第三章╱情緒管理技能：和人打交道（節錄）
EQ（情商）並不是為了親切而親切，組織的目的不是為了友好親切而建立。組織的建立，是為了創造成果，這成果在民營企業裡通常是以利潤的形式呈現。EQ本身不是目的，而是達成目的的手段。
EQ的重點是在於知道如何讓他人做事，也因此占據了管理的核心地位。EQ不同於命令和控制，它是利用影響力讓人們自願去做事，不論你是否對他們有名義上的控制權。在扁平、矩陣式的組織中要讓事情實現，你不可能下命令要別人去做事，因為你對他們並沒有控制權。換言之，你必須找出和他們共事的方法，以取得他們的主動支持和承諾。如果能做到這一點，將擁有遠超乎正式職銜的權力和效力。
EQ並不是非有即無的天生特質。有許多經理人認為自己非常善於和人相處；他們也許是對的，不過在商業環境中，受喜愛和受尊重並不是同一回事。有效的管理者不需要受人喜愛，而是必須受到尊重和信賴。事實上，這不是什麼創新的洞見，早在十五世紀，義大利政治學家馬基維利就建議他的君主「如果二者不能兼得，受人畏懼要好過受人愛戴」，接著，他就建議執行幾個殺雞儆猴的處決以維持秩序。
如此激烈的手段雖非一定必要，不過許多老好人的命運很有警世意味──常會發現這些人被冷落在公司的冷門單位，好讓他們的無能表現不致壞事。
學習EQ，首先要進行哥白尼式的革命──哥白尼發現了行星地球並非宇宙的中心，同理，EQ就從發現我們不是宇宙的中心開始。有效的EQ要我們從他人的眼中看世界。我們不需要去喜歡或同意我們所見，但需要理解他人的觀點。只有了解他們的世界觀之後，才有可能去改變它。
學習EQ最好的方法，是把它當成與管理核心工作有直接關係的一系列技能。把EQ當成技能來學習的這套方法簡單且實用。在本章，會把重點放在管理核心工作中十項與EQ相關的技能：
•激勵人心：創造出樂意的追隨者。
•組織高效能的團隊：RAMP模式。
•管理專業人士：管理不想被管理的人們。
•管理無法見面的人：遠距和混合工作模式的團隊。
•說服：如何打動人心。
•指導：不再是訓練。
•授權：做得愈少就做得愈好。
•處理衝突：從FEAR到EAR。
•管好心態：管理思維。
•學習正確行為：了解團隊真正要的是什麼。
敏銳的讀者可能會好奇：說服人和激勵人是否不同？沒錯，確實不同。說服人通常是單一事件，重點是爭取到他人對某個想法或行動方案的支持。說穿了，它可以說是兩個人之間的一樁交易，由一個人說服或影響另一人。激勵人則不是單一的交易，而是開創長期的關係，其中，受到適當激勵的人會在沒有囑咐或請求的情況下主動去做事情。一旦受到良好的激勵，他們就會有超乎預期的表現，做出超乎必要的貢獻。
用心的讀者會發現到，在這裡我們略去了關於變革管理和政治意識這類的主題，它們在下一章PQ（政治商數）的部分會有詳細的介紹。PQ關注的是管理者和組織之間的互動，EQ則比較著重於管理者和其他個人的互動。話不多說，現在先讓我們逐一介紹這些著重EQ的技能。
激勵人心：創造出樂意的追隨者
在人類生存幾十萬年之後，我們可能終於找到了激勵人們的方法。為了找到答案，先來看兩個持續主宰管理思維的理論，接著再來看管理實務。
￭基本理論
關於第一個理論，想像一下，組織內部或之外你不喜歡的工作小組，接著再想像一下你特別樂於合作的工作小組。以下兩段描述，哪一個最符合你所選擇的團隊？
X類型——
基本上他們懶惰、躲避工作，他們工作主要是為了錢，他們想盡可能賺錢；他們想盡可能不花力氣，只要不致受懲罰或損失收入的程度；他們討厭風險、模糊和責任；他們喜歡把困難的決定交給別人，但之後會開始抱怨那些為他們所做的愚蠢決定。控制這些人最好的方法，是緊迫盯人的監控、賞罰分明，以及明確毫不含糊的指示。
