第5章 數位轉型戰略原則1：以數位為核心（以下摘錄部分精彩內容）

簡介

為了實現數位化，星展銀行需要打造堅若磐石的核心系統，並開始從前台到後台的全面轉型。這一轉型的重點目標是更靈活、更快地回應客戶。

從一開始，管理層就明確了銀行是否需要數位化，以及是否需要成為技術型組織。向技術領先者學習是最佳的選擇，從中可以了解他們的做法，並確定銀行可以借鑑的關鍵方面。

為了打造堅如磐石的核心系統，星展銀行在實施進軍亞洲策略期間就已經為轉型投入了大量時間和金錢。星展銀行在所有地區建立策略平台來實現這一目標。此後，管理層開始思考如何變得更靈活，提高產品上市速度，以及加快發布節奏。他們為銀行的後端技術基礎設施設計了新的架構，並專注於雲端原生（cloud native）（編按：雲端原生是從設計、架構、操作都在雲端空間進行的一種網路服務的構建，這使得所有生態系統合作夥伴都能實現擴展性，並在最大限度地利用資料的同時改進業務或技術。

在星展銀行，技術從銀行業務的瓶頸變成促進和原動力。

我們是一家科技公司

星展銀行的員工天生就具有銀行家的思維方式。但要讓銀行成功地擁抱數位轉型策略，管理層意識到需要讓員工認為他們是在一家科技公司而不是銀行工作。

今天，「我們是一家科技公司」的說法很常見。但在2015年，星展銀行是最早採用這種說法的組織。最關鍵的問題在於「轉變員工的認知」。

傑夫會怎麼做？

為了改變銀行架構建數位轉型的方式，並像科技公司一樣思考，星展銀行開始思考亞馬遜CEO 傑夫．貝佐斯（Jeff Bezos）會如何經營他的公司。整個銀行都開始思考這樣一個問題：傑夫會怎麼做？這意味著像亞馬遜所做的那樣，員工從銀行家變成科技公司員工的方式思考，從思考銀行業務解決方案轉變為創造數位解決方案。

「傑夫會怎麼做？」這個問題能讓員工在銀行數位轉型過程中，改變思維過程和方法。

然而，光有一句口號是不夠的。為了協助員工採用數位驅動的解決方案，銀行需要為打造核心系統，架構堅若磐石的技術基礎

GANDALF甘道夫計畫

拜訪了西方不同的科技公司後，星展銀行想出了一個能呈現這種技術的名詞—GANDALF。甘道夫（GANDALF）是托爾金（J. R. R. Tolkien）小說《哈比人》（The Hobbit）和《魔戒》（The Lord of the Rings）中的巫師。

在這個首字母縮略詞中，G 代表的是像谷歌（Google）一樣使用開源軟體；A 代表的是像亞馬遜（Amazon）一樣在雲端平台上運行；N 代表的是像網飛（Netflix）一樣利用資料與自動化來提供個性化推薦；A 代表的是像蘋果（Apple）一樣設計系統；L 代表的是像領英（LinkedIn）一樣推動持續學習；F 代表的是像臉書（Facebook）一樣專注社群。

D 代表什麼呢？星展銀行（DBS）就是GANDALF 中的D—新加坡的數位和數據銀行。

在GANDALF 的指引下，該銀行的數位轉型向最好的科技公司看齊，而不是與其他銀行進行比較。這是一個重要的區別。要成為世界最佳銀行，不能照搬其他銀行的做法，思維方式必須更像一家科技公司而非銀行。

很快的，員工開始加快工作節奏，重新以客戶角度出發，一種緊迫感油然而生。GANDALF 就像避雷針一樣，激發所有員工像科技公司一樣思考。星展員工自由思考的風氣，也展現在許多方面。最典型的例子就是培養了一批GANDALF 學者協助員工發展。他們每個人都得到了1,000 新元（約合新台幣2.3 萬元），用來學習一些有意義的東西。當他們從課堂上回來時，必須把學到的東西教給別人。一旦員工知道自己必須教會其他人，就會更認真聽講。這種方法培訓了15,000多名員工！

五大關鍵技術精神

隨著技術和營運團隊開始建立數位架構，GANDALF 提供了一種新的思維方式，並擔任了避雷針的角色。它首要確定了GANDALF 的五大關鍵技術精神，列舉如下：

1. 從產品轉變為平台：在3年至5年的時間裡，從由指導委員會等機構管理長期專案，轉成「根據情境判斷，而非指令執行」的方法。業務團隊建造平台，技術團隊提供動力和資金。

