第一部分 用平衡計分卡聚焦客戶價值實現
第一章 澄清策略執行觀念
策略從執行的角度看就是行動
策略×執行＝業績。這是一條不變的公式。
執行以策略為前提，那麼，什麼是策略？
對於這樣簡單的問題，其實一直都沒有統一的答案。加拿大著名策略學家亨利・明茲伯格（Henry Mintzberg）在苦苦尋求解答之後，給我們的回答是，策略就是瞎子摸象。瞎子摸象的故事家喻戶曉，明茲伯格借用這個故事是想告訴我們，人們對策略的認識就如同瞎子摸象，沒人能夠具備認識策略這頭大象的「全像」，從而獲得對策略的全面認識，每個人從不同的角度看策略，都會得到不同的答案。
我們研究策略是為了企業的經營，關心策略是為了執行，所以就有必要從經營的角度看，從執行的角度看，策略是什麼？企業驗證策略執行的效果，研究策略執行的方法，這也是必須首先回答的問題。對此問題缺乏清晰的認知，而盲目強調所謂的策略執行，這樣在重點上必然模糊，在邏輯上也必然混亂，其結果肯定也是南轅北轍。
從經營的角度看，策略的本質就是如何賺錢。一個企業在社會合法經營，要賺錢道路只有一條，就是要有客戶購買企業的產品和服務，這樣策略的核心就是客戶價值。那麼，從執行的角度看，策略是什麼呢？主要是三點，一是成長目標，二是客戶價值，三是行動方案。不難看出，企業的成長目標要靠滿足客戶價值才能實現，而客戶價值的滿足要靠所採取的行動方案才能實現。
企業的發展不能沒有目標，但目標總是離得比較遠，而行動方案關係到企業每天的具體工作，每個人的具體工作。所以，進一步講，從執行的角度看，策略就是行動方案，行動方案是策略執行的基石。世界著名的策略諮商公司麥肯錫（McKinsey & Company）認為，Strategy was an integrated set of actions leading to a sustainable competitive advantage。意即，策略是一套相互協調的行動，旨在獲取可持續的競爭優勢。麥肯錫對策略的理解，可謂是一針見血，一語中的。
有些企業往往錯誤地認為，策略就是一個發展方向，或策略就是目標。所以，這些企業的策略，即使有成文的規劃，也大多是虛策略、假規劃。從事管理諮商工作十多年，筆者見過大量的企業策略規劃，經常發現的情況是，這些所謂的策略規劃，往往就是企業使命、願景、目標以及價值觀的集合，做得好一點的，會有基於總成長目標的分解目標和細化目標，然而，策略規劃基本也就到此打住，缺乏更重要的內容。
實際上，除了成長目標之外，策略規劃還要解決兩個問題。
一是，如何實現成長目標？
策略規劃的內容包含成長目標，但更重要的是如何實現成長目標的規劃。企業的策略規劃，一般應該包含營運策略規劃和發展策略規劃這兩個部分，營運策略是關於如何做好現在的事，發展策略是關於如何獲得新的成長點。兩個部分加起來，是為了實現企業的成長，並且兩者的核心都是客戶價值的實現。所以，策略規劃除了關於如何成長的問題，還必須回答的問題是，客戶價值是什麼如何？定位客戶價值？如何主張客戶價值？對這些問題沒有回答的所謂策略規劃，都是虛策略、假規劃。
二是，如何實現競爭優勢？
不管成長目標有多麼宏大，目標的實現必須要有競爭優勢作為保障。
所以，策略規劃必須要解決的第二個問題是，如何基於客戶價值，規劃自己的能力平臺，建構自己的核心競爭力，以保證客戶價值的實現，同時贏得競爭優勢。如果這種競爭優勢賴以存在的基礎，令對手無法模仿、超越，就能實現可持續的競爭優勢，獲得持續的高收益。這才是「不戰而屈人之兵」的真諦所在。
策略要實現必須透過執行，這是常識。現在的企業基本都有這樣的理念，不過理念要落實，則必須有管理系統作為保障。目前的情況是，很多企業缺乏策略管理的必要技能，導致理念談得很多，但實際情況一直難有真正的突破。