Y類型——
透過適當的管理，這些人會投入工作；他們會努力工作，並運用一定程度的創意來克服問題，無需尋求指示；他們會主動承擔責任而不迴避責任，他們希望從工作中得到的顯然也不只是薪水。這些人可信賴並能託付任務，他們不需要密切的監督，也會從工作中學習和成長。
你應該不難分辨分屬於這兩組的人們，這兩組人需要用不同的方式來管理。理論上來說，X類型的人是十九世紀充斥無技能勞工的血汗工廠特徵，而Y類型的人則是二十一世紀先進經濟體裡擁有高技能和高動機勞動力的特徵。實際上，兩種類型的人在各種環境中都可找到，這其中也有很大的自我實現因素。如果把人當成無法信任且需要被控制的對象來對待，他們就會開始用X類型的行為來回應X類型的管理──他們用最低限度來配合要求，但不大可能會全力以赴。同樣地，開始用Y類型的風格來管理，人們也比較可能做出積極的回應。
這兩種類型的人在美國社會心理學家麥格雷戈（Douglas McGregor）於一九六○年出版的《企業的人性面》（The Human Side of Enterprise）中做了介紹。經過六十年之後，X類型管理者（緊密控制、嚴厲的管理者）和Y類型管理者（授權、信任的類型）的概念仍然存在。X類型和Y類型的區分法提供了簡單明瞭的洞見：
•不同的人需要不同的管理方式。
•大部分管理者有偏向X類型或偏向Y類型的趨勢。
因此，管理者必須要找到能發揮其管理風格的適當環境，抑或是調整自己的風格以適應不同的狀況。回想一下你共事過的大部分管理者，他們很少能夠在X類型和Y類型之間轉換。風格的衝突，是絕大部分失能團隊其管理的核心問題。
￭更細緻的理論
或許你想要更細緻一點，不是在「X類型」和「Y類型」之間簡單二選一的理論。那我們先把麥格雷戈放在一旁，介紹美國心理學家馬斯洛（Abraham Maslow）出場。馬斯洛從一九四三年的《人類動機理論》（A Theory of Human Motivation）到一九九七年的《動機與人格》（Motivation and Personality）的一系列文章和書籍，發展出一套「需求層次理論」（Hierarchy of Needs）。理解馬斯洛有其用處，因為：
•他的名字及其思想深刻滲入許多管理學思想中。
•他的一些想法非常實用。
馬斯洛的基本洞見是，我們都是需求的成癮者。我們想要的東西永遠沒完沒了；一旦我們滿足了一個層級的需要，會發現有更多我們想要的東西。還是小孩子時，我們想要一部滑步車，接著想要摩托車，再來是汽車；為了跟上我們的同僚，我們會升級到一部跑車，接著是一架私人噴射客機，好跟上其他執行長們的腳步；最後，甚至需要自己的私人巨無霸客機。與此同時，我們會嘲笑任何一個還在騎滑步車的人。馬斯洛從心理學背景來看待這個問題，而經濟學家則注意到同樣的效應，把它稱之為「享樂適應」（Hedonic Adaptation）：向上調整更高的生活標準，要比向下調整簡單得多。如果你說在二十年前生活得很快樂，想想看現在的你，沒有了iPad、智慧型手機、電腦、網路和便宜航班，是否還能快樂？二十年前的人們是怎麼活過來的，現在想來真像個謎。
在馬斯洛金字塔的底部是匱乏性需求（deficiency needs）：如果沒有了食物、水、和空氣（生理需求），我們可能就會不快樂。安全也是一種缺乏需求，若少了住所和保護也會不快樂。在金字塔的頂端是成長需求。我們想要找到意義、留下遺產。這裡大部分的內容呼應了其他心理學家的研究，沒有太多的爭議。話雖如此，馬斯洛的分類有點近乎賣弄心理術語，在管理學範疇中基本無用。詢問一位執行長他是否到了愛的層級，很可能引來錯誤詮釋。要知道人們處於哪個層級，以及知道因此該怎麼做，並不是顯而易見的事。
