一、什麼是人力資源
人力資源的發展經歷了以下幾個階段。
1.約翰．羅傑斯．康芒斯（John Rogers Commons）曾經先後於1919年和1921年在Industrial Goodwill和Industrial Government兩本著作裡使用「人力資源」一詞，但與21世紀我們所理解的人力資源在含義上相差很遠。
2.21世紀初，人們所理解的人力資源的含義是由管理大師彼得．杜拉克（Peter Drucker）於1954年在《管理的實踐》（Management: tasks, responsibilities, practices）中首先提出並加以明確界定的。他認為人力資源擁有當前其他資源所沒有的素養，即「協調能力、融合能力、判斷力和想像力」；它是一種特殊的資源，必須經過有效的鼓勵機制才能開發利用，並且會給企業帶來可見的經濟價值。
3.1960年代以後，美國經濟學家狄奧多．舒茲（Theodore Schultz）和蓋瑞．貝克（Gary Becker）提出了現代人力資本理論，該理論認為人力資本是展現在具有勞動能力的人身上的、以勞動者的數量和品質所表示的資本，它是透過投資形成的。該理論的提出使得人力資源的概念更加深入人心。
4.英國經濟學著作中寫道：「人力資源是國民財富的最終基礎。資本和自然資源是被動的生產要素，人是累積資本，開發自然資源，建立社會、經濟和政治並推動國家向前發展的主動力量。顯而易見，一個國家如果不能發展人們的知識和技能，就不能發展任何新的東西。」從此，人們對人力資源的研究越來越多，學者對人力資源的含義也提出了越來越多的解釋。
5.現今對人力資源的定義是：人力資源是指在勞動生產過程中，可以直接投入的體力、智力、心力的總和及其形成的基礎素養，包括知識、技能、經驗、品性與態度等身心素養。這個概念實際上把人力資源要素化了，而知識、技能、經驗、品性和態度都是我們在應徵面試過程中重點要考核候選人的內容。
華為的創始人任正非與聯想的創始人柳傳志。他們都在各自的領域內做出了重要的貢獻，對於人力資源，他們也有自己獨到的見解。
任正非強調華為唯一可依存的是「人」，當然是指奮鬥的、無私的、自律的、有技能的人。華為目前有近20萬名員工，其中有一半員工是研發人員，屬於知識分子，華為透過培育其價值觀將這些知識分子變成戰士。華為價值觀強調奮鬥精神，但是華為的奮鬥不是空虛的口號，華為的奮鬥者是華為的控股股東，奮鬥者需要簽訂《奮鬥者協定》。華為在協定中對於「奮鬥者」做了界定，他們都具有明確的特徵，包括無私、自律和有技能。無私意味著有奉獻精神，要跟團隊做好無縫銜接；自律意味著要管控好自己；有技能意味著要達到職位工作需求的基本技術要求。透過幾個形容詞的界定，華為的奮鬥者就不用揚鞭自奮蹄了。像華為這麼大的企業，也依然強調公司最重要的是人，尤其是2019年，當美國把華為放入「實體企業清單」後，華為所爆發出來的生命力和奮鬥精神讓人很驚訝。為了鼓勵士氣，華為定製了2萬枚紀念章給中高層領導一人發一枚，用以紀念奮鬥的過程，也是紀念一個公司克服困難的過程。
柳傳志談創業之道時強調，企業經營實際就三件事：建團隊、定策略和帶隊伍。前幾年一個偶然的機會，筆者和聯想農業的人力資源總監交流時得知，聯想農業和聯想高科技集團的背景是不太匹配的，所以他們希望建立一套更符合農業發展方向的企業文化，脫離「建團隊、定策略和帶隊伍」的套路。他們摸索了很久後發現，其他所謂的思路跟「建團隊、定策略和帶隊伍」這套思路比起來麻煩多了，還講不清楚，於是他們乾脆回頭使用原來的方法搭建公司，思路果然變得清晰多了。這就意味著企業在成立之初，或者集團化的企業要建立新的子公司或者開闢新的業務時，一般都是三步走。
