第一章 網際網路時代，傳統企業的經營困局
一、傳統企業的面臨的五大困境
經營如逆水行舟，不進則退。2008年是全球經濟的分水嶺，在產能過剩、環境汙染、成本上升、結構調整等一系列外部環境的影響下，企業經營面臨前所未有的嚴峻考驗。
1.掙扎於過去的成功經驗中
彼得．杜拉克（Peter Drucker）認為：「只有擺脫過去才能走向未來」。可以說跟上時代、走向未來才是企業的主旋律，然而難以擺脫的過去是企業走向未來最大的障礙，過去的成功經驗會形成一種組織慣性和慣性思維。
一般而言，成功的企業都會有自己的情節，習慣性地把優秀的人才以及重要的資源，配置在過去的事情上，並企圖透過追加投入來挽救已經成為過去的事情，或者使過去的事情獲得重生。這些企業最喜歡說的話就是進行二次創業。最喜歡喊的口號就是，發揚二次創業的精神。這種「舊瓶裝新酒」的做法，難以根治企業走向衰敗的命運。我們不能因為眼前的困境，而否定了歷史的成功，也不能因為歷史的成功，固化了未來的方向，很多時候恰恰是因為歷史的成功導致了整個體系的衰敗，一旦經營體系形成，管理體系會不斷加固原有的營運模式，這種加速能力一方面提升企業在原有環境下的競爭力，同時也在形成變革壁壘，形成一種抗拒變革的經營慣性。
經營慣性表現為路徑依賴，而路徑依賴的本質是能力依賴，我們往往會發現企業老闆宣稱的和企業實際執行的是完全不同的兩套，甚至是毫無交集。其宣稱以客戶為導向，按照客戶價值來指導經營，企業內部依然按照製造導向，推行計畫經濟的管理模式，強調穩定與控制，並沒有實現面對客戶需求的橫向綜合整合能力，專業人才不足或者文化與制度等的不支持，導致企業仍然在原地蹣跚。
當嚴峻的外部環境形成倒逼機制，逼迫企業走出原有的舒適區時，很多企業原有的經營管理體系已經是陋習已成、積重難返了。Nokia帝國倒下之前，面對不斷創新的競爭對手（蘋果、三星等）以及消費者消費習慣的改變，Nokia依然頑固地堅守著他們的Symbian系統、對消費的訴求漠視以及採用過去僵化的績效考核制度等舉措，最終加速Nokia曾經的帝國走向衰敗。福特汽車（Ford）在長達19年（1908年至1927年）的汽車行業霸主地位，一方面得益於福特汽車生產製造體系的科學管理以及精細化管理，然而，當福特的「縱向一體化」模式大放異彩之時，這種主要為T型車服務的營運管理系統，左右著公司整體的經營理念和經營策略，在面對消費者需求變化和競爭對手（主要是通用汽車，General Motors）反攻時，顯得僵化笨拙。可以說，亨利．福特（Henry Ford）在大量汽車製造上取得的成功，有效地解決了生產問題，使得不熟悉的市場顧慮取代了熟悉的生產顧慮，企業成功的關鍵從製造環節向設計環節和行銷環節轉變，獲取更快的產品上線時間、更低的盈虧平衡點、更豐富的產品以及更快的市場響應速度成為企業獲勝的關鍵。
與其掙扎於現實的經營泥潭和歷史的成功經驗，不如跳出約束，以全新的經營理念動態地審視企業，這需要企業管理層從歷史的成功經驗中提取方法論，上升到理論的高度，知其然更要知其所以然，讓經驗模式化、可複製化，在變化中掌握不變的內在規律，才能走出成功經驗的桎梏。企業當自以為非，不固守過去成功的舊法則，勇於自我革命，能夠以創業者的視角，將企業目前的經營體系視為一種資源，重新進行頂層設計和系統規劃，回歸商業的本質，回歸客戶價值，去思考企業走向未來的全新藍圖，在現實資源基礎上，有選擇的揚棄，重塑企業在新環境下的適應力，扔掉過去那種單打獨鬥的玩法，放棄過去那種以低價惡性競爭的極端做法，拋棄那些令你沾沾自喜的製造能力，否定那些假大虛空的宣傳口號，認清大環境變化趨勢，找到企業經營的成功密碼，找準企業經營與管理更新的關鍵，才能牽動整個組織進行轉型更新。