管理者需要更簡單、更實用的東西，所以圖3-2是根據馬斯洛的需求層次理論的改良版，為管理版的需求層次。
這樣一來就比較方便處理。在景氣好的時候，員工可能會極力爭取更大的認可和獎勵，他們可能對自己留下的遺產有崇高的理念；在不景氣時，人們關心的重點轉向了工作的安全保障，甚至會犧牲一些薪資和條件以求存活。由此可見，馬斯洛理論合乎商業週期中的邏輯。在平常時，薪資和條件不大可能讓人快樂，但是處理不好則會讓人不開心。
基本上，經理人可以用這個框架來查看團隊是否具備了積極正向的基本條件：
•人們是否有安全感，或者經常陷入恐慌、不確定和疑惑？
•薪資和條件是否公平適當？
•團隊成員是否認為自己是團隊和共同體中的一員，抑或這是優勝劣敗適者生存的環境？
•團隊成員的貢獻是否得到認可，抑或光環全被一、兩個人獨占？
•整體而言，團隊是否有值得努力的目標，而這個目標是否支持每個人各自的抱負？
如果上述問題你能提供正面的答案，代表你一直努力為積極的團隊創造條件。
不過這還不夠，因為激勵措施不只是紙上談兵的制度。激勵措施是需要實際投入的活動，必須跟人打交道才能激勵人，不是靠紙上談兵。有些管理者會把這個需求層次倒轉過來，利用恐懼和持續的威脅來管理團隊。可能人們為了付房貸，不得不在這樣的老闆底下為他工作，但很少會有人想和這種老闆一起工作。
￭激勵實踐的魔法
馬斯洛只幫助我們理解了如何創造積極團隊的先決條件，並沒有告訴我們如何在每一天、每一分鐘的日常基礎上和人們打交道。事實上，正面或負面的激勵無時無刻都在發生。小小的動作或幾句話都可能快速提升或拉低每個人的工作動機。這表示，管理者必須對持續變化的情況做出快速和適切的回應，畢竟人並不像計算機那般能精準預測。
為了找出好的經理人的特質，我們評估了我們組織裡的所有經理人，之後也請他們的團隊對他們的經理人進行評估。我們得到龐大的數據，其中許多數據難以消化且非常混亂。不過待我們更進一步查看，就發現有一個問題能準確預測每個管理者在智力、決策能力、個人魅力、組織技能、團隊領導，以及其他所有特質會得到什麼評價。這個問題就是：
「我的長官關心我和我的職涯」（同意／不同意）。
這簡單明瞭。人們想要被當成人看待，受到關心、重視和尊重。只要能做到這一點，他們就會回報更多。於是，激勵的新黃金法則是：展現出你關心團隊中每個人的未來發展。
關心並不是永遠滿口好話，用空洞的恭維匆匆應付人，而是需要雙方的承諾和努力。這其中包含了以下幾個特質（在稍後會有更詳細的說明）：
•聆聽：在評斷人之前，先提出開放式問題，並理解他們的答案。
•教導：幫助人們自行處理問題，而不是替他們解決問題。
•誠實：處理令人不快的真相，而不是隱藏真相。
•履約：履行屬於自己這部分的心理契約。
•風格：尊重每個團隊成員不同的風格和技能；與他們合作，而不是強迫他們配合你的風格。
•願景和方向：要讓部門的願景與每個人的個人需求、願景和方向有關聯。
聽起來很花工夫？的確是，但是花工夫有其目的，為的是鼓勵每個團隊成員發揮最大的能力來做出貢獻。聽起來也許複雜，但做下去並不難。事實上，光是嘗試表現關心就會產生立即的影響。
組織高效能的團隊：RAMP模式
