第 1 章
不同凡響的公司
一家公司如果主要以員工的成長與發展為重心，這樣能成功嗎？那些員工如果是勞力工人也適用嗎？用在公開上市、全球營運的公司有效嗎？多年來ServiceMaster為員工和公司造就出這樣一條路，創造成功。
從1929年直到2000年，有五位ServiceMaster的領導人在彼此建立的成就上持續努力，以第一線工人的價值和尊嚴為根基，開創出不同凡響的企業。當大多數服務業公司靠著廉價勞工競爭，年流動率達100%到300%，ServiceMaster卻為實際做事的員工，提供了就業和薪資以外的事業發展機會。
1929年該公司從僅僅幾個人在家庭辦公室上班，到2000年成為60億美元的全球化上市公司，每位領導人都使前人的成績更加精進、更上一層樓。他們相互砥礪、彼此合作，在許多方面都達到令人刮目相看的成果。
一路走來，從1985到1995年間，ServiceMaster曾獲《財富》（Fortune）雜誌選為美國服務業公司第一名；1998年獲《金融時報》選為全球20家最受尊敬的企業之一。第三任執行長肯．魏斯納則是以領導ServiceMaster為醫院提供清潔服務，入選醫療保健名人堂（Health Care Hall of Fame），可說是客戶的終極認可。該公司有很長一段時間，將提拔20%的第一線員工至領導職位當作目標。1988年及2000年，哈佛商學院（Harvard Business School）曾兩度以該公司為個案研究對象。
自1970至1999年，該公司每年每季的營收及獲利都有成長，那是許多決策和細節的串聯，才得以共同創造出如此佳績。這種成就是如何達成的？重點一言以蔽之，就是歷任領導人的成功不外乎根植於一套原則，其核心包括在市場上事奉上帝、講究誠信、重視各服務人員的尊嚴及價值、重視他們從事的工作。那時代的領導人不只把自己的工作視為職業或晉升下個職位的跳板，更視工作為使命、熱情、對深層信仰的回應。ServiceMaster做到的財務績效及客戶滿意度，是竭盡心力的結果。儘管有些批評者認為，ServiceMaster重視員工也只是為了得到這些結果，但這是他們對實際情況沒有深切的認識。但凡這種成就和等級的公司，領導人的努力經常以意想不到的方式呈現。
戴夫．歐德里吉（Dave Aldridge）拿到企管碩士後，在ServiceMaster擔任經理。他像其他主管一樣，參加了We Serve活動，活動期間由公司高階主管擔任第一線員工，體驗屬下的身心經驗。
這家醫院新開設一側病房。我來產科幫忙準備病房。我跪著用手清潔踢腳板。一群興奮的護理師來察看日後上班的新地點。他們走過時，我抬起頭說「哈囉」，沒有人理我。我想要大叫：「欸，我是企管碩士，我太太是護理師！」但現實是無人在乎，或無人認為我值得理會。
這次服務體驗，如何幫助戴夫及其他主管？ServiceMaster為什麼要求高階主管這麼做？對許多公司而言，管理勞力密集工作只有簡單的成本問題；可是ServiceMaster要求領導員工的主管要實際從第一線著手認識現場工作，以及被人視而不見有何感受，這會影響領導人如何管理員工。
戴夫繼續談到這次經驗：「我學到我們這一行的『心』，也知道做服務工作常見的單調乏味，會產生什麼感受和情緒。」這並非只是一堂謙遜課，還能深刻感受到公司想要的是什麼。
該公司除了懂得這門服務工作，他們也研究出如何建立更好的工作環境。這種公司很少有研究部門，但ServiceMaster想要找出最佳技術及最佳工具來完成任務，公司也想要支持員工從工作中獲得意義和目的。以醫院為例，他們會請醫生、護理師與公司的服務人員交談，讓醫護人員明白，他們的清潔工作與病人的健康息息相關。
同樣出人意料的是詹姆斯．赫斯克特（James Heskett）提供的故事。1990年代中期他是哈佛教授，為準備撰寫相關個案研究而走訪ServiceMaster。他寫道：
在某次董事會議上，個案撰稿人觀察到董事長波拉德在會議前，不小心把咖啡灑在會議室 地毯上，只見他跪了下來，拿著實驗室的化學劑用手清理污漬。同樣令人訝異的是，一邊吃著歐陸式早餐一邊聊天的董事們，好像根本沒看到這件事。在ServiceMaster公司，領導人執行服務是正常或意料中的事。
自公司創立早期開始，歷任領導人就都清楚說明他們所認為的正確經營方式。他們對公司賦予的使命深具信心，不會因為短期壓力而迷失。最重要的是要瞭解員工的尊嚴及其工作的尊嚴；僕人式領導也包括在內。赫斯克特有關討論服務業的著述甚豐，他說ServiceMaster「已打破失敗循環，基本上不但改造職務、提供員工訓練，並設法提供員工許多過去從未享有的尊重。」
