緣起──
我們不缺知識，我們缺的是感動人的故事，並激勵我們採取行動

有一天，我在書店買書，看到一個年輕媽媽帶了兩個孩子買了一本書，店員給她一個袋子裝書，那兩個孩子就吵著要幫媽媽提那書袋，這年輕媽媽也拿他們沒辦法，只見那個店員停下服務，拿來了另一個空袋子走到台前，對着這兩個孩子說「阿姨再給你們一個袋子，一個裝媽媽的書，另一個裝阿姨給你們的新書介紹，你們每人提一袋，好嗎？」兩個孩子高高興興的各提一個袋子走了，我也看到這媽媽給這店員一個感激的微笑，我也深受感動，也在旁邊給她一個微笑！
美國有家華人開辦的企業叫ZAPPOS，在2010年被亞馬遜網路書店併購了，它是一間網路鞋子專賣店，也是美國服務業的標竿，該公司新進員工在經過兩個月培訓後，有兩個選擇，一個是認為這是自己合適的企業而留下來，另一個是拿美金四千元走路，老闆的用人哲學很簡單：「這是網路服務業，唯一關鍵的要素就是人，要有溫暖的人」，他要員工不管在線上或是電話上，都要顧客能體驗出來他們的服務熱情。於是就流傳出許許多多的動人故事。其中一個，是有個員工在處理退貨時，在包裝紙內意外的看到一張留言說「抱歉，我用不著了」──這個員工嗅到一絲不尋常的味道，因此打電話給那個顧客，後來才知她是為他丈夫由戰地歸來時為他預備的，但是他戰死沙場，用不著了。故事到這裡並沒有結束，這位員工馬上採取行動，除了主動送鮮花慰問外，還在公司裡大家傳遞簽名慰問卡，讓這個顧客備覺溫馨，這樣的故事一個一個傳開了，今天，這家企業總部已經成為美國賭城拉斯維加斯的另一個景點，他們接待訪客，訪客們也樂於參訪這家讓他們感動的供應商。
有一家飯店叫卡爾登（Carlton），他們內部有定期的「感動人的故事」比賽，其中一個故事叫我深刻難忘：一對夫婦到洛杉磯度假，有個晚上他們在酒吧喝酒，無意間透露出他們來洛杉磯的理由──他們原本的夢想是到夏威夷，但是因為男主人罹患癌症，不能遠行，只好找個最靠近夏威夷的點代替，這行程有些哀傷。酒吧的服務生聽到了這個消息後馬上告訴經理，這經理也沒閒著，召集所有能動用的資源，在這對夫婦還沒回房前的半個鐘頭，將這對夫婦的房間裝飾成夏威夷的風味，換了夏威夷花式的床單浴巾浴袍，還有椰樹，門牌……等，你可以想像到這對夫婦看到時的感動，這個故事就這樣一代代的流傳下來，這來自於一個飯店經理的決定。
在上週，我和太太吃過了午飯，在路旁看到一個賣芋圓豆花的連鎖店，因為剛吃飽，所以我就只點了一客，店員告訴我他們店內的最低消費額是每個人四十元，我們有兩個人，「所以抱歉不能進去坐」│雖然那時店裡空無一人；我聽了之後，你可以想像我的決定，沒買走人，我太太還讚我有骨氣──這結果也是一個店長的決定所致。
再說說另一個經驗。有回我到南部出差，訂房的那旅館住房時間是下午三點鐘，我下午十二點半到，告訴櫃檯小姐說我在三點鐘有個會，希望在兩點半以前能給我入住。我看著人來人往，中午有許多人退房，到了兩點我心裡開始急了，問櫃檯，她還是告訴我要等到下午三點，「這是公司的規定」。最後我按捺不住了，直接找上值班經理，你猜結果是什麼呢？直接入住。我的決定是：下次不會再來。
有一次我到市場買一包狗飼料，剛好在打折，我就想多買一包，店員告訴我，一個客戶一次只限買一包，我笑了笑，問了店經理：「你們打折不就是為吸引更多的客戶嗎？現在我來了，又不缺貨，為什麼不賣呢？」經理聳聳肩，我只好依規定，結了帳出門，然後再入門買一包，心中無比的憤怒，並決定以後不再來──這也是一個店長的決定。
這也使我想到傳統市場到現在還能存在的理由，早期我爸爸在市場賣菜，他會預備一些蔥薑蒜在旁邊，在算好價錢後，會塞給每個客人一把蔥或是薑蒜，客人體驗到那「溫度」，這是在超市沒有的感覺。

