未來商業的終局是什麼？
在商業的烏卡時代，黑天鵝、灰犀牛事件頻發，似乎每個人都必須面對一個越來越不確定的外部商業
環境，所有人都活在巨大的不確定性裡。
在這個艱難的當下，企業首當其衝。常有企業家問我，接下來中國企業還有做大做強的機會嗎？如果
有，機會在哪裡？未來何向？變數何來？明天屬誰？
想弄清楚未來商業的方向、商業的終局，首先要理解當下商業的本質是什麼。
互聯網如今可以說是商業的風向球，這一點從幾家互聯網公司的估值能夠看出端倪。
2018年微信估值8000億元，今天的抖音有5000～6000億元市值，一旦上市，達到萬億元不是問題。
很多人誤會，認為微信、抖音最大的價值是他們的軟體技術，是演算法功能。
都錯。
微信、抖音最大的價值是他們的用戶。
我們今天反覆在講終局思維，商業的終局自始至終都沒有變過，就是在搶人，搶奪人的時間和空間。
隨著市場逐漸成熟，新用戶的數量越來越少，成長變得越來越困難，於各家公司都下場展開用戶爭奪
戰，盡可能地多搶占用戶。
拼多多為什麼能橫空出世？因為當線上流量增長達到頂峰的時候，他們搶占了大量的線下流量。拼多
多的主要用戶幾乎都是我們父母那一輩的中老年人，現在我爸媽買醬油，買衛生紙，都不再去實體店，而是選擇在拼多多上購買。
所以，拼多多贏就贏在了它的搶人戰略上：線上搶不來的新用戶，就去線下搶。當互聯網巨頭都在爭奪一、二線城市的精英流量，不斷砸錢優化產品體驗時，拼多多瞄準了三線以下的城市、縣鎮、農村市場，讓那些幾乎不怎麼上網的老年人成為他們的用戶。
而這個群體、這個下沉市場的規模有多大呢？，涵蓋了近300個地級市（註1），2000個縣城，40000個鄉鎮，660000個村莊！
根據Quest Mobile的數據顯示，截至2022年4月，拼多多在下沉市場的月活躍用戶達到6.92億，在整體市場中占比58.4%。
所以成功佔領下沉市場的拼多多，能在互聯網巨頭廝殺的局勢中脫穎而出，可說是毫無懸念。拼多多、快手、趣頭條都是搶佔互聯網下沉市場的經典案例。
那麼，問題來了：當線上、線下流量都被搶光，互聯網的用戶成長幾乎見底之後，未來的互聯網公司
還能拼什麼？
還可以拼一件事，用戶的停留時間。
現在每個人的手機都下載了很多的APP，但誰都用不了這麼多，所以用戶在哪個平台停留的時間長，哪個平台的價值就高。因此互聯網公司拼不了用戶成長時，就開始拼用戶停留時間。
當物質稀缺的時候，我們努力地填滿用戶的空間，用電視機、電冰箱、衣櫃、洗衣機裝滿用戶的客廳、臥室和廚房；當物質過剩的今天，空間已經被填滿了，我們就要努力地去搶佔用戶的時間。
賣衣服的人，不要一天到晚想著怎麼填滿女孩的衣櫃，你要在小紅書上、抖音上藉由內容輸出教女孩
怎麼化妝、穿搭，怎麼變美、變自信，這時候你就在搶佔用戶的時間。
包括線下生意也是。
2019年一個書店在網路上很紅，叫作蔦屋書店。互聯網對實體門市的生意衝擊那麼大，為什麼一個實體書店還能賺錢呢？
這世界上的消費品只有兩種，一種叫經營用戶的空間，一種叫經營用戶的時間。
蔦屋書店的本質不是賣書，而是賣生活方式的提案；蔦屋書店的本質不是一個賣場，而是打造一個空
間，讓用戶度過一段愉快的時間。
在經營用戶時間這個層面上有三種生意。