ServiceMaster早期領導人，顯然並未以讓服務業「打破失敗循環」為出發點。公司成立之初的理念很簡單，就是重視員工，因為理當如此。在服務業能做出這種成果雖屬空前，但ServiceMaster做到的顯然不限於服務業。把每個員工當人看待而非生產工具，身為這樣的公司員工，你的心態會很正面。唯有支持員工找到工作的意義和目的，他才會全心投入，滿懷熱情，進而提升顧客滿意度。ServiceMaster故事的啟示，可以為任何產業提供寶貴的洞見。
該公司達成使命的確切方式，特別要歸功於前幾任領導人。這五位ServiceMaster領導人以基督信仰為出發點，他們深切明白每個人的價值與尊嚴，並期許最高正直水準。這也有助於區分基本原則與實務作為，後者可能需要隨環境及景氣變化而調適，但堅強的基礎使他們得以守住核心，即使面對動盪時期也不例外。
本書即針對這家重視員工價值的公司，追溯其一路走來的歷史、挑戰及逐步形成的經營心得。每位領導人皆以前任的成就為基礎，帶領公司披荊斬棘，勇往直前
這故事令人驚豔之處，在於這幾位領導人接力以正確的次序為公司增添實力：先是為公司建立倫理基礎，輔以良好的經營理念，即使尚未有穩固的財務支撐；其次是訂立公司架構；再來是妥善流程及制度，使公司有效率地運作且方法得當。公司藉此平台足以併購其他公司，在這三層基礎之上，公司顯著成長。自1929至2000年，ServiceMaster都遵循此路線。各階段不同的領導人針對公司文化及經濟環境的改變做出調整，改進前人的作為。
該公司沒有預期要這些領導人把ServiceMaster打造成它日後的規模。接連幾位領導人卻都深切明白基於過去的發展，再加上本身的洞見和能力，即能促使公司成長再成長。他們也從成長中發現了一種極有趣的運作方式─每位新領導人都有權做不一樣的事，但也記得謹記前人的作為。他們把這種特別的合作方式，稱為「屋頂板」（shingles on a roof）。當前任領導人持續關注繼任者的後續作為，這時便會發生重疊、覆蓋、鼓勵、挑戰。他們每一個人都需要十分謙遜，才能一面邁步向前進，一面持續傾聽。
不同凡響的公司
一家公司如果主要以員工的成長與發展為重心，這樣能成功嗎？那些員工如果是勞力工人也適用嗎？用在公開上市、全球營運的公司有效嗎？多年來ServiceMaster為員工和公司造就出這樣一條路，創造成功。
從1929年直到2000年，有五位ServiceMaster的領導人在彼此建立的成就上持續努力，以第一線工人的價值和尊嚴為根基，開創出不同凡響的企業。當大多數服務業公司靠著廉價勞工競爭，年流動率達100%到300%，ServiceMaster卻為實際做事的員工，提供了就業和薪資以外的事業發展機會。
1929年該公司從僅僅幾個人在家庭辦公室上班，到2000年成為60億美元的全球化上市公司，每位領導人都使前人的成績更加精進、更上一層樓。他們相互砥礪、彼此合作，在許多方面都達到令人刮目相看的成果。
一路走來，從1985到1995年間，ServiceMaster曾獲《財富》（Fortune）雜誌選為美國服務業公司第一名；1998年獲《金融時報》選為全球20家最受尊敬的企業之一。第三任執行長肯．魏斯納則是以領導ServiceMaster為醫院提供清潔服務，入選醫療保健名人堂（Health Care Hall of Fame），可說是客戶的終極認可。該公司有很長一段時間，將提拔20%的第一線員工至領導職位當作目標。1988年及2000年，哈佛商學院（Harvard Business School）曾兩度以該公司為個案研究對象。
自1970至1999年，該公司每年每季的營收及獲利都有成長，那是許多決策和細節的串聯，才得以共同創造出如此佳績。這種成就是如何達成的？重點一言以蔽之，就是歷任領導人的成功不外乎根植於一套原則，其核心包括在市場上事奉上帝、講究誠信、重視各服務人員的尊嚴及價值、重視他們從事的工作。那時代的領導人不只把自己的工作視為職業或晉升下個職位的跳板，更視工作為使命、熱情、對深層信仰的回應。ServiceMaster做到的財務績效及客戶滿意度，是竭盡心力的結果。儘管有些批評者認為，ServiceMaster重視員工也只是為了得到這些結果，但這是他們對實際情況沒有深切的認識。但凡這種成就和等級的公司，領導人的努力經常以意想不到的方式呈現。
