尋找遺失的貨物。以下是利用結構化摘要和GPS引導方法可能得出的對話摘要：
「我剛剛和戴維森集團通完電話。你能幫忙解決一個問題嗎？他們沒有收到最後一批貨物，因此要求退款。戴維森集團上個月預付了貨款，貨物卻未寄達，我們需要解決這個問題。我找不到那批貨，而退款金額超出了我的核可權限。你能授權退款，並協助我找到遺失的那批貨嗎？」
•背景脈絡：我剛剛和戴維森集團通完電話。
•溝通意圖：你能幫忙解決一個問題嗎？
•關鍵訊息：他們沒有收到最後一批貨物，因此要求退款。
•目標：戴維森集團上個月預付了貨款，貨物卻未寄達，我們需要解決這個問題。
•問題：我找不到那批貨，而退款金額超出了我的核可權限。
•解決方案：你能授權退款，並協助我找到遺失的那批貨嗎？
這個版本的訊息很清楚，也很容易傳達。如果莎姆以這份範例摘要開啟對話，經理在三十秒之內就能瞭解整個狀況，其餘的相關對話，例如：事件的細節、評估客服人員追查失物的方法等，可以跟著話題進展陸續進行，或甚至等到雙方有空再來討論，如此一來經理就能夠快速評估情況，採取適當的措施來幫助莎姆。
運用結構化摘要不但不會失去討論細節的空間，反而還可以避免雙方的討論陷入細微末節當中。利用GPS引導原則的結構化摘要，有助於專注解決問題、免於偏離正軌、陷入細節困境，為對方提供了如何進行對話的選擇。