第一種生意是幫用戶節省時間。乾洗連鎖、外賣、家事服務，包括這兩年崛起的陪病服務，都是在節約使用者的時間，你花錢讓別人做這件事來節省自己的時間。
第二種叫幫用戶消磨時間。網路遊戲、網路小說、短影音都在幫人打發時間。所以當物質得到滿足的今天，拼的就是誰能在精神需求上滿足用戶、搶佔用戶的時間。
第三種生意叫幫用戶度過一段美好的時間。例如地方創生的小鎮、咖啡館，還有現在年輕人喜歡的桌
遊，以及剛剛提到的蔦屋書店，都是在幫用戶度過一段美好的時間。
思維打開之後，你會發現跟你搶生意的有可能不是你直接的對手，所以我說影響KTV生意的不是更好的KTV，而是密室、狼人殺和劇本殺。因為KTV是80後的狂歡，在95後和00後的年輕人眼裡，只覺得無聊。他們更喜歡互動感和參與感強的活動。
所以不是一間KTV打敗了另一間KTV，而是誕生了一種新的搶佔年輕人時間的方式。
以終局思維想清楚商業本質後，未來商業的終局就豁然開朗了：
未來商業的本質是人，是用戶。
當空間被填滿，時間越來越貴的今天，我們要學會去經營用戶的時間，要不幫用戶打發時間，要不幫
用戶節約時間，要不就幫用戶度過一段美好的時間。
高手都是做減法的
當你想點外送時，就會想到美團、餓了嗎；當你想喝可樂的時候，就會想到可口可樂；當你想喝咖啡時，就會想到星巴克、瑞幸。
為什麼會這樣？
這都是因為品牌經過長期的宣傳，在消費者心中植入了相關認知。消費者只要有相關需求，就會想到這個品牌。
當品牌牢牢佔據消費者的心智，甚至成為這一類商品的代名詞時，就擁有了核心競爭力。而我們想做成一個品牌，本質上就是去佔領用戶的認知。
Jack Trout 的《定位》這本書就回答了這個問題：定位的核心就是搶奪用戶的心智資源。因此，當我們評估一個產品類別是否還有機會成為品牌時，首要的標準是要看這個產品類別中的認知空間是否還存在，是不是已經被完全佔據了。
像我們熟悉的海飛絲、潘婷、飄柔、沙宣等等，無論是柔順、去屑、護髮還是防落髮，95%的洗髮精功能都是一樣的，但給消費者帶來的認知卻是不一樣的。
現在做洗髮精的品牌特別難，原因就是洗髮精品牌的認知幾乎都被佔據完了。一跟用戶說洗髮精，大家腦袋裡都是上述那些大品牌。
還有什麼牌子？已經很難想到了。
所以在這種認知已經被佔完的情況下，你再做一個品牌，難度就非常大了。想要做得不一樣，也不是拍拍腦袋就能定案。首先要選擇正確的定位，給用戶準確的認知。
那如何給用戶建立準確的認知？有三點。
第一，在功能上做減法。
以空調為例，有的空調宣傳自己風速快，有的是快速製冷，有的能去除甲醛，有的說自己靜音、無噪音，或是節能省電，每款空調所強調的的特點和優勢都不一樣。這裡你一定要明白，切忌「貪嗔癡」。
功能一定要聚焦，不能什麼賣點都想要。什麼賣點都想要，就什麼都賣不好。
之前有個學員是賣靈芝茶的。他跟我說：「我們的靈芝茶很好，能提神醒腦、助眠安神、抗衰養顏。」
我就覺得很矛盾，一個產品怎麼能又提神醒腦，又助眠安神？但這恰好是很多企業都會犯的毛病。他們巴不得把產品賣給所有人，滿足所有人的需求，這
就是貪嗔癡。
高手都是做減法的。
高手是看你能不能清晰地告訴別人你是做什麼的，你的特長是什麼，只聚焦一個點。
那如何找到產品的功能屬性呢？你需要先想清楚，你的產品到底想解決什麼問題。同樣是搜尋，你分別打開百度、Google和其他入口網站，感覺就是不一樣。