2.問題錯綜複雜，成長乏力
列夫．托爾斯泰（Lev Tolstoy）說過：「幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。」 企業出現經營困難的原因很複雜，比如，缺乏系統的策略思考，盲目跟風，生搬硬套，別人成功了就模仿抄襲，這種投機心理最終會導致資源浪費，功敗垂成；缺乏完善的人才梯隊，尤其是中高層專業經理人，關鍵時刻無人可用；缺乏強大領導力的管理層，找不到變革的路徑，難以打破僵局；缺乏關鍵命題的把握能力，不具備在混亂複雜的組織體系中快速準確地抓住經營要領，只會低頭拉車，不會抬頭看路，更不會仰望星空；低價值生存，低利潤競爭，服務意識有，但服務能力弱；分工與合作不合理，管理粗放，難以駕馭多業務、多模式混合運作；跨部門合作困難，本位主義明顯，行銷試圖拉動，但是策略創新不夠，研發試圖推動，產品創新能力有限；企業綜合創新能力嚴重不足，創新投入少，缺乏核心競爭力，產品的結構性過剩現象嚴重；依靠某個人或某個小團體的特殊能力存活，沒有組織與體系能力發育意識；業務與管理脫節，傳統的管理思維越發難以應對新業務模式，應對動態環境的應變能力不足等等。在我服務的企業當中，各種問題可謂不勝列舉，這不是個例，而是目前企業的普遍現象。
這些問題的指出，只能是將表面問題闡述，並沒有抓住關鍵問題，或者說沒有形成模式化思考方式，問題的羅列並不能幫助我們很好地解決問題，只有抓住主要衝突和衝突的主要方向，才能更進一步指向問題核心，在我看來阻礙企業成長與成功可歸納為四大關鍵問題。
決策層問題
決策層的問題主要展現在三個方面，第一是創業者情懷，企業家過去的成功，形成了根深蒂固的創業者情懷，自己就是企業帝國的皇帝，延續家天下的治理模式，根據個人好惡定奪公司一切，公司的管理層都是親信，成了引進專業經理人的鹽鹼地，難以存活下來，另外與治理模式思維相匹配的商業模式，也是以自我為中心的思考，交易思維貫穿經營的整個過程；第二是企業家精神缺失，有部分企業家，在獲得一些成績後，感覺身心疲憊，尤其是在面對新挑戰時，深感能力不足，萌生退意，小富即安的心態促發不思進取的變革惰性，在努力維持現狀中一步步走向衰亡，還有的就是持續沿用過去簡單粗暴的賺錢方式，急功近利，追求一招致勝，結果是怪招頻出，卻收效甚微，創新求變和開拓進取的企業家精神的缺失，讓很多企業風雨飄搖；第三是決策團隊不團結。一旦公司決策層不團結，那麼員工搖擺不定，不知道該聽誰的，員工面臨的不是做好事情，而是站好隊，導致企業執行力大打折扣，令行禁止不見了，政令不通、猶豫不決成為常態。
歷史遺留問題
企業經歷歲月的磨礪，變得厚重，同時也累積了一些不良的風氣，容易形成三座大山。第一座大山是強人主義，這些公司的功臣逐漸開始形成自己的圈子，影響或阻礙公司的程式。這些強人可能在後臺，比如經營管理部門、研發部門，也可能在櫃檯，比如行銷部門或市場部門，形成一些無視公司制度的獨立王國，造成各種無形的損耗和無理取鬧；第二座大山是本位主義，擅長專業思考的部門負責人，會形成自己部門的方言，習慣於從上至下貫徹命令，而在橫向協同上卻困難重重，舉步維艱；第三座大山就是保守主義，一些既得利益全體，對於公司的變革往往持否定態度，努力在捍衛自己或小團隊的利益，即使迫於壓力暫時妥協，一旦機會出現，立刻出現如浪潮般的反撲，導致很多變革只要出現顛簸，就會有一些站在「穩定」大義下開始復辟之旅。
