摘錄第1章精彩內容
第1章 企業文化真那麼神？向美式足球教練請教
我最初是從美式足球「團隊」學習到企業文化。身為印第安納大學（Indiana University）美式足球隊員時，我首度發現了企業文化的非凡力量和潛能。當年球隊的總教練泰瑞．霍普納（Terry Hoeppner）是我有幸認識的最卓越人士之一。我曾在首部著作《事業與人生克敵制勝之道》（暫譯，Winning Plays）裡，廣泛地談論這位不同凡響、激勵人心、熱情洋溢的男人。
我們稱他為「霍教練」。當霍教練初來乍到時，印第安納大學校隊在美式足球十大聯盟（Big Ten Conference）還是個笑柄。眾所周知，我們最擅長的是舉辦車尾野餐派對（tailgate parties），而不是帶給球迷振奮人心的觀賽體驗。
在霍教練接掌之後，印第安納大學美式足球隊開始變得活力十足，而且對未來滿懷憧憬。霍教練帶有近乎神奇的光環，當人們與他相處時，能夠感受到他的開放、親切和友善。他相信我們的球隊深具潛力，有朝一日將會大放異彩，而且他據此採取相應行動，堅持不懈地對我們闡明，球隊推行企業文化變革的重要性，還為球員們設定嶄新的預期目標。他做的每件事情，不論是在團隊會議前分享最愛的詩作或名言佳句，或是每有機會就激勵和教導我們，一貫地為球隊的未來願景破除種種藩籬，並使我們在革新陳舊信念上做好準備。
霍教練後來在我大二時因宿疾逝世。我確信印第安納大學當時每人都因他驟然辭世而潸然淚下，畢竟他是校內最傑出的一員，更留給大家衷心懷念的回憶，以及永難磨滅的印象。
我們球隊把即將來臨的球季獻給可敬的霍教練。我們在球場上延續他的熱情、願景和精神並且在那一年最終打進季後賽，是我們校球隊睽違十四年後，首度重返季後賽。是的，整整十四年！當時我們的球技並沒有極度提升，因此不是憑天分為球隊破除了魔咒。而且和我們對戰的依然是一些最頂尖的大學美式足球隊，當中包括俄亥俄州立大學、密西根大學等常勝軍。所以我們異軍突起的原因也不是因為遇上較弱的對手。
我們的成果純粹要歸功於霍教練，日以繼夜、鍥而不捨地秉持奉獻精神和領導力，來改變球隊的認知與文化。霍教練諄諄教誨、潛移默化，情真意切地對我們灌輸文化，使我們能夠把嶄新的心態、洞察力、信念和行為帶到球場上。這就是一位滿懷熱忱的領導者具備的力量。他總是以建構球隊文化為優先要務，始終思考著企業文化能如何對我們人生一切面向帶來深刻影響，不論那是屬於體育競賽、商業與社交活動或者教育層面。
我的美式足球員生涯
美式足球使我學到許多寶貴的經驗教訓。我的球齡始於小時候，接著一路歷經高中、大學時期，最終打進了國家美式足球聯盟（NFL）。球賽中日積月累領悟的人生真諦在許多方面使我受益匪淺。
隨著歲月推移，我體會到，要在商界功成名就，必須具備出類拔萃的美式足球隊那種質，這包括追求卓越的堅定決心、強調團隊合作精神、像冠軍隊伍那般日復一日地勤奮練習，以及在面對逆境時不屈不撓。這些珍貴特質不只造就了我欣欣向榮的商業顧問與演講事業，更促成眾多領先群倫的企業實現組織與企業文化轉型。
我現今引導各商業機構推行企業文化變革，在這些過程當中，有一大部分工作應用了從美式足球學到的關鍵知識，將其具體落實於市場上。我衷心相信，所有商界領袖都應深入研究自己最喜愛的體育教練。有些商業領導者和經理人透徹了解企業文化的效用，然而多數人對於企業文化淺嘗即止，未能進一步發展一流企業所需的一貫而堅實的企業文化。我確信，即使你身為領導或管理者但不是體育迷，仍然能夠從頂尖運動團隊和教練學到無與倫比的洞察力。
傑出的體育教練深諳團隊文化的力量，而且幾乎無人能及。二○二一年六月號《運動家》（The Athletic）雜誌有篇絕妙的文章，講述了數一數二的教練如何以打造強效的團隊文化為優先要務，並表示這對於他們的隊伍至關重要。
