台積電致勝關鍵：打造共存共榮的王道產業生態
施振榮／宏碁集團創辦人、智榮基金會董事長

本書作者林宏文是資深媒體工作者，理工背景（交大電信工程系）出身的他，在台灣高科技、個人電腦及半導體產業發展過程中，「深」歷其境，親身採訪過許多重大產業事件，並將他對產業的長期觀察寫成這本書。

台積電於一九八七年成立後，啟動了全球半導體產業的典範轉移，產業趨勢也從原本的垂直整合走向垂直分工。

晶圓代工的技術含量高，投資金額也相當大，有非常高的進入門檻。尤其高科技景氣起起伏伏，半導體技術要持續發展，就需要長期穩定的投資。但由於奉行資本主義的美國企業往往較為短視，缺乏長期持續穩定的投資，造成DRAM領域後來被日、韓等國超越。

八○年代中期，矽谷的華人創立了許多IC設計公司。基於產業分工的思維，他們到亞洲找生產代工廠。然而，先前的整合元件製造廠（IDM）是垂直整合的經營模式，都是在有閒置產能的情況下，才會替他們服務，因此當這些IC設計公司有特殊需求時，往往無法獲得所需要的服務。

而台積電創辦人張忠謀先生是美國半導體業最資深的經理人之一，他曾任職美國德州儀器公司，並擔任過積體電路部門總經理。他看到IDM的盲點，因此回台擔任工研院院長，後來又創辦了台積電，提供晶圓代工服務。

當年，聯電原本也是走IDM的經營模式，後來發現美國有許多IC設計公司成立後需要產能，因此聯電成立了為這些客戶生產晶圓的新公司，也因此誕生了專為客戶代工的經營模式。

就在台積電成長與茁壯的同時，聯電啟動了五合一，讓聯電的生產規模一度與台積電旗鼓相當，技術能力也相當。在當時，晶圓雙雄可謂形成了強烈的競爭態勢。

雖然當時台積電的客戶相對較多，營運也穩定成長，但看到聯電五合一後急起直追，台積電決定合併德碁與世大，以拉大與聯電之間的競爭差距。

在九○年代初期，製程工程師之間雖然身處不同公司，但同業之間彼此經常會相互交流，比較沒有保護智財的觀念。後來台積電開始實施保護智財的機制，也成了拉開台積電與聯電之間技術競爭的關鍵。加上後來台積電控告中芯、離職主管梁孟松等動作，都是在發動智財戰爭來保護關鍵技術，以拉開與競爭者的距離。

台灣的定位，就是要做世界的朋友，與大陸、韓國、日本都不相同。台灣能把分工的角色做到最好，也受到大家的歡迎及信任。因為台灣的企業不會威脅到合作夥伴，在全球垂直分工的生態體系中，所有合作夥伴也都樂於與台灣攜手共創價值。

台積電的成功關鍵，就是打造了一個共存共榮的王道產業生態。台積電以其開放式的創新平台，站在半導體產業的制高點，以王道的思維與合作夥伴共創價值並兼顧所有利益相關者的相對利益平衡，不僅對整個生態圈都有利，也促進整個生態的蓬勃發展。

本書作者這三十年來，經歷半導體業界相當多重要事件，他更是少數具有理工背景且文筆佳的記者。透過他對高科技產業的長期觀察與分析，並把這些事件的重要經驗及教訓，以及台積電致勝關鍵的點點滴滴記錄下來，很值得大家參考，在此將本書推薦給各位讀者。