第一步，建團隊。無論是從內部選拔還是外部應徵，先建立起3～5人的高管團隊。
第二步，定策略。老闆先把這幫人聚集起來，向他們傳達從集團或公司的範圍來看，他們是最適合或最具有潛質的人才，也是公司最放心和信任的人。老闆召集大家一起討論：從長遠看新業務的願景是什麼？從中長期看新業務的策略是什麼？1～2年的短期年度計畫目標又是什麼？討論結束後團隊一起研究出可行性報告，當然也可以藉助外部的諮詢機構。在梳理清楚公司的願景、策略和計劃之後，團隊向老闆彙報，老闆如果同意，就可以進入第三步了。
第三步，帶隊伍。搭建管理層團隊，招募員工。
如果企業按照這三步發展，有團隊，也能帶人，再基於企業願景和策略，由上而下制定目標和計劃，有步驟有思路地進行，就跨出了成功的第一步。
由此可見，建團隊需要找核心人員，帶隊伍也要先把中層和基層的隊伍建起來，在這些環節中，「人」都是關鍵。從這個角度來看，任正非和柳傳志強調的企業經營和發展的核心，其實就是以人為本。
（一）知識經濟時代企業價值如何提高
關於知識經濟時代企業價值如何提高這個問題，《平衡計分卡》（The Balanced Scorecard）裡提到了一組數據，如圖1-1所示。
1982年，企業總資產中無形資產和有形資產的占比分別是38％和62％，這就意味著在那個年代，企業最核心的資產還是它的有形資產，例如廠房、資金、設備、辦公用品等。
到了1992年，僅僅過了10年的時間，當時美國PC端網際網路已經興起，企業總資產中無形資產和有形資產的占比完全調換，無形資產占62％，有形資產只占38％。這意味著企業無形資產的價值迅速提升。
到了1998年，又過了不到10年的時間，企業總資產中，無形資產占85％，有形資產只占15％，無形資產所占的比重越來越大。無形資產包括知識、商標、經驗、技能、專利等，而這些無形資產的載體就是企業中實實在在的人。所以從這個角度上看，隨著技術的進步，企業經營對人的依賴會越來越大。
（二）企業經營的兩個部分
嚴格意義上講，企業的經營分為兩部分，如圖1-2所示。
1.對外經營顧客（企業策略經營）
2.對內經營員工（個人策略經營）
1.經營顧客
經營顧客是指企業努力給客戶提供優良的產品或優質的服務。任何一家企業給顧客提供的東西無非就是兩種：產品或服務。有的企業會說其提供的是解決方案，但實際上解決方案就是產品＋服務。
除此之外，還可以疊加上優秀的品牌，企業的品牌能夠給產品和服務帶來溢價。透過這樣的操作方式，顧客拿到了疊加了品牌力的優質產品和服務，企業就可以拿到超越同行的收益和利潤。
2012年，三星（Samsung）和蘋果公司（Apple）的利潤占全球整個手機行業淨利潤的90％以上，這就意味著剩下的成千上萬家手機企業的利潤只有不到10％，說明絕大多數企業是虧本的狀態，最多只賺了個苦力錢。
從這個現象可以看到，如果企業的品牌價值高，會促成顧客重複購買，哪怕產品價格略高，可如果能給客戶帶來更好的使用體驗，顧客一樣願意買單。就像當年iPhone3、iPhone4上市的時候，還出現過「賣腎買手機」的事件，因為當時擁有一部蘋果手機，代表著品味和面子，是身分的象徵。
筆者曾經工作過的一家英資企業的主要業務是做礦山用的破碎機。該企業出產的破碎機單臺最高價格能到1,500萬美元左右，最便宜的也得100萬美元一臺。中國同規格的破碎機價格基本只有該企業價格的1/10到1/5。可是很多大型煤礦企業或其他礦山企業寧可花高價買這個品牌的設備，也不用中國品牌的破碎機。為什麼呢？筆者在跟客戶的交流中發現，顧客實際上買的是安心，尤其是一些老企業，他們更看重的是企業的生產安全，因為這不但跟員工的生命安全息息相關，同時也跟他們的職業發展緊密相關。如果用最好的、最優秀品牌的設備還出事故的話，剔除管理層的原因，其原因就可能是：意外。從這個角度看，如果企業的產品、服務，包括品牌都比較好，一定能給企業帶來顧客的忠誠。
