第一章╱構想——設定方向（節錄）
推銷構想
想要領導，就得推銷，愈有經驗的領導者往往愈是厲害的推銷員。你會發現，必須將自己的理念、願景、優先順序、解決方案推銷給團隊、同事、老闆，以及公司內外的利益關係人，為此，很值得學習如何推銷。
如何有效推銷自身構想，有三個關鍵：
一、聆聽。
二、準備和詢問。
三、清楚明白自身構想。
￭聆聽
我們都有一堆了不起的想法，尤其跟朋友幾杯黃湯下肚的時候，但是到了冷冷的白天，那些想法卻像吸血鬼逃開黎明般地煙消雲散。測試想法的第一步，就看是否有人買單，願意支持。那麼要怎麼建立支持隊伍呢？
首先，你需要所有偉大領導者和推銷員的祕訣，也就是兩隻耳朵一張嘴，並且依比例使用：聆聽時間至少是開口的兩倍。
說服力非關推銷工夫，而是要了解對方的需求和想法。不了解對方的需求，就不可能影響他們。所以，要透過他們的眼睛看世界：他們的目標與優先項目是什麼？面臨哪些問題願承擔多少風險？有哪些個人盤算？知識就是力量，努力取得，善加運用。
聆聽不僅在於汲取知識，也在於建立信任。我們生活在一個很難讓別人聽見我們聲音的世界，總是感到受冷落、被忽視。所以當有人肯花時間、費心思聽你的意見，你會做何感想？正常反應會覺得感激、開心、放鬆等等，進而理所當然地給予回饋──對於看重我們的人，我們同樣看重。
￭準備和詢問
良好聆聽的核心在於提出好問題的藝術。提出好問題比做盛大演講還要難。演講由你主控，講什麼隨你。然而在對話中，你沒有全部掌控權，對方可能隨時拋出讓你意外的新資訊、想法或洞見。這表示比起重要演說，一場重要對話需要更多的準備。
有個不錯的準備方法：先釐清你最不希望對方提出的五個疑問和五項議題是什麼，而這些疑問和議題八成就是你得應付的。如果對話的進行出乎意料，你大概就沒辦法做好準備了。
好問題往往是開放式的，開放式問題能激發對方完整答覆，封閉式問題則只能以「是」或「不是」作答。各位可以參考以下舉例，會更加明白兩種問法的差異。
封閉式問題很危險，有招來負面回應的風險，即便是正面回應也無法提供任何資訊。一旦得到負面回應，就會陷入一場衝突：你得說服對方你是對的，而他們是錯的，從而造成雙輸局面。開放式問題則是邀請對話，鼓勵對方和你一起共同解決問題。
￭清楚明白自身構想
你當然知道自己的理念和想法是什麼，但真正的考驗在於：你是否知道別人「為何」要支持你的構想。你深愛自己的構想而不見其缺點，這是很大的風險。所以請保持客觀，從他人角度觀察這個理念。沒弄清楚別人會如何審視你的構想前，你其實並不是真的清楚理解它。
身為執行長，你可能熱切地想打造一個美麗新世界，讓組織至精至簡，而這可能扯出一堆流行術語：層級合併、外包、境外外包、最佳外包、適度規模調整、流程簡化──換句話說，你想解僱一大票人。毫無意外，員工對這樣的美麗新世界沒那麼熱切。即便真的如願大砍人員，倖存者可能也會感到受傷、焦慮、對前途憂心。為此，如果希望他們表現傑出，得描繪一幅超越解僱員工的願景，讓他們對未來充滿希望。
不要那樣戲劇化好了。對於提升部門績效，你可能擁有一個好點子，但如果這意味著你需要其他部門的協助合作，就別驚訝你會碰壁。別的部門有別的需求，且可能早已不堪負荷──他們最不想要的，就是去幫別人做更多事，說不定還得冒險搞砸自己的工作。
為此，審視自己的構想時，得自問兩個問題：
一、問題是什麼？
二、好處是什麼？
你想解決什麼問題，而那是誰的問題？值得解決的好問題是當中充滿痛苦的問題。沒人喜歡痛苦，執行長們常稱之為「失火的平臺」（burning platform，危急關頭的意思），看到火眾人就會想去撲滅。為此執行長不惜製造危機，聲明通常如下：「假如現在不進行改變，就會因為危險的對手而倒閉。」面對可能失去工作，多數人都會願意改變。
疫情就是「失火平臺」的極端例子，驅使企業在一週內完成過去十年也比不上的改變。在二○二一年二月下旬，遠距工作仍不可想像，到了同年三月底卻已是標準流程。徹底的痛、徹底的威脅，能激發戲劇化的改變。
如果沒有人感到痛苦，你的好點子恐怕很難激起迫切感，而這會是「有的話也不錯」，而不是「必須要有」的構想。