2. 發展高效率敏捷團隊：保持敏捷，減少長期專案，消除瓶頸，重構組織。技術團隊和業務團隊以共同目標為主，並使用一致的衡量標準。

3. 一切自動化：允許更快地構建、測試和部署系統。重點關注如何加快節奏，從而提高系統的發布速度。

4. 設計現代系統：設計技術並構建可擴展、具有彈性和可試驗的系統。推動這項策略需要使用雲端技術。

5. 以成功為目標的組織：為員工提供正確的工具和支援，以推動敏捷的工作方式。

到2018 年，GANDALF 轉型目標已經演變為以下3個：

1. 轉變成「雲端原生」（Cloud Native）。降低成本，提高彈性和可擴展性

2. 將發布節奏加快10倍。縮短上市時間，提高工作速度。

3. 構建API 並提高效能。變得更以客戶為中心，並將GANDALF 擴展到生態系統中。

向「雲端原生」轉變

對於組織來說，只需向「雲端原生」轉變邁出一小步，就可以節省約20% 成本。對星展銀行來說，雖然使用的是同樣的人員和軟體，但這不是簡單的把硬體搬到雲端的「搬家」而已，這種方法可能會分散注意力，也不會帶來預期的成本節約和效率提升。銀行管理層想要的是「核心的雲」，而不是「表面上的雲」。

銀行的雲端原生策略以3 部分為主：硬體、軟體和人。

● 硬體—共用容量。

● 軟體—透過開源降低成本，利用量身定作實現自動化。

● 人—採用敏捷方法和DevOps（協助技術團隊和業務團隊互相理解，提升雙方責任感）。

隨著銀行的發展，對技術的需求也日益增加。與此同時，技術和營運團隊：

● 將集團基礎設施成本降低了約5,000萬新元（約合新台幣11.76億元）。

● 將伺服器存放空間減少了80%，包括機器數量，容量增加為5倍。

● 2019年，減少資料中心空間使用量75%。

雖然一些銀行正在整合資料中心，並將部分資料轉移到雲端，但星展銀行在幾年前就已經整合了物理資料中心。目前，資料中心的規模僅為2015年的四分之一，但需要時能夠擴大到2015 年的10 倍。

採用雲端技術讓星展銀行能共用容量，在不同業務之間平等地使用資源，實現自動化，降低成本，並更快地回應各種業務需求。例如，公司可以在不通知技術營運團隊的情況下把容量需求增加一倍，並馬上得到營運團隊成員的支持。在這之前，必須提前數週通知。

採用雲端技術的一個關鍵不是私有雲還是公共雲，而在於它的可用性和是否適合銀行成長。確保穩定安全是基本原則。

採用公共雲的優勢在於，需要時支付更多的費用就能夠擴展容量。很明顯的，與公共雲比起來，銀行可以更妥善地利用私有雲來提高系統效率。

今天，星展銀行超過99%的開放系統是雲端支援的，超過60個應用程式完全是雲端原生的。因此，技術從銀行業務的瓶頸變成促進和驅動主因。例如，透過持續整合（Continuous Integration）和持續交付（Continuous Delivery），銀行能夠每月交付30萬個自動化構建和3 萬個代碼發布，與之前的績效相比，增長了近10 倍。

將發布節奏加快10倍

「傑夫會怎麼做？」這個問題逼著銀行像科技公司一樣思考。按照傳統的收集需求、開發、測試、發布方法，員工只能學習到很少的知識。真正的學習來自快速將產品推向市場，就像亞馬遜所做的那樣，然後是測試和學習。這意味著不僅要對重組方法，還要重組企業文化、組織和節奏，這樣銀行才能快速回應客戶，不斷改進產品。加快節奏可以讓銀行行動得更快速。

要想加快節奏，還需要自動化應用程式及自動化測試。自動化讓銀行行動得更快，提高了效率。這一點很重要，因為當一個組織行動得更快時，很容易犯更多錯誤，這意味著必須更快地評估和做出反應。舉例來說，當銀行將應用程式的部署完全自動化時，自動化測試增加了10 倍。

透過自動化，星展銀行的節奏奇蹟地加快了8.5 倍。快節奏的另一個好處是，星展銀行向外部合作夥伴展現出快速的反應能力。

2015 年，隨著技術需求的增加，資料倉庫成為組織數位轉型的重要部分。創造符合需求的標準方法需要長達兩年的時間，這對星展銀行來說太慢了！

技術和營運團隊重新設計了這項技術，將基礎設施專案的時間從兩年縮短到不到6 個月，其中涉及制訂業務計畫、分析元件需求、確定行動步驟和尋找資金來源。使用標準方法，所有這些步驟需要6個月時間，而且是在專案開始實施之前。團隊將整個前期自動化。基礎設施的標準化和數位化更容易滿足銀行的需求。它還簡化了測試，支援敏捷開發。改變技術能快速回應銀行業務需求，讓這一切成為可能。