企業策略規劃的核心基本上都是為客戶創造價值，而為客戶創造價值一定要圍繞著客戶的核心需求做規劃，盡最大的努力幫助客戶成長。從摩托羅拉（Motorola）、西門子（Siemens）、Nokia到華為，它們的核心價值觀裡都有一條：以客戶為中心！只有滿足了客戶的需求，企業才能生存。企業策略規劃的核心是滿足客戶需求之後帶來的銷售收入和利潤的增加。所以經營客戶就是企業的策略經營。
2.經營員工
經營員工包含三個層面。
首先，要給員工合適的物質待遇。合適的物質待遇就是當員工拿到薪資之後，他在社會上生活不會感覺困難，支付生活的基本需求沒有太大的壓力。再或者說，當他和朋友交流自己薪酬水準的時候，不會覺得丟臉，這說明企業給到的物質待遇是可以的。
一般情況下，員工對於自己的薪酬都是不滿意的。員工對於高薪的追求，跟企業老闆對於企業淨利潤的追求是一樣的。只要公司核心員工不是因為薪酬問題離職，就說明公司的待遇過關。
其次，要對員工執行感情投資。中高階主管要維繫好上下級和同事間的關係，讓員工覺得在企業裡除了待遇還有其他值得留戀的地方，例如企業的氛圍。企業氛圍的背後隱藏著企業文化和價值觀，有些氛圍比較好的企業，員工彼此之間是不以職位相稱的，這會讓員工很有歸屬感。
最後，要讓員工和企業達成共同的事業方向。例如有的企業會對核心員工做股權或者期權的鼓勵，達到深度連結員工的目的。
以上三個層面包含了企業從物質和精神層面給予員工的待遇，但這些不是經營員工的全部。
經營員工的全部就是員工入職公司的時候，雖然已經具備了職位所需要的知識、經驗和技能，但企業仍然要給他們提供技能培訓，安排有挑戰性的工作，並且最好找人帶領，在工作的過程中不斷提高他們的知識、經驗和技能，這樣能夠給員工帶來價值增值。如果員工在企業工作三年之後，當他跳槽到其他企業時，拿到的薪酬水準至少能比現在的薪酬高出30％～50％，那就說明企業各級領導者對員工的經營是到位的。
企業要為員工提供技能提升的歷練，幫助他們累積更有價值的知識和經驗。當員工具備這樣的能力後，企業要定期為這些員工做薪酬調整，如果在員工的物質欲求還沒有覺醒的時候，企業已經率先做了調薪，員工對企業的滿意度會大大地提高。也可以是當員工具備了某項技能後，或者經驗累積到一定程度後，將其調整到合適的職位上，這也是對員工巨大的鼓勵。
企業不僅提高了員工的物質待遇，還關注到員工的能力提升，把其安排到更有挑戰性的職位，員工對企業的認同感自然也就提升了，所以企業經營員工實際上是發展員工。員工對於企業的認同感高了，自然而然地會對企業忠誠，會愛惜企業的產品和服務，也會善待企業的客戶。客戶感受到了企業員工的善意，會認同企業的產品和服務，他們就會重複採購或者將企業的產品和服務推薦給周圍的朋友、鄰居等。
由此可見，企業經營的兩個方面從根本上講，就是企業在經營員工的同時，順便經營了客戶，即在經營員工的同時順便賺了錢。
所以從長遠來看，企業經營一定是企業在解決了員工的生存問題之後，再解決好員工的發展問題，要不然的話，企業就會形成「鐵打的營盤流水的兵」的狀況。老闆缺好的高級管理者，主管缺做事有能力的下屬，企業規模最多維持在一定規模的水準就再也發展不上去了。
從企業策略和個人策略的相互關係來看，人員經營和發展是企業經營不可或缺的重要部分。從企業實際看，真正培養和發展員工的歸口部門，不是人力資源部門，而是日常跟員工在一起的各級中高階主管們。