該雜誌記者喬．史密斯（Joe Smith）先後採訪了金州勇士隊（Golden State Warriors）總教練史蒂夫．科爾（Steve Kerr）、阿拉巴馬紅潮美式足球隊（Alabama Crimson Tide Football）首席教練尼克．薩班（Nick Saban）、坦帕灣海盜隊（Tampa Bay Buccaneers）總教練布魯斯．亞利安斯（Bruce Arians），以及洛杉磯天使隊（Los Angeles Angels）領隊喬．梅登（Joe Maddon）。史密斯於文章中寫道：「我最終發現，對他們來說，文化不是一個時髦術語，而是一套基本原則。」
假如有更多商界領袖具備一流體育教練那樣的企業文化洞見，將產生什麼不可思議的結果呢？我相信這有助於造就更多能輕易吸引頂級人才的公司，更堅信將有更多企業在改造世界上扮演重大角色，並為員工的每個層面帶來正向的影響。
企業文化的力量
總而言之，企業文化能發揮宏偉的效用。它是創造別開生面、充滿活力的不可思議職場的決定性因素，還能催生不同凡響的市場戰略執行力。如果我們樂於擴充各種可能性，並且亟欲打造重視目的勝過利潤的卓越組織，企業文化正是我們得償所願之道。此外，當我談論文化時，我指的並非無限制休假、總部每個樓層設置睡眠艙等福利，也不是指領導人為了取悅員工或股東，三不五時拋出一些漂亮話。在接下來的章節裡，我們將深入界定企業文化的意義，並著手檢視企業文化如何使組織所向披靡。
關於企業文化，我們最應重視的一個課題是，太多的領導者未能認清企業文化是他們最強大的競爭優勢之一。而那些把企業文化視為一項競爭優勢的領導人，卻又往往在日常行動上自相矛盾。企業文化不是留給人力資源部門事後再辦的事物，也不應是不忙時再處理的另立的專案。
卓越的領導者不僅把文化視為組織的重中之重，更賦予它在一切工件當中最關鍵的位置。國際商業機器公司（IBM）前執行長路易斯．郭士納（Lou Gerstner）表示，「任職於IBM時，我領會到文化不只是賽局的一個層面；它本身就是賽局。」
你的策略可能被競爭對手剽竊抄襲。他們能夠試著模仿你的銷售流程、複製你公司絕大部分的日常運作方式。但包括你的競爭對手在內，沒有人能照搬或仿效你開創的文化。
沒錯，企業文化無比強大，而且絕對會影響績效，尤其是在企業文化融入企業所有層面的情況下。哈佛大學一項研究發現，具備強大文化的企業的淨營收，勝過文化上較弱勢的公司達七五六％。6我不知道你對此有何感想，但即使那個數據有些誇張，它仍代表著，發展優勢企業文化對於業績成長的影響程度著實令人難以置信。
WD-40公司董事長暨執行長蓋瑞．里奇（Garry Ridge）向我指出，打造企業文化是一項神聖的責任，而且它能促進亮眼的績效。這家企業的銷售額在過去二十年間成長了四倍。此外，其市值從二億五千萬美元，增加到近二十五億美元。在同一段期間，該公司股東總回報年均複合成長率為一五％。據蓋瑞指出，企業的「部落文化」是致勝的祕訣，而且無疑地是公司的最大優勢。
WD-40公司員工投入度調查結果非比尋常，市場表現也不同凡響，究竟原因何在？蓋瑞表示，這一切要歸功於無畏部落的四大支柱（Four Pillars of the Fearless Tribe）。所謂四大支柱就是：關懷（care）、坦誠（candor）、當責（accountability）和負責（responsibility）。