不論身為經理人的你多麼善於激勵士氣，終究沒辦法光是告訴團隊成員要有動機，成員就會產生動機。就像你沒辦法叫人們要快樂、要樂觀或積極，這些要是發自內心。你是經理人，不是諮商心理師。
所幸，想要激勵團隊並不需要成為諮商心理師，身為經理人的角色是要「創造條件」讓你的團隊受到激勵，同時有高效的表現。
好消息是，大部分專業人士都有內在動機：他們想要把工作做好。如果他們受冷落、工作表現不佳，你自然會責怪他們，但首先應該查看他們的工作條件，是否支持著高動機和高績效？
經過驗證的過往經驗顯示，你不需要每個星期一早上站上桌子，向他們發表激勵人心的演說，只需要創造四個工作條件就能達成高動機和高績效。如果你做得到，你的團隊很有機會保有或重新發現其內在動機，進而開始做出良好的工作表現。
高動機和高績效的四大支柱，可以用四個字首來總結：RAMP。
•R：支持的關係（supportive relationships）
•A：自主性和責任感（autonomy and accountability）
•M：熟練和成長（mastery and growth）
•P：目的性（purpose）
￭支持的關係
傳統上，管理是命令和控制，這說不上是支持的關係。這個傳統隨著專業人士和混合工作模式的興起而受到挑戰。專業人士以他們的工作為傲，不喜歡亦步亦趨的微型管理，所以管得愈少，才能管得愈好，從而讓他們為你做出超額的成果。
命令和控制也隨著你無法整天盯著團隊而變得較困難。當你的團隊遠距工作，你沒辦法在背後盯著看，就必須信任他們會做正確的事。
在這個專業人士和混合工作模式的新世界，你必須從「微型管理」改換成「支持你的團隊」。以下是四個與團隊建立支持關係的方法：
•為團隊設置成功的條件。
•指導團隊。
•聆聽。
•鼓勵同儕團體之間相互支持。
為團隊設置成功的條件
這是所有管理者最重要的任務之一：你要確認團隊具備了追求成功所需要的時間、技能、資源、權威、政治支持，以及目標清晰度。為團隊設置成功的條件，就等於設置了自己的成功條件。這代表你必須花時間與資深利害關係人針對目標、金錢和資源，進行樸實無華但可能困難重重的討論。這個時間上的投資，對提升團隊動機和工作績效大有幫助。
指導團隊：有些管理者認為，他們的角色是要去處理和解決所有團隊面臨的最困難問題。假如你也是這麼做，不只自己會很辛苦，團隊也沒有學習和成長的機會。
與其自己處理所有困難差事，不如交付一些任務給團隊。不用親自去解決他們會面臨的所有問題，而是把問題交給他們自己來處理。與其直接告訴他們答案，你應當指導他們來發現答案，如此一來，他們可能會想出一個比你原本設想的還要好的解決方案。這有助你的團隊去培養能力，幫助他們成長和發展。
關於指導，在本章稍後「指導：不再是訓練」的段落會再詳細介紹。總之，這是傳統命令和控制型老闆角色上的深刻變化。
聆聽：活在分秒必爭的世界，願意花時間聆聽想法並提供支持性的回應會令人受寵若驚，這是展現關心的簡單且有效的一個方式。善於聆聽的兩大標誌是：
•開放式問題：所謂開放式問題，是它不可能用簡單的「是」或「否」回答。通常來說，用「如何」（how）和「為什麼」（why）開頭的問題，會比用「你
是不是……」（Did you…）開頭的這類是或否的問句，更能問出有營養的答案。
•重新敘述（paraphrasing）：團隊成員說完話之後，用自己的話重新說一次往往很有幫助。如果轉述正確，表示你有用心聆聽，團隊成員會因此心懷感謝；如果轉述有誤，正可以當面發現你的誤解。
只要好好聆聽，就會發現你需要發現的事，包括：每個團隊成員內心的期望和恐懼、真正風險和問題的所在，以及即將冒出來的新想法。