人力資源的發展經歷了以下幾個階段。
1.約翰．羅傑斯．康芒斯（John Rogers Commons）曾經先後於1919年和1921年在Industrial Goodwill和Industrial Government兩本著作裡使用「人力資源」一詞，但與21世紀我們所理解的人力資源在含義上相差很遠。
2.21世紀初，人們所理解的人力資源的含義是由管理大師彼得．杜拉克（Peter Drucker）於1954年在《管理的實踐》（Management: tasks, responsibilities, practices）中首先提出並加以明確界定的。他認為人力資源擁有當前其他資源所沒有的素養，即「協調能力、融合能力、判斷力和想像力」；它是一種特殊的資源，必須經過有效的鼓勵機制才能開發利用，並且會給企業帶來可見的經濟價值。
3.1960年代以後，美國經濟學家狄奧多．舒茲（Theodore Schultz）和蓋瑞．貝克（Gary Becker）提出了現代人力資本理論，該理論認為人力資本是展現在具有勞動能力的人身上的、以勞動者的數量和品質所表示的資本，它是透過投資形成的。該理論的提出使得人力資源的概念更加深入人心。
4.英國經濟學著作中寫道：「人力資源是國民財富的最終基礎。資本和自然資源是被動的生產要素，人是累積資本，開發自然資源，建立社會、經濟和政治並推動國家向前發展的主動力量。顯而易見，一個國家如果不能發展人們的知識和技能，就不能發展任何新的東西。」從此，人們對人力資源的研究越來越多，學者對人力資源的含義也提出了越來越多的解釋。
5.現今對人力資源的定義是：人力資源是指在勞動生產過程中，可以直接投入的體力、智力、心力的總和及其形成的基礎素養，包括知識、技能、經驗、品性與態度等身心素養。這個概念實際上把人力資源要素化了，而知識、技能、經驗、品性和態度都是我們在應徵面試過程中重點要考核候選人的內容。
華為的創始人任正非與聯想的創始人柳傳志。他們都在各自的領域內做出了重要的貢獻，對於人力資源，他們也有自己獨到的見解。
任正非強調華為唯一可依存的是「人」，當然是指奮鬥的、無私的、自律的、有技能的人。華為目前有近20萬名員工，其中有一半員工是研發人員，屬於知識分子，華為透過培育其價值觀將這些知識分子變成戰士。華為價值觀強調奮鬥精神，但是華為的奮鬥不是空虛的口號，華為的奮鬥者是華為的控股股東，奮鬥者需要簽訂《奮鬥者協定》。華為在協定中對於「奮鬥者」做了界定，他們都具有明確的特徵，包括無私、自律和有技能。無私意味著有奉獻精神，要跟團隊做好無縫銜接；自律意味著要管控好自己；有技能意味著要達到職位工作需求的基本技術要求。透過幾個形容詞的界定，華為的奮鬥者就不用揚鞭自奮蹄了。像華為這麼大的企業，也依然強調公司最重要的是人，尤其是2019年，當美國把華為放入「實體企業清單」後，華為所爆發出來的生命力和奮鬥精神讓人很驚訝。為了鼓勵士氣，華為定製了2萬枚紀念章給中高層領導一人發一枚，用以紀念奮鬥的過程，也是紀念一個公司克服困難的過程。
柳傳志談創業之道時強調，企業經營實際就三件事：建團隊、定策略和帶隊伍。前幾年一個偶然的機會，筆者和聯想農業的人力資源總監交流時得知，聯想農業和聯想高科技集團的背景是不太匹配的，所以他們希望建立一套更符合農業發展方向的企業文化，脫離「建團隊、定策略和帶隊伍」的套路。他們摸索了很久後發現，其他所謂的思路跟「建團隊、定策略和帶隊伍」這套思路比起來麻煩多了，還講不清楚，於是他們乾脆回頭使用原來的方法搭建公司，思路果然變得清晰多了。這就意味著企業在成立之初，或者集團化的企業要建立新的子公司或者開闢新的業務時，一般都是三步走。