百度、Goole只會展示最重要的搜尋功能，其他功能都放在不顯眼的位置上。
最簡單直接的，也是我們最需要的。
第二，用戶的痛點就是創新的原點。
王老吉銷量從200萬漲到2000億，包裝沒變，配方沒變。原來的廣告詞叫「健康家庭，永遠相伴」，這沒給人留下什麼印象，太泛泛而談了。
後來改成了「怕上火，喝王老吉」，場景一下子就清晰了。它沒有告訴你上火了要喝，因為比起已經上火的人，還是怕上火的人更多。
這個目標族群的定位非常清晰，就是經常去吃火鍋、吃燒烤、吃炸物的客人。而且定位就是華人，因為外國人是沒有上火這個概念的。改了這個廣告詞以後，它很快地就成了中國馳名品牌，銷量增加到2000億。
所以你的產品賣不好，可能和產品本身無關，而是因為消費者對你的產品認知不清楚，甚至毫無認知。
第三，順應用戶的認知。
樹立認知的時候，也不要隨便挑戰用戶的一貫認知。你一定要學會順應用戶的認知。我記得多年前太陽神有一款牙膏，號稱能減肥，沒人相信。這就太挑戰用戶的認知了。
認知是把雙面刃，一旦形成就很難改變。比如霸王這個洗髮精品牌火了以後，他們覺得自己的配方既然是中藥，就做了一款涼茶，結果賣得很不好。為什麼呢？消費者說，這個涼茶怎麼喝都有一股洗髮精的味道。這就是用戶對你的品牌認知已經固定了。
還有一家叫俏江南的餐廳，乍聽之下你會覺得是一家主打江南菜的店，但實際上這家餐廳是做川菜的。那消費者要記住這家店，就增加了很多理解成本。
分眾傳媒的創始人江南春曾經多次強調，成功的品牌就是第一個打入用戶心智的品牌。
商戰的核心是認知戰，誰搶佔了用戶心智，誰就搶佔了市場。
在商業的烏卡時代，黑天鵝、灰犀牛事件頻發，似乎每個人都必須面對一個越來越不確定的外部商業
環境，所有人都活在巨大的不確定性裡。
在這個艱難的當下，企業首當其衝。常有企業家問我，接下來中國企業還有做大做強的機會嗎？如果
有，機會在哪裡？未來何向？變數何來？明天屬誰？
想弄清楚未來商業的方向、商業的終局，首先要理解當下商業的本質是什麼。
互聯網如今可以說是商業的風向球，這一點從幾家互聯網公司的估值能夠看出端倪。
2018年微信估值8000億元，今天的抖音有5000～6000億元市值，一旦上市，達到萬億元不是問題。
很多人誤會，認為微信、抖音最大的價值是他們的軟體技術，是演算法功能。
都錯。
微信、抖音最大的價值是他們的用戶。
我們今天反覆在講終局思維，商業的終局自始至終都沒有變過，就是在搶人，搶奪人的時間和空間。
隨著市場逐漸成熟，新用戶的數量越來越少，成長變得越來越困難，於各家公司都下場展開用戶爭奪
戰，盡可能地多搶占用戶。
拼多多為什麼能橫空出世？因為當線上流量增長達到頂峰的時候，他們搶占了大量的線下流量。拼多
多的主要用戶幾乎都是我們父母那一輩的中老年人，現在我爸媽買醬油，買衛生紙，都不再去實體店，而是選擇在拼多多上購買。
所以，拼多多贏就贏在了它的搶人戰略上：線上搶不來的新用戶，就去線下搶。當互聯網巨頭都在爭奪一、二線城市的精英流量，不斷砸錢優化產品體驗時，拼多多瞄準了三線以下的城市、縣鎮、農村市場，讓那些幾乎不怎麼上網的老年人成為他們的用戶。
而這個群體、這個下沉市場的規模有多大呢？，涵蓋了近300個地級市（註1），2000個縣城，40000個鄉鎮，660000個村莊！