EQ（情商）並不是為了親切而親切，組織的目的不是為了友好親切而建立。組織的建立，是為了創造成果，這成果在民營企業裡通常是以利潤的形式呈現。EQ本身不是目的，而是達成目的的手段。
EQ的重點是在於知道如何讓他人做事，也因此占據了管理的核心地位。EQ不同於命令和控制，它是利用影響力讓人們自願去做事，不論你是否對他們有名義上的控制權。在扁平、矩陣式的組織中要讓事情實現，你不可能下命令要別人去做事，因為你對他們並沒有控制權。換言之，你必須找出和他們共事的方法，以取得他們的主動支持和承諾。如果能做到這一點，將擁有遠超乎正式職銜的權力和效力。
EQ並不是非有即無的天生特質。有許多經理人認為自己非常善於和人相處；他們也許是對的，不過在商業環境中，受喜愛和受尊重並不是同一回事。有效的管理者不需要受人喜愛，而是必須受到尊重和信賴。事實上，這不是什麼創新的洞見，早在十五世紀，義大利政治學家馬基維利就建議他的君主「如果二者不能兼得，受人畏懼要好過受人愛戴」，接著，他就建議執行幾個殺雞儆猴的處決以維持秩序。
如此激烈的手段雖非一定必要，不過許多老好人的命運很有警世意味──常會發現這些人被冷落在公司的冷門單位，好讓他們的無能表現不致壞事。
學習EQ，首先要進行哥白尼式的革命──哥白尼發現了行星地球並非宇宙的中心，同理，EQ就從發現我們不是宇宙的中心開始。有效的EQ要我們從他人的眼中看世界。我們不需要去喜歡或同意我們所見，但需要理解他人的觀點。只有了解他們的世界觀之後，才有可能去改變它。
學習EQ最好的方法，是把它當成與管理核心工作有直接關係的一系列技能。把EQ當成技能來學習的這套方法簡單且實用。在本章，會把重點放在管理核心工作中十項與EQ相關的技能：
•激勵人心：創造出樂意的追隨者。
•組織高效能的團隊：RAMP模式。
•管理專業人士：管理不想被管理的人們。
•管理無法見面的人：遠距和混合工作模式的團隊。
•說服：如何打動人心。
•指導：不再是訓練。
•授權：做得愈少就做得愈好。
•處理衝突：從FEAR到EAR。
•管好心態：管理思維。
•學習正確行為：了解團隊真正要的是什麼。
敏銳的讀者可能會好奇：說服人和激勵人是否不同？沒錯，確實不同。說服人通常是單一事件，重點是爭取到他人對某個想法或行動方案的支持。說穿了，它可以說是兩個人之間的一樁交易，由一個人說服或影響另一人。激勵人則不是單一的交易，而是開創長期的關係，其中，受到適當激勵的人會在沒有囑咐或請求的情況下主動去做事情。一旦受到良好的激勵，他們就會有超乎預期的表現，做出超乎必要的貢獻。
用心的讀者會發現到，在這裡我們略去了關於變革管理和政治意識這類的主題，它們在下一章PQ（政治商數）的部分會有詳細的介紹。PQ關注的是管理者和組織之間的互動，EQ則比較著重於管理者和其他個人的互動。話不多說，現在先讓我們逐一介紹這些著重EQ的技能。
激勵人心：創造出樂意的追隨者
在人類生存幾十萬年之後，我們可能終於找到了激勵人們的方法。為了找到答案，先來看兩個持續主宰管理思維的理論，接著再來看管理實務。
￭基本理論
關於第一個理論，想像一下，組織內部或之外你不喜歡的工作小組，接著再想像一下你特別樂於合作的工作小組。以下兩段描述，哪一個最符合你所選擇的團隊？
X類型——
基本上他們懶惰、躲避工作，他們工作主要是為了錢，他們想盡可能賺錢；他們想盡可能不花力氣，只要不致受懲罰或損失收入的程度；他們討厭風險、模糊和責任；他們喜歡把困難的決定交給別人，但之後會開始抱怨那些為他們所做的愚蠢決定。控制這些人最好的方法，是緊迫盯人的監控、賞罰分明，以及明確毫不含糊的指示。