戴夫．歐德里吉（Dave Aldridge）拿到企管碩士後，在ServiceMaster擔任經理。他像其他主管一樣，參加了We Serve活動，活動期間由公司高階主管擔任第一線員工，體驗屬下的身心經驗。
這家醫院新開設一側病房。我來產科幫忙準備病房。我跪著用手清潔踢腳板。一群興奮的護理師來察看日後上班的新地點。他們走過時，我抬起頭說「哈囉」，沒有人理我。我想要大叫：「欸，我是企管碩士，我太太是護理師！」但現實是無人在乎，或無人認為我值得理會。
這次服務體驗，如何幫助戴夫及其他主管？ServiceMaster為什麼要求高階主管這麼做？對許多公司而言，管理勞力密集工作只有簡單的成本問題；可是ServiceMaster要求領導員工的主管要實際從第一線著手認識現場工作，以及被人視而不見有何感受，這會影響領導人如何管理員工。
戴夫繼續談到這次經驗：「我學到我們這一行的『心』，也知道做服務工作常見的單調乏味，會產生什麼感受和情緒。」這並非只是一堂謙遜課，還能深刻感受到公司想要的是什麼。
該公司除了懂得這門服務工作，他們也研究出如何建立更好的工作環境。這種公司很少有研究部門，但ServiceMaster想要找出最佳技術及最佳工具來完成任務，公司也想要支持員工從工作中獲得意義和目的。以醫院為例，他們會請醫生、護理師與公司的服務人員交談，讓醫護人員明白，他們的清潔工作與病人的健康息息相關。
同樣出人意料的是詹姆斯．赫斯克特（James Heskett）提供的故事。1990年代中期他是哈佛教授，為準備撰寫相關個案研究而走訪ServiceMaster。他寫道：
在某次董事會議上，個案撰稿人觀察到董事長波拉德在會議前，不小心把咖啡灑在會議室 地毯上，只見他跪了下來，拿著實驗室的化學劑用手清理污漬。同樣令人訝異的是，一邊吃著歐陸式早餐一邊聊天的董事們，好像根本沒看到這件事。在ServiceMaster公司，領導人執行服務是正常或意料中的事。
自公司創立早期開始，歷任領導人就都清楚說明他們所認為的正確經營方式。他們對公司賦予的使命深具信心，不會因為短期壓力而迷失。最重要的是要瞭解員工的尊嚴及其工作的尊嚴；僕人式領導也包括在內。赫斯克特有關討論服務業的著述甚豐，他說ServiceMaster「已打破失敗循環，基本上不但改造職務、提供員工訓練，並設法提供員工許多過去從未享有的尊重。」
ServiceMaster早期領導人，顯然並未以讓服務業「打破失敗循環」為出發點。公司成立之初的理念很簡單，就是重視員工，因為理當如此。在服務業能做出這種成果雖屬空前，但ServiceMaster做到的顯然不限於服務業。把每個員工當人看待而非生產工具，身為這樣的公司員工，你的心態會很正面。唯有支持員工找到工作的意義和目的，他才會全心投入，滿懷熱情，進而提升顧客滿意度。ServiceMaster故事的啟示，可以為任何產業提供寶貴的洞見。
該公司達成使命的確切方式，特別要歸功於前幾任領導人。這五位ServiceMaster領導人以基督信仰為出發點，他們深切明白每個人的價值與尊嚴，並期許最高正直水準。這也有助於區分基本原則與實務作為，後者可能需要隨環境及景氣變化而調適，但堅強的基礎使他們得以守住核心，即使面對動盪時期也不例外。
本書即針對這家重視員工價值的公司，追溯其一路走來的歷史、挑戰及逐步形成的經營心得。每位領導人皆以前任的成就為基礎，帶領公司披荊斬棘，勇往直前
這故事令人驚豔之處，在於這幾位領導人接力以正確的次序為公司增添實力：先是為公司建立倫理基礎，輔以良好的經營理念，即使尚未有穩固的財務支撐；其次是訂立公司架構；再來是妥善流程及制度，使公司有效率地運作且方法得當。公司藉此平台足以併購其他公司，在這三層基礎之上，公司顯著成長。自1929至2000年，ServiceMaster都遵循此路線。各階段不同的領導人針對公司文化及經濟環境的改變做出調整，改進前人的作為。
該公司沒有預期要這些領導人把ServiceMaster打造成它日後的規模。接連幾位領導人卻都深切明白基於過去的發展，再加上本身的洞見和能力，即能促使公司成長再成長。他們也從成長中發現了一種極有趣的運作方式─每位新領導人都有權做不一樣的事，但也記得謹記前人的作為。他們把這種特別的合作方式，稱為「屋頂板」（shingles on a roof）。當前任領導人持續關注繼任者的後續作為，這時便會發生重疊、覆蓋、鼓勵、挑戰。他們每一個人都需要十分謙遜，才能一面邁步向前進，一面持續傾聽。