策略管理技能的缺乏，明顯的表現是，企業策略執行大多是由想法彙集而成的各自為政的做法，策略是模糊的，因而執行也是混亂的，讓企業的執行力在源頭上已大打折扣。為什麼會出現這種情況？分析下來，主要原因是，很多企業不知道策略設計與策略規劃的區別，認為策略設計完成，策略規劃也就結束。
其實，策略規劃包括兩個部分的工作。
一是，關於如何賺錢的策略設計。
這通常也叫做商業模式設計。設計的內容包含企業的策略目標、市場需求定義、客戶價值主張、競爭錯位、經營模式，以及能力平臺建構等一系列不可或缺的重點內容。
有些管理人員認為，我們企業根本就沒有談過什麼策略，十幾年、二十幾年下來，不是照樣過得很好？這實在是一種膚淺的想法。著名策略學家麥可．波特（Michael Eugene Porter）的觀點是，每個企業都有策略，只是以不同的形式存在，一種是顯性策略，如何賺錢經過明確的設計，並有正規文字以便對照執行；一種是隱性策略，企業憑著本能在賺錢，策略在無意識中被執行。
在競爭的環境中，只要企業存在，策略就像企業的影子時時跟隨。顯性策略的好處在於便於溝通、便於反思、便於檢查、便於調整，總之，便於策略的執行、調整和創新。所以，一旦業務變得複雜難以控制，一旦企業規模增大，就有必要將隱形策略轉化為顯性策略。
二是，關於如何實現策略設計的行動規劃。
所謂的策略執行就是遵照採取一系列的行動，以達成企業的策略目標。策略設計是綱領性檔案，行動規劃是執行性細則。沒有針對行動的規劃，就會導致策略行動缺少統一的協調和配合。在企業管理上，資源浪費，執行混亂，損耗過多，原因大多在此。
現在有一種錯誤的認知：認為策略太虛，策略規劃沒用。這實在是一種誤解，原因是企業策略規劃本身存在缺陷，即企業的策略規劃往往只關於目標，而沒有規劃關於如何實現目標的行動方案，導致策略規劃不能指導現實的工作。
策略規劃不但要規劃協調一致的行動方案，而且還需對行動方案的執行，制定行動目標和考核指標，設立監控策略執行情況的「感測器」。策略規劃對行動方案規劃得越細緻、越明確，策略的可執行程度就越高。
策略執行的前提是策略明確，平衡記分卡之策略地圖是規劃策略行動的一個有效工具。本書將詳細介紹，如何繪製策略地圖以明確策略行動的執行要求。
策略執行系統的三大功能
在當前時代，企業的競爭是以策略為核心的系統能力競爭，致勝者將是有卓越策略管理能力的企業。為什麼這麼說？關鍵有四點：
1.策略是企業適應環境的長生之道。成為一家基業長青的企業，必須具備卓越的策略管理能力，策略力就是企業的生命力。正如聯想集團的董事長柳傳志所說：「沒有策略，明天就吃不到飯；而策略不合理，也許今天就得餓死。」
2.有策略才能獲得卓越的業績。行銷不是策略，行銷只能開創市場，策略才能贏得競爭。競爭策略的實質是消除競爭，差異化策略的實質則是放棄差異化。所以拚行銷的企業艱辛，有策略的企業才幸福。
3.策略管理讓成功可以重複。策略管理可以減少經營決策的風險，讓成功透過系統的管理成為必然的輸出，而不再是偶然的機會主義的成功。
4.管理始於策略。策略是激勵公司員工、統一主管的觀念、增強企業凝聚力的有力武器，目標引導企業的發展，策略則指引出企業發展的具體路徑。有了策略，企業目標的實現才具有可信度，企業的發展才在掌控之中。
在緩慢發展的環境中，競爭優勢可能主要集中在難以變化的行業競爭結構中。而在一個激烈、多變的「超競爭」環境下，前述競爭優勢可能只是暫時的，行業競爭格局會被各種外在的力量所打破。企業的長期競爭優勢，必須要透過一系列短期的競爭行為而累積起來。在超競爭環境下，速度、靈活性和改變陳舊策略的策略管理能力，是贏得競爭優勢的重要基礎。
從本質來看，競爭優勢使企業能以比競爭對手更低的成本和更快的速度，建構核心能力，使企業能夠即時地把握不斷變化的機遇。所以，如何迅速、有效地落實策略，關乎企業的成敗。如果說，組織能力就是企業的核心競爭力，那麼一套簡單、高效的策略執行系統，則是核心競爭力的「核心」。