Y類型——
透過適當的管理，這些人會投入工作；他們會努力工作，並運用一定程度的創意來克服問題，無需尋求指示；他們會主動承擔責任而不迴避責任，他們希望從工作中得到的顯然也不只是薪水。這些人可信賴並能託付任務，他們不需要密切的監督，也會從工作中學習和成長。
你應該不難分辨分屬於這兩組的人們，這兩組人需要用不同的方式來管理。理論上來說，X類型的人是十九世紀充斥無技能勞工的血汗工廠特徵，而Y類型的人則是二十一世紀先進經濟體裡擁有高技能和高動機勞動力的特徵。實際上，兩種類型的人在各種環境中都可找到，這其中也有很大的自我實現因素。如果把人當成無法信任且需要被控制的對象來對待，他們就會開始用X類型的行為來回應X類型的管理──他們用最低限度來配合要求，但不大可能會全力以赴。同樣地，開始用Y類型的風格來管理，人們也比較可能做出積極的回應。
這兩種類型的人在美國社會心理學家麥格雷戈（Douglas McGregor）於一九六○年出版的《企業的人性面》（The Human Side of Enterprise）中做了介紹。經過六十年之後，X類型管理者（緊密控制、嚴厲的管理者）和Y類型管理者（授權、信任的類型）的概念仍然存在。X類型和Y類型的區分法提供了簡單明瞭的洞見：
•不同的人需要不同的管理方式。
•大部分管理者有偏向X類型或偏向Y類型的趨勢。
因此，管理者必須要找到能發揮其管理風格的適當環境，抑或是調整自己的風格以適應不同的狀況。回想一下你共事過的大部分管理者，他們很少能夠在X類型和Y類型之間轉換。風格的衝突，是絕大部分失能團隊其管理的核心問題。
￭更細緻的理論
或許你想要更細緻一點，不是在「X類型」和「Y類型」之間簡單二選一的理論。那我們先把麥格雷戈放在一旁，介紹美國心理學家馬斯洛（Abraham Maslow）出場。馬斯洛從一九四三年的《人類動機理論》（A Theory of Human Motivation）到一九九七年的《動機與人格》（Motivation and Personality）的一系列文章和書籍，發展出一套「需求層次理論」（Hierarchy of Needs）。理解馬斯洛有其用處，因為：
•他的名字及其思想深刻滲入許多管理學思想中。
•他的一些想法非常實用。
馬斯洛的基本洞見是，我們都是需求的成癮者。我們想要的東西永遠沒完沒了；一旦我們滿足了一個層級的需要，會發現有更多我們想要的東西。還是小孩子時，我們想要一部滑步車，接著想要摩托車，再來是汽車；為了跟上我們的同僚，我們會升級到一部跑車，接著是一架私人噴射客機，好跟上其他執行長們的腳步；最後，甚至需要自己的私人巨無霸客機。與此同時，我們會嘲笑任何一個還在騎滑步車的人。馬斯洛從心理學背景來看待這個問題，而經濟學家則注意到同樣的效應，把它稱之為「享樂適應」（Hedonic Adaptation）：向上調整更高的生活標準，要比向下調整簡單得多。如果你說在二十年前生活得很快樂，想想看現在的你，沒有了iPad、智慧型手機、電腦、網路和便宜航班，是否還能快樂？二十年前的人們是怎麼活過來的，現在想來真像個謎。
在馬斯洛金字塔的底部是匱乏性需求（deficiency needs）：如果沒有了食物、水、和空氣（生理需求），我們可能就會不快樂。安全也是一種缺乏需求，若少了住所和保護也會不快樂。在金字塔的頂端是成長需求。我們想要找到意義、留下遺產。這裡大部分的內容呼應了其他心理學家的研究，沒有太多的爭議。話雖如此，馬斯洛的分類有點近乎賣弄心理術語，在管理學範疇中基本無用。詢問一位執行長他是否到了愛的層級，很可能引來錯誤詮釋。要知道人們處於哪個層級，以及知道因此該怎麼做，並不是顯而易見的事。