隨著技術和營運團隊努力加快發布節奏，現在基礎設施專案只需要在一天之內就能完成！

構建API 並提升性能

早在2011 年，技術和營運團隊就在研究API的潛力，但首先必須向銀行家解釋API 是什麼。團隊使用了一張將手機連接到電腦的圖片來展示兩個系統之間的連接。

2017 年，星展銀行成功推出了全球最大的銀行API 平台，擁有超過150 個即時API。如今，它已擁有超過1,000 個API，超過400 個合作夥伴連接API 平台。

開發API 平台讓星展銀行能與新創企業合作，並讓他們成為生態系統參與者的形式來吸引合作夥伴。不僅如此，在不斷提升業績的同時，它還贏得了方便合作的聲譽。

第9章 以客戶為中心

有些組織解決客戶問題的方法是打造團隊，用腦力激盪的方法思考客戶需要什麼，然後根據假設的客戶需求建立解決方案。因此，「什麼對客戶是最好的」是由團隊來決定的。

隨著星展銀行越來越關注客戶，它開始尋找真正由客戶為原動力的創新和數位化方法。於是星展銀行採用了英國設計委員會的4Ds 方法：

設計思維：4Ds 框架

4Ds 框架是星展銀行內部的開啟客戶旅程的方法。「4Ds」一詞代表：

● 發現（Discover）—收集顧客意見並整合見解和發想。

● 定義（Define）—發現機會和提煉概念。

● 開發（Develop）—測試最具風險的假設並規畫實施方案。

● 交付（Deliver）—實施概念。

「發現」是客戶旅程的第一步，需要最多的時間，占比高達50% 時間。許多人想直接跳到「交付」階段，但他們必須先執行前面步驟。

客戶至上，而非內部至上

實施4Ds 框架需要每個員工專注客戶體驗，並在客戶旅程中更多地參與其他部門和利害關係人的工作。由此產生的合作打破了傳統的條條框框，使員工更關注客戶至上，而非內部至上。

從交叉銷售到交叉購買

隨著可用資料的增加，星展銀行開始採用情境線上銷售的方法，根據使用者行為和資訊發布目標式廣告（targeted advertising）。

當客戶在銀行購買一種產品時，銀行同時提供其他相關產品，交叉銷售就發生了。例如，當客戶在銀行開戶時，會被問到是否需要一張信用卡。

這種思維模式的轉變來自甘道夫（GANDALF）的經驗教訓——不向客戶推出單一產品，而是提供一系列選擇。相似的是，當客戶線上購買一本書時，系統會推薦5 本相關的書。這種情境銷售提高了產品在特定時間點對特定客戶的吸引力。

透過分析交叉購買中的客戶資料，星展銀行了解到，客戶了解到的產品越多，他們辦理的業務也越多。這種向情境銷售的轉變，導致了思維模式從交叉銷售到交叉購買的轉變。

打造原型，而不是投影片

採用設計思維的一個關鍵優勢是為客戶提供方案原型的速度比較快。員工不需要用投影片向主管簡報解決方案，請求批准和資源支持。團隊有權利直接打造得到客戶同意的原型。

設計思維在行動

全球交易服務團隊強調，服務客戶「要做的工作」之一是協助企業的財務長和財務主管免費模擬各種解決方案。在當時，這個過程存在很多痛點。這樣做可以 明客戶發現潛在的機會，為企業實現價值最大化。所以客戶旅程採用4Ds 框架的時機已經十分成熟。

下面的例子是星展銀行如何採用4Ds 框架。

星展銀行的Treasury Prism

財務長和財務主管通常需要管理涉及多個國家的各種貨幣和交易的多個帳戶。在這個過程中，他們需要與不同的銀行建立關係，進一步優化各種資金和現金管理解決方案。財務長和財務主管也面臨著不同市場監管變化的挑戰。這整個過程涉及多方，既費力又耗時。

2017 年，星展銀行推出了全球首款線上財物和現金管理模擬工具平台Treasury Prism。客戶可以使用平台工具做到以下：

● 無需任何成本，輕鬆構建現金管理結構和解決方案。

● 在所有潛在解決方案中，選擇最適合業務目標的最佳解決方案。

● 評估所選的組織架構，了解它對支持他們業務計畫的利弊和成本有何影響。

來自星展銀行不同部門的20 人團隊開始開發協作平台。這個團隊使用的演算法可以根據產量、成本和風險產生最佳結果。這些演算法還可以產生多種選擇，因此，如果第一種方法起不了作用，可以啟動第二種方法。