第一步，建團隊。無論是從內部選拔還是外部應徵，先建立起3～5人的高管團隊。
第二步，定策略。老闆先把這幫人聚集起來，向他們傳達從集團或公司的範圍來看，他們是最適合或最具有潛質的人才，也是公司最放心和信任的人。老闆召集大家一起討論：從長遠看新業務的願景是什麼？從中長期看新業務的策略是什麼？1～2年的短期年度計畫目標又是什麼？討論結束後團隊一起研究出可行性報告，當然也可以藉助外部的諮詢機構。在梳理清楚公司的願景、策略和計劃之後，團隊向老闆彙報，老闆如果同意，就可以進入第三步了。
第三步，帶隊伍。搭建管理層團隊，招募員工。
如果企業按照這三步發展，有團隊，也能帶人，再基於企業願景和策略，由上而下制定目標和計劃，有步驟有思路地進行，就跨出了成功的第一步。
由此可見，建團隊需要找核心人員，帶隊伍也要先把中層和基層的隊伍建起來，在這些環節中，「人」都是關鍵。從這個角度來看，任正非和柳傳志強調的企業經營和發展的核心，其實就是以人為本。
（一）知識經濟時代企業價值如何提高
關於知識經濟時代企業價值如何提高這個問題，《平衡計分卡》（The Balanced Scorecard）裡提到了一組數據，如圖1-1所示。
1982年，企業總資產中無形資產和有形資產的占比分別是38％和62％，這就意味著在那個年代，企業最核心的資產還是它的有形資產，例如廠房、資金、設備、辦公用品等。
到了1992年，僅僅過了10年的時間，當時美國PC端網際網路已經興起，企業總資產中無形資產和有形資產的占比完全調換，無形資產占62％，有形資產只占38％。這意味著企業無形資產的價值迅速提升。
到了1998年，又過了不到10年的時間，企業總資產中，無形資產占85％，有形資產只占15％，無形資產所占的比重越來越大。無形資產包括知識、商標、經驗、技能、專利等，而這些無形資產的載體就是企業中實實在在的人。所以從這個角度上看，隨著技術的進步，企業經營對人的依賴會越來越大。
（二）企業經營的兩個部分
嚴格意義上講，企業的經營分為兩部分，如圖1-2所示。
1.對外經營顧客（企業策略經營）
2.對內經營員工（個人策略經營）
1.經營顧客
經營顧客是指企業努力給客戶提供優良的產品或優質的服務。任何一家企業給顧客提供的東西無非就是兩種：產品或服務。有的企業會說其提供的是解決方案，但實際上解決方案就是產品＋服務。
除此之外，還可以疊加上優秀的品牌，企業的品牌能夠給產品和服務帶來溢價。透過這樣的操作方式，顧客拿到了疊加了品牌力的優質產品和服務，企業就可以拿到超越同行的收益和利潤。
2012年，三星（Samsung）和蘋果公司（Apple）的利潤占全球整個手機行業淨利潤的90％以上，這就意味著剩下的成千上萬家手機企業的利潤只有不到10％，說明絕大多數企業是虧本的狀態，最多只賺了個苦力錢。
從這個現象可以看到，如果企業的品牌價值高，會促成顧客重複購買，哪怕產品價格略高，可如果能給客戶帶來更好的使用體驗，顧客一樣願意買單。就像當年iPhone3、iPhone4上市的時候，還出現過「賣腎買手機」的事件，因為當時擁有一部蘋果手機，代表著品味和面子，是身分的象徵。
筆者曾經工作過的一家英資企業的主要業務是做礦山用的破碎機。該企業出產的破碎機單臺最高價格能到1,500萬美元左右，最便宜的也得100萬美元一臺。中國同規格的破碎機價格基本只有該企業價格的1/10到1/5。可是很多大型煤礦企業或其他礦山企業寧可花高價買這個品牌的設備，也不用中國品牌的破碎機。為什麼呢？筆者在跟客戶的交流中發現，顧客實際上買的是安心，尤其是一些老企業，他們更看重的是企業的生產安全，因為這不但跟員工的生命安全息息相關，同時也跟他們的職業發展緊密相關。如果用最好的、最優秀品牌的設備還出事故的話，剔除管理層的原因，其原因就可能是：意外。從這個角度看，如果企業的產品、服務，包括品牌都比較好，一定能給企業帶來顧客的忠誠。