經營與策略問題
很多企業發展到一定階段後，會發現能力有限，動力不足，究其原因大多是由於策略問題，一來是策略方向模糊，大框架和大格局沒弄明白；二來是策略路徑不清晰，企業推進的節奏出現了問題。另外就是企業不擅長借力，在商業模式和治理模式上缺乏系統思考，以至於在策略上停留在依靠一己之力，苦苦支撐。
企業管理問題
管理是因業務需要而產生，但是當業務習慣於一路狂奔，管理問題就會凸顯，形成兩種典型的業務與管理矛盾。一種是管理不足，即業務快速發展與管理系統滯後之間的矛盾，產生經營與管理的撕裂感；另一種是管理過度，即業務增長減速與管理過渡之間的矛盾，產生經營和管理的壓迫感。管理不足問題很多現象，有些企業有著某些特殊原因（政策因素或者總體經濟因素等），突然間業務爆發，業務快馬加鞭，一騎絕塵，管理就顯得稚嫩和柔弱，另外的一種典型就是源於逐利的觀點，即企業認為業務問題才是關乎企業生死存亡的關鍵問題，管理問題並不重要。這兩種情況，無論是主觀問題還是客觀問題，久而久之，管理問題會出現拖累企業的發展，過多依賴人治的公司管理，會出現一些僅在表面，缺乏理解的管理方法，拉幫結派、明哲保身、人心浮動、留不住人才等問題。而管理過度同樣問題很大，比如行政審核流程繁瑣，行政管理人員編制龐大，業務部門受到管理部門過多的管控和管理，業務部門要分擔大量的時間和精力來應付管理部門的無效管理，制度繁雜卻缺少人性關懷，管理部門主導公司業務，外行指揮內行現象普遍等等。管理過度看似管控了風險，但是卻在打擊業務發展的積極性，挫傷業務體系的銳氣。
一、傳統企業的面臨的五大困境
經營如逆水行舟，不進則退。2008年是全球經濟的分水嶺，在產能過剩、環境汙染、成本上升、結構調整等一系列外部環境的影響下，企業經營面臨前所未有的嚴峻考驗。
1.掙扎於過去的成功經驗中
彼得．杜拉克（Peter Drucker）認為：「只有擺脫過去才能走向未來」。可以說跟上時代、走向未來才是企業的主旋律，然而難以擺脫的過去是企業走向未來最大的障礙，過去的成功經驗會形成一種組織慣性和慣性思維。
一般而言，成功的企業都會有自己的情節，習慣性地把優秀的人才以及重要的資源，配置在過去的事情上，並企圖透過追加投入來挽救已經成為過去的事情，或者使過去的事情獲得重生。這些企業最喜歡說的話就是進行二次創業。最喜歡喊的口號就是，發揚二次創業的精神。這種「舊瓶裝新酒」的做法，難以根治企業走向衰敗的命運。我們不能因為眼前的困境，而否定了歷史的成功，也不能因為歷史的成功，固化了未來的方向，很多時候恰恰是因為歷史的成功導致了整個體系的衰敗，一旦經營體系形成，管理體系會不斷加固原有的營運模式，這種加速能力一方面提升企業在原有環境下的競爭力，同時也在形成變革壁壘，形成一種抗拒變革的經營慣性。
經營慣性表現為路徑依賴，而路徑依賴的本質是能力依賴，我們往往會發現企業老闆宣稱的和企業實際執行的是完全不同的兩套，甚至是毫無交集。其宣稱以客戶為導向，按照客戶價值來指導經營，企業內部依然按照製造導向，推行計畫經濟的管理模式，強調穩定與控制，並沒有實現面對客戶需求的橫向綜合整合能力，專業人才不足或者文化與制度等的不支持，導致企業仍然在原地蹣跚。