管理者需要更簡單、更實用的東西，所以圖3-2是根據馬斯洛的需求層次理論的改良版，為管理版的需求層次。
這樣一來就比較方便處理。在景氣好的時候，員工可能會極力爭取更大的認可和獎勵，他們可能對自己留下的遺產有崇高的理念；在不景氣時，人們關心的重點轉向了工作的安全保障，甚至會犧牲一些薪資和條件以求存活。由此可見，馬斯洛理論合乎商業週期中的邏輯。在平常時，薪資和條件不大可能讓人快樂，但是處理不好則會讓人不開心。
基本上，經理人可以用這個框架來查看團隊是否具備了積極正向的基本條件：
•人們是否有安全感，或者經常陷入恐慌、不確定和疑惑？
•薪資和條件是否公平適當？
•團隊成員是否認為自己是團隊和共同體中的一員，抑或這是優勝劣敗適者生存的環境？
•團隊成員的貢獻是否得到認可，抑或光環全被一、兩個人獨占？
•整體而言，團隊是否有值得努力的目標，而這個目標是否支持每個人各自的抱負？
如果上述問題你能提供正面的答案，代表你一直努力為積極的團隊創造條件。
不過這還不夠，因為激勵措施不只是紙上談兵的制度。激勵措施是需要實際投入的活動，必須跟人打交道才能激勵人，不是靠紙上談兵。有些管理者會把這個需求層次倒轉過來，利用恐懼和持續的威脅來管理團隊。可能人們為了付房貸，不得不在這樣的老闆底下為他工作，但很少會有人想和這種老闆一起工作。
￭激勵實踐的魔法
馬斯洛只幫助我們理解了如何創造積極團隊的先決條件，並沒有告訴我們如何在每一天、每一分鐘的日常基礎上和人們打交道。事實上，正面或負面的激勵無時無刻都在發生。小小的動作或幾句話都可能快速提升或拉低每個人的工作動機。這表示，管理者必須對持續變化的情況做出快速和適切的回應，畢竟人並不像計算機那般能精準預測。
為了找出好的經理人的特質，我們評估了我們組織裡的所有經理人，之後也請他們的團隊對他們的經理人進行評估。我們得到龐大的數據，其中許多數據難以消化且非常混亂。不過待我們更進一步查看，就發現有一個問題能準確預測每個管理者在智力、決策能力、個人魅力、組織技能、團隊領導，以及其他所有特質會得到什麼評價。這個問題就是：
「我的長官關心我和我的職涯」（同意／不同意）。
這簡單明瞭。人們想要被當成人看待，受到關心、重視和尊重。只要能做到這一點，他們就會回報更多。於是，激勵的新黃金法則是：展現出你關心團隊中每個人的未來發展。
關心並不是永遠滿口好話，用空洞的恭維匆匆應付人，而是需要雙方的承諾和努力。這其中包含了以下幾個特質（在稍後會有更詳細的說明）：
•聆聽：在評斷人之前，先提出開放式問題，並理解他們的答案。
•教導：幫助人們自行處理問題，而不是替他們解決問題。
•誠實：處理令人不快的真相，而不是隱藏真相。
•履約：履行屬於自己這部分的心理契約。
•風格：尊重每個團隊成員不同的風格和技能；與他們合作，而不是強迫他們配合你的風格。
•願景和方向：要讓部門的願景與每個人的個人需求、願景和方向有關聯。
聽起來很花工夫？的確是，但是花工夫有其目的，為的是鼓勵每個團隊成員發揮最大的能力來做出貢獻。聽起來也許複雜，但做下去並不難。事實上，光是嘗試表現關心就會產生立即的影響。
組織高效能的團隊：RAMP模式
不論身為經理人的你多麼善於激勵士氣，終究沒辦法光是告訴團隊成員要有動機，成員就會產生動機。就像你沒辦法叫人們要快樂、要樂觀或積極，這些要是發自內心。你是經理人，不是諮商心理師。