第一章 澄清策略執行觀念
策略從執行的角度看就是行動
策略×執行＝業績。這是一條不變的公式。
執行以策略為前提，那麼，什麼是策略？
對於這樣簡單的問題，其實一直都沒有統一的答案。加拿大著名策略學家亨利・明茲伯格（Henry Mintzberg）在苦苦尋求解答之後，給我們的回答是，策略就是瞎子摸象。瞎子摸象的故事家喻戶曉，明茲伯格借用這個故事是想告訴我們，人們對策略的認識就如同瞎子摸象，沒人能夠具備認識策略這頭大象的「全像」，從而獲得對策略的全面認識，每個人從不同的角度看策略，都會得到不同的答案。
我們研究策略是為了企業的經營，關心策略是為了執行，所以就有必要從經營的角度看，從執行的角度看，策略是什麼？企業驗證策略執行的效果，研究策略執行的方法，這也是必須首先回答的問題。對此問題缺乏清晰的認知，而盲目強調所謂的策略執行，這樣在重點上必然模糊，在邏輯上也必然混亂，其結果肯定也是南轅北轍。
從經營的角度看，策略的本質就是如何賺錢。一個企業在社會合法經營，要賺錢道路只有一條，就是要有客戶購買企業的產品和服務，這樣策略的核心就是客戶價值。那麼，從執行的角度看，策略是什麼呢？主要是三點，一是成長目標，二是客戶價值，三是行動方案。不難看出，企業的成長目標要靠滿足客戶價值才能實現，而客戶價值的滿足要靠所採取的行動方案才能實現。
企業的發展不能沒有目標，但目標總是離得比較遠，而行動方案關係到企業每天的具體工作，每個人的具體工作。所以，進一步講，從執行的角度看，策略就是行動方案，行動方案是策略執行的基石。世界著名的策略諮商公司麥肯錫（McKinsey & Company）認為，Strategy was an integrated set of actions leading to a sustainable competitive advantage。意即，策略是一套相互協調的行動，旨在獲取可持續的競爭優勢。麥肯錫對策略的理解，可謂是一針見血，一語中的。
有些企業往往錯誤地認為，策略就是一個發展方向，或策略就是目標。所以，這些企業的策略，即使有成文的規劃，也大多是虛策略、假規劃。從事管理諮商工作十多年，筆者見過大量的企業策略規劃，經常發現的情況是，這些所謂的策略規劃，往往就是企業使命、願景、目標以及價值觀的集合，做得好一點的，會有基於總成長目標的分解目標和細化目標，然而，策略規劃基本也就到此打住，缺乏更重要的內容。
實際上，除了成長目標之外，策略規劃還要解決兩個問題。
一是，如何實現成長目標？
策略規劃的內容包含成長目標，但更重要的是如何實現成長目標的規劃。企業的策略規劃，一般應該包含營運策略規劃和發展策略規劃這兩個部分，營運策略是關於如何做好現在的事，發展策略是關於如何獲得新的成長點。兩個部分加起來，是為了實現企業的成長，並且兩者的核心都是客戶價值的實現。所以，策略規劃除了關於如何成長的問題，還必須回答的問題是，客戶價值是什麼如何？定位客戶價值？如何主張客戶價值？對這些問題沒有回答的所謂策略規劃，都是虛策略、假規劃。
二是，如何實現競爭優勢？
不管成長目標有多麼宏大，目標的實現必須要有競爭優勢作為保障。
所以，策略規劃必須要解決的第二個問題是，如何基於客戶價值，規劃自己的能力平臺，建構自己的核心競爭力，以保證客戶價值的實現，同時贏得競爭優勢。如果這種競爭優勢賴以存在的基礎，令對手無法模仿、超越，就能實現可持續的競爭優勢，獲得持續的高收益。這才是「不戰而屈人之兵」的真諦所在。
策略要實現必須透過執行，這是常識。現在的企業基本都有這樣的理念，不過理念要落實，則必須有管理系統作為保障。目前的情況是，很多企業缺乏策略管理的必要技能，導致理念談得很多，但實際情況一直難有真正的突破。