當嚴峻的外部環境形成倒逼機制，逼迫企業走出原有的舒適區時，很多企業原有的經營管理體系已經是陋習已成、積重難返了。Nokia帝國倒下之前，面對不斷創新的競爭對手（蘋果、三星等）以及消費者消費習慣的改變，Nokia依然頑固地堅守著他們的Symbian系統、對消費的訴求漠視以及採用過去僵化的績效考核制度等舉措，最終加速Nokia曾經的帝國走向衰敗。福特汽車（Ford）在長達19年（1908年至1927年）的汽車行業霸主地位，一方面得益於福特汽車生產製造體系的科學管理以及精細化管理，然而，當福特的「縱向一體化」模式大放異彩之時，這種主要為T型車服務的營運管理系統，左右著公司整體的經營理念和經營策略，在面對消費者需求變化和競爭對手（主要是通用汽車，General Motors）反攻時，顯得僵化笨拙。可以說，亨利．福特（Henry Ford）在大量汽車製造上取得的成功，有效地解決了生產問題，使得不熟悉的市場顧慮取代了熟悉的生產顧慮，企業成功的關鍵從製造環節向設計環節和行銷環節轉變，獲取更快的產品上線時間、更低的盈虧平衡點、更豐富的產品以及更快的市場響應速度成為企業獲勝的關鍵。
與其掙扎於現實的經營泥潭和歷史的成功經驗，不如跳出約束，以全新的經營理念動態地審視企業，這需要企業管理層從歷史的成功經驗中提取方法論，上升到理論的高度，知其然更要知其所以然，讓經驗模式化、可複製化，在變化中掌握不變的內在規律，才能走出成功經驗的桎梏。企業當自以為非，不固守過去成功的舊法則，勇於自我革命，能夠以創業者的視角，將企業目前的經營體系視為一種資源，重新進行頂層設計和系統規劃，回歸商業的本質，回歸客戶價值，去思考企業走向未來的全新藍圖，在現實資源基礎上，有選擇的揚棄，重塑企業在新環境下的適應力，扔掉過去那種單打獨鬥的玩法，放棄過去那種以低價惡性競爭的極端做法，拋棄那些令你沾沾自喜的製造能力，否定那些假大虛空的宣傳口號，認清大環境變化趨勢，找到企業經營的成功密碼，找準企業經營與管理更新的關鍵，才能牽動整個組織進行轉型更新。
2.問題錯綜複雜，成長乏力
列夫．托爾斯泰（Lev Tolstoy）說過：「幸福的家庭都是相似的，不幸的家庭各有各的不幸。」 企業出現經營困難的原因很複雜，比如，缺乏系統的策略思考，盲目跟風，生搬硬套，別人成功了就模仿抄襲，這種投機心理最終會導致資源浪費，功敗垂成；缺乏完善的人才梯隊，尤其是中高層專業經理人，關鍵時刻無人可用；缺乏強大領導力的管理層，找不到變革的路徑，難以打破僵局；缺乏關鍵命題的把握能力，不具備在混亂複雜的組織體系中快速準確地抓住經營要領，只會低頭拉車，不會抬頭看路，更不會仰望星空；低價值生存，低利潤競爭，服務意識有，但服務能力弱；分工與合作不合理，管理粗放，難以駕馭多業務、多模式混合運作；跨部門合作困難，本位主義明顯，行銷試圖拉動，但是策略創新不夠，研發試圖推動，產品創新能力有限；企業綜合創新能力嚴重不足，創新投入少，缺乏核心競爭力，產品的結構性過剩現象嚴重；依靠某個人或某個小團體的特殊能力存活，沒有組織與體系能力發育意識；業務與管理脫節，傳統的管理思維越發難以應對新業務模式，應對動態環境的應變能力不足等等。在我服務的企業當中，各種問題可謂不勝列舉，這不是個例，而是目前企業的普遍現象。
這些問題的指出，只能是將表面問題闡述，並沒有抓住關鍵問題，或者說沒有形成模式化思考方式，問題的羅列並不能幫助我們很好地解決問題，只有抓住主要衝突和衝突的主要方向，才能更進一步指向問題核心，在我看來阻礙企業成長與成功可歸納為四大關鍵問題。