所幸，想要激勵團隊並不需要成為諮商心理師，身為經理人的角色是要「創造條件」讓你的團隊受到激勵，同時有高效的表現。
好消息是，大部分專業人士都有內在動機：他們想要把工作做好。如果他們受冷落、工作表現不佳，你自然會責怪他們，但首先應該查看他們的工作條件，是否支持著高動機和高績效？
經過驗證的過往經驗顯示，你不需要每個星期一早上站上桌子，向他們發表激勵人心的演說，只需要創造四個工作條件就能達成高動機和高績效。如果你做得到，你的團隊很有機會保有或重新發現其內在動機，進而開始做出良好的工作表現。
高動機和高績效的四大支柱，可以用四個字首來總結：RAMP。
•R：支持的關係（supportive relationships）
•A：自主性和責任感（autonomy and accountability）
•M：熟練和成長（mastery and growth）
•P：目的性（purpose）
￭支持的關係
傳統上，管理是命令和控制，這說不上是支持的關係。這個傳統隨著專業人士和混合工作模式的興起而受到挑戰。專業人士以他們的工作為傲，不喜歡亦步亦趨的微型管理，所以管得愈少，才能管得愈好，從而讓他們為你做出超額的成果。
命令和控制也隨著你無法整天盯著團隊而變得較困難。當你的團隊遠距工作，你沒辦法在背後盯著看，就必須信任他們會做正確的事。
在這個專業人士和混合工作模式的新世界，你必須從「微型管理」改換成「支持你的團隊」。以下是四個與團隊建立支持關係的方法：
•為團隊設置成功的條件。
•指導團隊。
•聆聽。
•鼓勵同儕團體之間相互支持。
為團隊設置成功的條件
這是所有管理者最重要的任務之一：你要確認團隊具備了追求成功所需要的時間、技能、資源、權威、政治支持，以及目標清晰度。為團隊設置成功的條件，就等於設置了自己的成功條件。這代表你必須花時間與資深利害關係人針對目標、金錢和資源，進行樸實無華但可能困難重重的討論。這個時間上的投資，對提升團隊動機和工作績效大有幫助。
指導團隊：有些管理者認為，他們的角色是要去處理和解決所有團隊面臨的最困難問題。假如你也是這麼做，不只自己會很辛苦，團隊也沒有學習和成長的機會。
與其自己處理所有困難差事，不如交付一些任務給團隊。不用親自去解決他們會面臨的所有問題，而是把問題交給他們自己來處理。與其直接告訴他們答案，你應當指導他們來發現答案，如此一來，他們可能會想出一個比你原本設想的還要好的解決方案。這有助你的團隊去培養能力，幫助他們成長和發展。
關於指導，在本章稍後「指導：不再是訓練」的段落會再詳細介紹。總之，這是傳統命令和控制型老闆角色上的深刻變化。
聆聽：活在分秒必爭的世界，願意花時間聆聽想法並提供支持性的回應會令人受寵若驚，這是展現關心的簡單且有效的一個方式。善於聆聽的兩大標誌是：
•開放式問題：所謂開放式問題，是它不可能用簡單的「是」或「否」回答。通常來說，用「如何」（how）和「為什麼」（why）開頭的問題，會比用「你
是不是……」（Did you…）開頭的這類是或否的問句，更能問出有營養的答案。
•重新敘述（paraphrasing）：團隊成員說完話之後，用自己的話重新說一次往往很有幫助。如果轉述正確，表示你有用心聆聽，團隊成員會因此心懷感謝；如果轉述有誤，正可以當面發現你的誤解。
只要好好聆聽，就會發現你需要發現的事，包括：每個團隊成員內心的期望和恐懼、真正風險和問題的所在，以及即將冒出來的新想法。