企業策略規劃的核心基本上都是為客戶創造價值，而為客戶創造價值一定要圍繞著客戶的核心需求做規劃，盡最大的努力幫助客戶成長。從摩托羅拉（Motorola）、西門子（Siemens）、Nokia到華為，它們的核心價值觀裡都有一條：以客戶為中心！只有滿足了客戶的需求，企業才能生存。企業策略規劃的核心是滿足客戶需求之後帶來的銷售收入和利潤的增加。所以經營客戶就是企業的策略經營。
2.經營員工
經營員工包含三個層面。
首先，要給員工合適的物質待遇。合適的物質待遇就是當員工拿到薪資之後，他在社會上生活不會感覺困難，支付生活的基本需求沒有太大的壓力。再或者說，當他和朋友交流自己薪酬水準的時候，不會覺得丟臉，這說明企業給到的物質待遇是可以的。
一般情況下，員工對於自己的薪酬都是不滿意的。員工對於高薪的追求，跟企業老闆對於企業淨利潤的追求是一樣的。只要公司核心員工不是因為薪酬問題離職，就說明公司的待遇過關。
其次，要對員工執行感情投資。中高階主管要維繫好上下級和同事間的關係，讓員工覺得在企業裡除了待遇還有其他值得留戀的地方，例如企業的氛圍。企業氛圍的背後隱藏著企業文化和價值觀，有些氛圍比較好的企業，員工彼此之間是不以職位相稱的，這會讓員工很有歸屬感。
最後，要讓員工和企業達成共同的事業方向。例如有的企業會對核心員工做股權或者期權的鼓勵，達到深度連結員工的目的。
以上三個層面包含了企業從物質和精神層面給予員工的待遇，但這些不是經營員工的全部。
經營員工的全部就是員工入職公司的時候，雖然已經具備了職位所需要的知識、經驗和技能，但企業仍然要給他們提供技能培訓，安排有挑戰性的工作，並且最好找人帶領，在工作的過程中不斷提高他們的知識、經驗和技能，這樣能夠給員工帶來價值增值。如果員工在企業工作三年之後，當他跳槽到其他企業時，拿到的薪酬水準至少能比現在的薪酬高出30％～50％，那就說明企業各級領導者對員工的經營是到位的。
企業要為員工提供技能提升的歷練，幫助他們累積更有價值的知識和經驗。當員工具備這樣的能力後，企業要定期為這些員工做薪酬調整，如果在員工的物質欲求還沒有覺醒的時候，企業已經率先做了調薪，員工對企業的滿意度會大大地提高。也可以是當員工具備了某項技能後，或者經驗累積到一定程度後，將其調整到合適的職位上，這也是對員工巨大的鼓勵。
企業不僅提高了員工的物質待遇，還關注到員工的能力提升，把其安排到更有挑戰性的職位，員工對企業的認同感自然也就提升了，所以企業經營員工實際上是發展員工。員工對於企業的認同感高了，自然而然地會對企業忠誠，會愛惜企業的產品和服務，也會善待企業的客戶。客戶感受到了企業員工的善意，會認同企業的產品和服務，他們就會重複採購或者將企業的產品和服務推薦給周圍的朋友、鄰居等。
由此可見，企業經營的兩個方面從根本上講，就是企業在經營員工的同時，順便經營了客戶，即在經營員工的同時順便賺了錢。
所以從長遠來看，企業經營一定是企業在解決了員工的生存問題之後，再解決好員工的發展問題，要不然的話，企業就會形成「鐵打的營盤流水的兵」的狀況。老闆缺好的高級管理者，主管缺做事有能力的下屬，企業規模最多維持在一定規模的水準就再也發展不上去了。
從企業策略和個人策略的相互關係來看，人員經營和發展是企業經營不可或缺的重要部分。從企業實際看，真正培養和發展員工的歸口部門，不是人力資源部門，而是日常跟員工在一起的各級中高階主管們。