決策層問題
決策層的問題主要展現在三個方面，第一是創業者情懷，企業家過去的成功，形成了根深蒂固的創業者情懷，自己就是企業帝國的皇帝，延續家天下的治理模式，根據個人好惡定奪公司一切，公司的管理層都是親信，成了引進專業經理人的鹽鹼地，難以存活下來，另外與治理模式思維相匹配的商業模式，也是以自我為中心的思考，交易思維貫穿經營的整個過程；第二是企業家精神缺失，有部分企業家，在獲得一些成績後，感覺身心疲憊，尤其是在面對新挑戰時，深感能力不足，萌生退意，小富即安的心態促發不思進取的變革惰性，在努力維持現狀中一步步走向衰亡，還有的就是持續沿用過去簡單粗暴的賺錢方式，急功近利，追求一招致勝，結果是怪招頻出，卻收效甚微，創新求變和開拓進取的企業家精神的缺失，讓很多企業風雨飄搖；第三是決策團隊不團結。一旦公司決策層不團結，那麼員工搖擺不定，不知道該聽誰的，員工面臨的不是做好事情，而是站好隊，導致企業執行力大打折扣，令行禁止不見了，政令不通、猶豫不決成為常態。
歷史遺留問題
企業經歷歲月的磨礪，變得厚重，同時也累積了一些不良的風氣，容易形成三座大山。第一座大山是強人主義，這些公司的功臣逐漸開始形成自己的圈子，影響或阻礙公司的程式。這些強人可能在後臺，比如經營管理部門、研發部門，也可能在櫃檯，比如行銷部門或市場部門，形成一些無視公司制度的獨立王國，造成各種無形的損耗和無理取鬧；第二座大山是本位主義，擅長專業思考的部門負責人，會形成自己部門的方言，習慣於從上至下貫徹命令，而在橫向協同上卻困難重重，舉步維艱；第三座大山就是保守主義，一些既得利益全體，對於公司的變革往往持否定態度，努力在捍衛自己或小團隊的利益，即使迫於壓力暫時妥協，一旦機會出現，立刻出現如浪潮般的反撲，導致很多變革只要出現顛簸，就會有一些站在「穩定」大義下開始復辟之旅。
經營與策略問題
很多企業發展到一定階段後，會發現能力有限，動力不足，究其原因大多是由於策略問題，一來是策略方向模糊，大框架和大格局沒弄明白；二來是策略路徑不清晰，企業推進的節奏出現了問題。另外就是企業不擅長借力，在商業模式和治理模式上缺乏系統思考，以至於在策略上停留在依靠一己之力，苦苦支撐。
企業管理問題
管理是因業務需要而產生，但是當業務習慣於一路狂奔，管理問題就會凸顯，形成兩種典型的業務與管理矛盾。一種是管理不足，即業務快速發展與管理系統滯後之間的矛盾，產生經營與管理的撕裂感；另一種是管理過度，即業務增長減速與管理過渡之間的矛盾，產生經營和管理的壓迫感。管理不足問題很多現象，有些企業有著某些特殊原因（政策因素或者總體經濟因素等），突然間業務爆發，業務快馬加鞭，一騎絕塵，管理就顯得稚嫩和柔弱，另外的一種典型就是源於逐利的觀點，即企業認為業務問題才是關乎企業生死存亡的關鍵問題，管理問題並不重要。這兩種情況，無論是主觀問題還是客觀問題，久而久之，管理問題會出現拖累企業的發展，過多依賴人治的公司管理，會出現一些僅在表面，缺乏理解的管理方法，拉幫結派、明哲保身、人心浮動、留不住人才等問題。而管理過度同樣問題很大，比如行政審核流程繁瑣，行政管理人員編制龐大，業務部門受到管理部門過多的管控和管理，業務部門要分擔大量的時間和精力來應付管理部門的無效管理，制度繁雜卻缺少人性關懷，管理部門主導公司業務，外行指揮內行現象普遍等等。管理過度看似管控了風險，但是卻在打擊業務發展的積極性，挫傷業務體系的銳氣。