星展銀行的Treasury Prism 已經獲得了5 個全球和區域創新獎，並迅速得到企業財務人員的青睞。這個平台已提供了超過3,000 個最佳現金管理結構和解決方案，其中很多都與星展銀行有關。

這樣規模的大專案，牽扯這麼多不同的功能和夥伴，通常需要好幾年才能完成，但是團隊希望在幾個月內建立起新解決方案。這樣一個雄心勃勃且充滿挑戰的目標，主要歸功於銀行文化、科技架構和核心操作方式的轉變。例如，團隊使用了敏捷方法，因此開發團隊不再需要花時間遠赴總部報告進度，而是由高層領導者親自走訪或透過視訊會議參與共同工作的業務和技術小組。團隊不需要準備投影片，只需要簡單地向管理層報告正在開發的解決方案。

採用基於雲端架構的方式可以讓團隊得以靈活應變，結構化業務，且無需額外成本，使星展在競爭中脫穎而出。當時，銀行原有系統大大減慢了進度，增加了業務成本，向客戶提供了更慢的服務和更昂貴的產品。

集團策略與全球交易服務團隊的需求完美契合。實現業務敏捷成為了解決方案，迅速在整個銀行普及。所有參與者都在努力開發出一個在數月內交付的最小可行性產品（MVP），而非花上數年的時間。

發現—收集顧客意見並整合見解和發想

星展銀行組建了一個跨職能團隊，團隊成員均在某個待改進的領域都有強烈的興趣。團隊規模的準則是「兩個披薩規則」——兩個披薩就足以餵飽整個團隊。如果團隊包含更多的人，那麼敏捷方法就難以運行。

在星展銀行，「發現」的第一步是從客戶的角度想像「需要完成的任務」。這也是旅程聲明（Journey Statement），意味著每項任務都要為客戶和銀行帶來價值，任何解決方案都必須對所有人有益處。

旅程聲明在整個探索過程中扮演了指引的角色，並貫穿了所有四個階段。有個例子的旅程聲明這樣寫著：「我們希望讓財務和金融專業人士能夠以直觀、互動、深思熟慮的方式最佳化現金管理，同時保持可信度，最終達到提升客戶支持和業務效益的目標。」

在旅程聲明之後，團隊通常會詢問「誰一起參與？誰將從現金管理最佳化中受益？」關鍵的人物角色和利害關係者被真實地繪製到一張圖上。這張地圖展示了所有參與者之間的聯繫。

這張利害關係人地圖就像是星展的「人物關係圖」，把所有重要的人物和他們之間的聯繫都一目瞭然地呈現出來。這讓星展可以制定一個研究計畫，計畫中包括了誰會參與訪談，以及我們打算進行多少次訪談。接著，我們還準備了一份討論指南，也就是一個問題清單，確保能向每位利害關係人提出正確的問題，以確保討論一致，同時也能夠深入挖掘團隊設定的旅程聲明。

提出的問題必須包含三個要素：

● 功能上的「需要完成的工作」，就是要了解各角色、責任和關鍵績效指標（KPIs）。

● 社會上的「需要完成的工作」，考慮利害關係人之間的互動，以及他們希望被看待的方式。

● 情感性的「要做的工作」，利害關係人在執行在執行任務時的感受。

做完這些之後，團隊才開始客戶訪談。

為了最佳化現金管理，這個由六名兼職跨功能團隊成員組成的小組，在五週內與超過70 位企業財務長、稅務經理和財務長進行了交流。他們的回饋被一字不差地記錄下來（不是改寫），這樣情感上的「工作要完成」就能夠以目標客戶的用語被整個團隊理解。這有助於確立並開發直接應對問題痛點的解決方案。

舉例來講，在處理現金管理時，我們發現有些客戶常常抱怨財務主管得花太多時間檢閱有關現金管理提案的業務內容。於是，我們的目標就變成了自動化提案請求的流程，讓財務主管在檢閱提案時能更早下班。我們的解決辦法要直接擊中客戶的具體痛點。

一位客戶提到，他曾去7 家不同的銀行，試圖優化他的現金管理。他得到了7 個不同的答案，卻不知道該相信哪家銀行。這些銀行中沒有一家對如何計算收益是透明的，許多銀行甚至沒有計算收益！

完成客戶訪談後，團隊把所有回饋整理起來，深入挖掘原始數據，然後把發現的線索轉移到便條紙上，方便進行相似分類。這些線索最後匯總成五到十個見解，總結了研究的主要發現。這些見解在4Ds 方法中扮演了關鍵角色，成為團隊創造解決方案的核心依據。