漠視企業文化而且身處有毒的職場環境，將在商業上面臨何種惡果？美國人力資源管理協會（SHRM）於二○一九年，針對有毒企業文化的高昂代價發布了一些駭人聽聞的資料和研究報告。在一段五年期間，低劣的企業文化造成的人員流動率導致美國各商業組織損失了二千二百三十億美元；受職場負面文化影響，有四成九的企業員工考慮辭去現職。在那五年之間，因為組織文化的問題而離職的公司員工達五分之一。8這些數字都發布於二○一九年。我敢打賭，隨著時間流逝，情況已經變得更糟。企業文化具有意想不到的力量，而倘若組織不認真看待企業文化議題，將付出慘重的代價。
身為主題演說家、高階主管教練和管理顧問，我有幸於過去十年在世界各地，與改變遊戲規則的商界領袖，以及全球聲望崇隆的機構合作。藉由諮詢師與顧問工作，我擁有獨特的機會親眼目睹，某些企業內部甚至難以置信的文化與組織轉型。我第一手見證了企業與領導者熱情洋溢地以文化為優先考量、義無反顧地打造卓越文化，從而帶來豐碩成果。
為何寫這本書？為何在此時寫？
二○二○年三月間，我們有一種世界即將崩潰的感覺，那時新冠肺炎全球大流行疫情徹底顛覆了我們工作與領導的方式，以及某些企業的市場競爭和致勝方法。
一些企業成功地適應了新的時局，並持續向前邁進，但大多數公司當時苦苦掙扎求生存，迄今狀況未見改善。
在矽谷推波助瀾下，「企業文化」昔日通常被企業視同熱門商品。而當商界領袖們被告知應以提升企業文化為第一要務時，他們通常會露出不耐煩的表情。
新冠肺炎疫情危機使得全球事務一夕劇變。過去一個世紀眾所熟悉的商業模式隨之凋敝。惱人的過時管理方式陷入兵荒馬亂的困境，企業文化變得比任何時候更加重要。
全球大流行病觸發的這些巨變並非轉瞬即逝，其影響依然揮之不去。這促使我寫了這本書。在疫情肆虐、多數公司努力救亡圖存期間，仍有某些企業脫穎而出、無往不利，甚至更上層樓，而這大部分要歸功於他們的企業文化。
我必須實話實說，但請不要誤解我的意思。新冠肺炎疫情凸顯出文化的重要性，也改變了領導者與經營環境，這使我有一點點感到欣慰。請別誤會；我寧願不是全球大流行病和它奪走的無數寶貴生命讓我們了解這些。我的意思是，這個決定性時刻彰顯了，企業持續尋求轉型之道藉以臻至卓越境界的必要。商界過去長期一心專注於利潤和成果，如今則有眾多公司的領導者與員工企盼，而且展臂迎接新的期望和需求。
連續創業家、實業家暨實境秀節目《創智贏家》（Shark Tank）明星馬克．庫班（Mark Cuban）相信，新冠肺炎疫情可能成為各組織及其領導人的關鍵性時刻。他在二○二○年接受WBUR電台訪問時指出，在全球大流行病疫情這類危機之中，各家企業和領導者肩負著重責大任。「假如有足夠多的公司領悟了，並且做出更優異的表現、為美國二．○版企業營運方式立下優良典範，我相信這將賦予我們動力。」
請自問：你的公司採行了能夠獲得動力的方法嗎？ 或者你只是在重複著向來一貫的做法？ 你每天都在更開闊的格局裡醒來，並且迎向所有等待著你的時機嗎？
在二○二○年，員工福祉和個人心理健康面臨著空前的挑戰，而且受到前所未有的普遍關切。全球範圍的調查發現，每十個人之中有將近七人飽受精神折磨或陷於掙扎求生的困境。此外，美國普查局發現三分之一的美國人有明顯的臨床憂鬱症和焦慮症症狀。即使是在新冠病毒疫情爆發之前，這類病徵的增加早已顯而易見。9
企業在招募一流人才方面遭逢了史無前例的困境。各家公司對於與員工溝通、提供給他們種種資源，以及各方面可能面臨的種種後果，理當面面俱到並且務必求取平衡。這是我們前所未見的情況。
全球各地無數組織因為這場危機體驗了諸多痛楚，而在各領域科技進步、競爭日益激烈的情況下，全體組織可以犯錯的空間急遽縮小。
競爭不會在不久的將來趨緩。隨著歲月推移，在人工智慧與科技持續突飛猛進的情況下，所有組織和領導者在建構與強化組織根基、應對各式危機、防範未來威脅和克敵制勝等方面，唯一能夠自主支配的就只有企業文化。