策略管理技能的缺乏，明顯的表現是，企業策略執行大多是由想法彙集而成的各自為政的做法，策略是模糊的，因而執行也是混亂的，讓企業的執行力在源頭上已大打折扣。為什麼會出現這種情況？分析下來，主要原因是，很多企業不知道策略設計與策略規劃的區別，認為策略設計完成，策略規劃也就結束。
其實，策略規劃包括兩個部分的工作。
一是，關於如何賺錢的策略設計。
這通常也叫做商業模式設計。設計的內容包含企業的策略目標、市場需求定義、客戶價值主張、競爭錯位、經營模式，以及能力平臺建構等一系列不可或缺的重點內容。
有些管理人員認為，我們企業根本就沒有談過什麼策略，十幾年、二十幾年下來，不是照樣過得很好？這實在是一種膚淺的想法。著名策略學家麥可．波特（Michael Eugene Porter）的觀點是，每個企業都有策略，只是以不同的形式存在，一種是顯性策略，如何賺錢經過明確的設計，並有正規文字以便對照執行；一種是隱性策略，企業憑著本能在賺錢，策略在無意識中被執行。
在競爭的環境中，只要企業存在，策略就像企業的影子時時跟隨。顯性策略的好處在於便於溝通、便於反思、便於檢查、便於調整，總之，便於策略的執行、調整和創新。所以，一旦業務變得複雜難以控制，一旦企業規模增大，就有必要將隱形策略轉化為顯性策略。
二是，關於如何實現策略設計的行動規劃。
所謂的策略執行就是遵照採取一系列的行動，以達成企業的策略目標。策略設計是綱領性檔案，行動規劃是執行性細則。沒有針對行動的規劃，就會導致策略行動缺少統一的協調和配合。在企業管理上，資源浪費，執行混亂，損耗過多，原因大多在此。
現在有一種錯誤的認知：認為策略太虛，策略規劃沒用。這實在是一種誤解，原因是企業策略規劃本身存在缺陷，即企業的策略規劃往往只關於目標，而沒有規劃關於如何實現目標的行動方案，導致策略規劃不能指導現實的工作。
策略規劃不但要規劃協調一致的行動方案，而且還需對行動方案的執行，制定行動目標和考核指標，設立監控策略執行情況的「感測器」。策略規劃對行動方案規劃得越細緻、越明確，策略的可執行程度就越高。
策略執行的前提是策略明確，平衡記分卡之策略地圖是規劃策略行動的一個有效工具。本書將詳細介紹，如何繪製策略地圖以明確策略行動的執行要求。
策略執行系統的三大功能
在當前時代，企業的競爭是以策略為核心的系統能力競爭，致勝者將是有卓越策略管理能力的企業。為什麼這麼說？關鍵有四點：
1.策略是企業適應環境的長生之道。成為一家基業長青的企業，必須具備卓越的策略管理能力，策略力就是企業的生命力。正如聯想集團的董事長柳傳志所說：「沒有策略，明天就吃不到飯；而策略不合理，也許今天就得餓死。」
2.有策略才能獲得卓越的業績。行銷不是策略，行銷只能開創市場，策略才能贏得競爭。競爭策略的實質是消除競爭，差異化策略的實質則是放棄差異化。所以拚行銷的企業艱辛，有策略的企業才幸福。
3.策略管理讓成功可以重複。策略管理可以減少經營決策的風險，讓成功透過系統的管理成為必然的輸出，而不再是偶然的機會主義的成功。
4.管理始於策略。策略是激勵公司員工、統一主管的觀念、增強企業凝聚力的有力武器，目標引導企業的發展，策略則指引出企業發展的具體路徑。有了策略，企業目標的實現才具有可信度，企業的發展才在掌控之中。
在緩慢發展的環境中，競爭優勢可能主要集中在難以變化的行業競爭結構中。而在一個激烈、多變的「超競爭」環境下，前述競爭優勢可能只是暫時的，行業競爭格局會被各種外在的力量所打破。企業的長期競爭優勢，必須要透過一系列短期的競爭行為而累積起來。在超競爭環境下，速度、靈活性和改變陳舊策略的策略管理能力，是贏得競爭優勢的重要基礎。
從本質來看，競爭優勢使企業能以比競爭對手更低的成本和更快的速度，建構核心能力，使企業能夠即時地把握不斷變化的機遇。所以，如何迅速、有效地落實策略，關乎企業的成敗。如果說，組織能力就是企業的核心競爭力，那麼一套簡單、高效的策略執行系統，則是核心競爭力的「核心」。