我相信我們身邊信手拈來有許許多多這類的小故事，這些員工都在為公司做事，也都遵行公司的規定，只是差別在於「做對的事比把事情做對更重要」，許多的員工忘記了企業存在的本質和目的，是創造價值，吸引顧客，提高業績，增加利潤，最終的目的是強化客戶的滿意度，就是那我稱為「溫度」的東西；但是許多員工卻把公司的規定擺在顧客之上，往往怕會被公司的稽核部門質疑，「為什麼要破壞公司的規定？」而且我相信這個現象在每個企業都有可能存在，而這個結我們該如何來處理呢？

五度空間的教練型新領導力

當一個國家或社會的個人年均收入超過一萬七千美元時，他們就開始由工業化走入市場導向服務型社會。工業化社會強調的是生產力和效率，基本上是流程管理；市場導向服務型社會強調的是創造價值，不只是做「交易」，更重視「交易過程的體驗」；今天其實我們都在服務業，它的成功常常決定於第一線員工給顧客的「體驗溫度」，這些部門可能是企業的銷售或服務團隊，或是到處存在的便利商店、快餐店、髮廊、餐廳、書店和政府的服務窗口，要讓這些現場有活力、動力和熱力，中階主管是關鍵人物，他們的領導力也是企業成功的關鍵要素。
但不可諱言的說，我們今天站在工業化和市場服務導向的時間交口上，高階主管們要求的是數字目標、更是管理效率，中階層主管們面對的則是多元、多變、更複雜的市場和消費者更年輕化的社會，也面對更多關於「人」的困境和挑戰；上一代人的經營理念正在被改寫，新一代的主管們該何所適從呢？也由於企業正面臨一個由工業化時代走向市場化服務化的消費者時代，經營者不只要能有傳統的管理三度：「廣度，高度和深度」，更要考慮另外新的兩度：「角度」和「溫度」：要由客戶的角度和由員工的角度來看問題，而且對客戶和員工的態度都要有溫度，這是一個五度空間的「教練型新領導力」時代。而這本書，我們就要藉一個故事來談談中階主管也能應用的新領導方法。

這本書裡，主角「大剛」的經歷就是一個社會人的縮影，大剛是你我身邊所熟悉的朋友，他可能就在你的公司裡，他也可能是你的鄰居，你的好朋友，你家附近社區裡便利商店或髮廊裡的店長，你熟悉的自助餐店或餐廳裡的經理，或者他也可能就是你，昨日的你，今日的你或是明日的你。
大剛還年輕，三十出頭，學校畢業後就在這家企業由基層幹起，他聰明能幹，也願意學習，熬過了幾個年頭，皇天不負苦心人，有個獨具慧眼的老闆看上了他，給他獨當一面的機會，他做了三年多的「專案副理」，負責一些專案的規劃和協調，也負責流程的管理，在這同時他也參加了一些專業的培訓；在老闆和同事的面前，他是一個非常聰敏（SMART）的人，做事認真負責，說到做到，絕不找藉口；簡單說，他是個「靠得住的人」。總算媳婦熬成婆，在六個多月前，公司銷售部門有一個「北區銷售經理」的空缺，資深主管們都認為這是個合適的舞台，可以讓大剛再上層樓大顯身手；大剛心裡確實高興也很感恩，他投入這家公司的決定沒有錯，他的耐心經歷過一些困苦的熬煉也沒有白費，最重要的是他的管理和領導知識和能力可以在新職務進一步發揮，他也非常的高興能在這家公司繼續發展。
大剛不缺知識，他在公司內部和外部經過了許多的培訓，他是公司內所謂的HiPo （High Potential，高潛力人才），是重點培育的對象。但是在他接棒六個多月來，他發覺有些手忙腳亂，業績下滑，關鍵人才流失，團隊內的氣氛有些詭異，自己的家庭生活也亂了，自己身體也有許多說不出來的小毛病；最令他苦惱的是他對自己的信心在快速的喪失，無論投入再多心力好像都沒有什麼效果，找不到著力點，以前職涯的所知所學好似都派不上用場，他有些心慌了，他需要一條救命的繩索，否則他必須下台走人，這是公司的老傳統。大剛該怎麼辦呢？故事就由這裡開始……