本書的主旨
本書的宗旨在為領導者創造日常營運戰術手冊，好用來打造更健全和績效更卓著的組織，並把組織的影響力推展到不可思議的高度。
我期望你讀完本書時，將更深刻且切實地領會文化的意義。我也希望你在發展自己的企業文化建構框架的同時，學會如何增進組織的效率、影響力和卓越度。你發展的架構可能在日後，對諸多領先群倫的企業產生正向的影響，並徹頭徹尾改善眾多組織的績效。我也將分享一些企業的文化之旅和文化變革範例。
這不是一本具有複雜理論和難解資料的學術著作，我經常閱讀而且佩服那類書籍，但本書不是學術論文。我決心從組織文化這個極其複雜的主題找出可理解的法門，來幫你為組織建立出類拔萃的企業文化。
我將在書中與你共享現實生活中的種種例證、各式故事，以及全盤翻轉組織績效的、熱情的文化建構者日常訪談的內容。
摘錄第5章精彩內容
打造世界一流企業文化五步驟流程
步驟一：定義企業文化
假如你要求同一家公司的員工描述「貴企業的文化」，很可能每個人的回答將迥然有別。在蒸蒸日上的世界一流企業，所有職員都應熟悉組織的文化、它代表的意義，以及它對組織中每個成員的期許。我們將在後面的章節談論如何闡發企業文化的目的，而明確陳述文化目的，是界定文化代表的意義的首要步驟，它將成為其他一切的基礎，並且有助於組織內部協調一致。
步驟二：藉由協作和激勵人心來促成文化上的發現
這個階段聚焦於整個組織協作和鼓舞人心的方法。資深領導者應當與所有人力資源經理同心協力求取員工的具體回饋，藉此鼓勵員工參與並凸顯其價值。資深領導團隊和全體人資經理的協作具有無與倫比的力量，而當這個過程的取向轉變為由下而上，其影響力更將突飛猛進。就組織內部推行大規模變革來說，協作和激勵人心的方法之重要性與領導力不相上下，而由於它能鼓舞經理人和其他關鍵的利害關係人進一步投入，因此可以發揮更大的效用。唯有全體領導者、第一線經理人和所有員工熱切參與，方能帶來最豐碩的成果。
步驟三：啟動、逐層傳遞和深植人心
如果企業文化不能從組織的頂層涓滴下滲，並且使所有部門沉浸其中，則難以使連成一體的組織全面受益。許多領導者和人資經理相信，公司只需要強大的核心價值體系，以及眾所周知的定義明確的企業文化。然而，這樣還不夠。領導者的第一要務應當包括，把企業文化推廣到整個組織的每個角落。這個步驟全然繫於積極投入和勤奮不懈地在整個組織實踐企業文化，以及使企業文化融入組織所有的功能之中。企業文化若欠缺傳播策略，恐有孤掌難鳴、影響有限之虞。
步驟四：驅動長期的影響
掀起風靡一時的文化話題、造成短效的衝擊，絕不能與體現組織核心價值並產生長遠影響的文化相提並論。有些企業的一次性廣告攻勢可於短期內引發受眾的興奮反應、帶來立即的成果。
而這些公司真正的考驗在於，如何創造可長可久的企業文化，以利不斷創新和形成深遠的影響。步驟四旨在降減企業文化僅具短期效應的可能性，有助於你發展策略來開創永續企業文化。
步驟五：領導階層務必成為文化先行者
這是組織打造世界一流文化能否成功的決定性步驟。一切取決於組織領導人在樹立文化楷模上做出優異表現。他們理應擔任開路先鋒，日復一日實踐所宣揚的文化，並為組織全體成員設定明確的文化期許。領導階層日常的企業文化實踐，將對整個組織傳達強效的訊息。即使領導人認為公司其他成員不會對他們馬首是瞻，實際上大家都很清楚高層對他們的期望。職員們會洞察領導團隊日常作為所反映的一切。要讓員工理解組織推行企業文化變革或是策進企業文化的意圖，就需要強效領導團隊領軍前進和定下基調。
最後，我鼓勵每位讀者，「帶頭做！擔任引路先鋒！當文化的先行者，去激發興奮感、活力和不斷遞增的進步，從而扭轉乾坤。