根據Quest Mobile的數據顯示，截至2022年4月，拼多多在下沉市場的月活躍用戶達到6.92億，在整體市場中占比58.4%。
所以成功佔領下沉市場的拼多多，能在互聯網巨頭廝殺的局勢中脫穎而出，可說是毫無懸念。拼多多、快手、趣頭條都是搶佔互聯網下沉市場的經典案例。
那麼，問題來了：當線上、線下流量都被搶光，互聯網的用戶成長幾乎見底之後，未來的互聯網公司
還能拼什麼？
還可以拼一件事，用戶的停留時間。
現在每個人的手機都下載了很多的APP，但誰都用不了這麼多，所以用戶在哪個平台停留的時間長，哪個平台的價值就高。因此互聯網公司拼不了用戶成長時，就開始拼用戶停留時間。
當物質稀缺的時候，我們努力地填滿用戶的空間，用電視機、電冰箱、衣櫃、洗衣機裝滿用戶的客廳、臥室和廚房；當物質過剩的今天，空間已經被填滿了，我們就要努力地去搶佔用戶的時間。
賣衣服的人，不要一天到晚想著怎麼填滿女孩的衣櫃，你要在小紅書上、抖音上藉由內容輸出教女孩
怎麼化妝、穿搭，怎麼變美、變自信，這時候你就在搶佔用戶的時間。
包括線下生意也是。
2019年一個書店在網路上很紅，叫作蔦屋書店。互聯網對實體門市的生意衝擊那麼大，為什麼一個實體書店還能賺錢呢？
這世界上的消費品只有兩種，一種叫經營用戶的空間，一種叫經營用戶的時間。
蔦屋書店的本質不是賣書，而是賣生活方式的提案；蔦屋書店的本質不是一個賣場，而是打造一個空
間，讓用戶度過一段愉快的時間。
在經營用戶時間這個層面上有三種生意。
第一種生意是幫用戶節省時間。乾洗連鎖、外賣、家事服務，包括這兩年崛起的陪病服務，都是在節約使用者的時間，你花錢讓別人做這件事來節省自己的時間。
第二種叫幫用戶消磨時間。網路遊戲、網路小說、短影音都在幫人打發時間。所以當物質得到滿足的今天，拼的就是誰能在精神需求上滿足用戶、搶佔用戶的時間。
第三種生意叫幫用戶度過一段美好的時間。例如地方創生的小鎮、咖啡館，還有現在年輕人喜歡的桌
遊，以及剛剛提到的蔦屋書店，都是在幫用戶度過一段美好的時間。
思維打開之後，你會發現跟你搶生意的有可能不是你直接的對手，所以我說影響KTV生意的不是更好的KTV，而是密室、狼人殺和劇本殺。因為KTV是80後的狂歡，在95後和00後的年輕人眼裡，只覺得無聊。他們更喜歡互動感和參與感強的活動。
所以不是一間KTV打敗了另一間KTV，而是誕生了一種新的搶佔年輕人時間的方式。
以終局思維想清楚商業本質後，未來商業的終局就豁然開朗了：
未來商業的本質是人，是用戶。
當空間被填滿，時間越來越貴的今天，我們要學會去經營用戶的時間，要不幫用戶打發時間，要不幫
用戶節約時間，要不就幫用戶度過一段美好的時間。
高手都是做減法的
當你想點外送時，就會想到美團、餓了嗎；當你想喝可樂的時候，就會想到可口可樂；當你想喝咖啡時，就會想到星巴克、瑞幸。
為什麼會這樣？
這都是因為品牌經過長期的宣傳，在消費者心中植入了相關認知。消費者只要有相關需求，就會想到這個品牌。
當品牌牢牢佔據消費者的心智，甚至成為這一類商品的代名詞時，就擁有了核心競爭力。而我們想做成一個品牌，本質上就是去佔領用戶的認知。
Jack Trout 的《定位》這本書就回答了這個問題：定位的核心就是搶奪用戶的心智資源。因此，當我們評估一個產品類別是否還有機會成為品牌時，首要的標準是要看這個產品類別中的認知空間是否還存在，是不是已經被完全佔據了。
像我們熟悉的海飛絲、潘婷、飄柔、沙宣等等，無論是柔順、去屑、護髮還是防落髮，95%的洗髮精功能都是一樣的，但給消費者帶來的認知卻是不一樣的。
現在做洗髮精的品牌特別難，原因就是洗髮精品牌的認知幾乎都被佔據完了。一跟用戶說洗髮精，大家腦袋裡都是上述那些大品牌。
還有什麼牌子？已經很難想到了。
所以在這種認知已經被佔完的情況下，你再做一個品牌，難度就非常大了。想要做得不一樣，也不是拍拍腦袋就能定案。首先要選擇正確的定位，給用戶準確的認知。
那如何給用戶建立準確的認知？有三點。
第一，在功能上做減法。
以空調為例，有的空調宣傳自己風速快，有的是快速製冷，有的能去除甲醛，有的說自己靜音、無噪音，或是節能省電，每款空調所強調的的特點和優勢都不一樣。這裡你一定要明白，切忌「貪嗔癡」。
功能一定要聚焦，不能什麼賣點都想要。什麼賣點都想要，就什麼都賣不好。
之前有個學員是賣靈芝茶的。他跟我說：「我們的靈芝茶很好，能提神醒腦、助眠安神、抗衰養顏。」
我就覺得很矛盾，一個產品怎麼能又提神醒腦，又助眠安神？但這恰好是很多企業都會犯的毛病。他們巴不得把產品賣給所有人，滿足所有人的需求，這
就是貪嗔癡。
高手都是做減法的。
高手是看你能不能清晰地告訴別人你是做什麼的，你的特長是什麼，只聚焦一個點。
那如何找到產品的功能屬性呢？你需要先想清楚，你的產品到底想解決什麼問題。同樣是搜尋，你分別打開百度、Google和其他入口網站，感覺就是不一樣。
百度、Goole只會展示最重要的搜尋功能，其他功能都放在不顯眼的位置上。
最簡單直接的，也是我們最需要的。
第二，用戶的痛點就是創新的原點。
王老吉銷量從200萬漲到2000億，包裝沒變，配方沒變。原來的廣告詞叫「健康家庭，永遠相伴」，這沒給人留下什麼印象，太泛泛而談了。
後來改成了「怕上火，喝王老吉」，場景一下子就清晰了。它沒有告訴你上火了要喝，因為比起已經上火的人，還是怕上火的人更多。
這個目標族群的定位非常清晰，就是經常去吃火鍋、吃燒烤、吃炸物的客人。而且定位就是華人，因為外國人是沒有上火這個概念的。改了這個廣告詞以後，它很快地就成了中國馳名品牌，銷量增加到2000億。
所以你的產品賣不好，可能和產品本身無關，而是因為消費者對你的產品認知不清楚，甚至毫無認知。
第三，順應用戶的認知。
樹立認知的時候，也不要隨便挑戰用戶的一貫認知。你一定要學會順應用戶的認知。我記得多年前太陽神有一款牙膏，號稱能減肥，沒人相信。這就太挑戰用戶的認知了。
認知是把雙面刃，一旦形成就很難改變。比如霸王這個洗髮精品牌火了以後，他們覺得自己的配方既然是中藥，就做了一款涼茶，結果賣得很不好。為什麼呢？消費者說，這個涼茶怎麼喝都有一股洗髮精的味道。這就是用戶對你的品牌認知已經固定了。
還有一家叫俏江南的餐廳，乍聽之下你會覺得是一家主打江南菜的店，但實際上這家餐廳是做川菜的。那消費者要記住這家店，就增加了很多理解成本。
分眾傳媒的創始人江南春曾經多次強調，成功的品牌就是第一個打入用戶心智的品牌。
商戰的核心是認知戰，誰搶佔了用戶心智，誰就搶佔了市場。