第二個問題：「好處是什麼？」好處愈大，人們愈會努力投入；你得到的支持愈多，公司愈是願意給出承諾，這個承諾可以是質化、量化（非財務面）或財務面的。次頁表格條列出改善員工士氣與提高顧客滿意度這兩個簡單構想的差別。
一般來說，公司認為財務面的獎勵最動人。當有人提出質疑時，你可以在他們眼前揮著財務大獎：「你真的打算因為那個問題，放棄一年五百萬英鎊的收益嗎？」沒有哪個高層想被視為阻擋公司每年多賺五百萬英鎊的人。大獎當前，反對聲浪會漸漸消音。反之，「提高顧客滿意度」的泛泛承諾，走不了太遠。所以，弄清楚你的構想，才能清楚地秤出獎品的斤兩。
當然，這樣的好處要有可信度。如果你認為縮短交貨時間可帶來一年五百萬英鎊，要找適合的人來對此加以認可。行銷及業務部門要同意：交貨時間縮短能夠帶來更多顧客；作業部門要同意縮短交貨時間確實可行；財務部要同意，你提出的數字夠合理。驗證提案時，別要求專家批准整個計畫，否則會被太多既得利益者綁架。請每位專家只驗證與其角色相關的部分就好。要成功，得步步為營。
策略拿捏
身為領導者，某些時刻必須處理正式策略，而了解何謂策略是首要挑戰。今天這個名詞已略帶貶值，可代表說者所認為重要的任何事，像是策略審查、策略投資、策略活動，甚至策略家們對其本質的看法也有歧異。實務上，有兩種策略方法值得認識：古典與現代。
￭古典策略
古典策略是牛頓式的行動與反應，其核心主張是：能理性分析一個企業，開出它未來該怎麼做的處方。古典策略的優點，在於它為策略思考帶來原則與架構。直覺和本能可以很厲害，卻也可能造成毀滅。若運用得宜，古典策略的架構能讓你進行理智的結構化討論。其缺點是，這個世界鮮少有符合策略家所提出的井然有序的框架和處方。除此之外，未來的本質也不可知，我們幾乎無法分析未來。當我們企圖那麼做，大概很快就會碰一鼻子灰，就像過往的一些例子一樣：
•著名美國經濟學家歐文．費雪（Irving Fisher）在一九二九年說：「股價已來到看似會永久持續的高原。」市場應聲崩盤，也捲走了費雪的財富。
•IBM創辦人湯瑪士．華生（Thomas Watson）在一九四三年說：「我認為全世界的電腦市場大概只須要五臺電腦。」儘管他確實預測到影印機有多達五千臺的機會。
•3Com創辦人羅伯．梅特卡夫（Robert Metcalfe）於一九九五年說：「我預估網路即將成為超級新星，到一九九六年則會慘烈崩解。」
•電影發明人路易．讓．盧米埃爾（Louis-Jean Lumière）於一九二九年（充斥失敗預言的一年）說：「有聲電影這項發明很有意思，但我不認為它們可以長青。」
•英國郵政的威廉．普利斯（William Preece）於一八七六年提到：「美國人需要電話，但我們不用，我們的郵差一大堆。」
•英國前首相內維爾．張伯倫（Neville Chamberlain）於一九三八年九月三十日宣稱，他保障了「這一時代的和平」。一年內二次大戰爆發。不過他確實爭取到足夠時間重新武裝英國，準備應戰。
你可以拿工具圖表來輔助策略討論，各式各樣都有。使用得當，這些工具有助思考，但不能代替思考，也絕不要相信其預測能力，未來誰都說不準。
美國管理學家麥可．波特（Michael Porter）被公認為古典策略的一代宗師。科班經濟學出身的他於一九八○年寫成《競爭策略》（Competitive Strategy），根據的是他一年前以同名發表在《哈佛商業評論》的文章。此書成為里程碑，至今依然影響管理思潮，很值得深入探討。
就波特看，競爭策略的基礎在於理解以下的五力分析：
•直接競爭有限。
•不能被輕易取代。
•難有新進入者，意指成功門檻很高。
•客戶力量有限。
•供應商力量有限。
所以， 到底五力是什麼意思？以下一個簡單對照即可清楚說明。如果我決定在本地大街上開間漢堡店，看看微軟的電腦桌面系統和我的生意前景如何？
一看便知， 我不太可能靠這家漢堡店賺大錢，但微軟可以，即便它偶爾會出一些不怎樣的產品，像是Vista跟Windows 8.0。儘管如此，還是要當心：競爭雖然激烈，有好點子依然可以成功。也就是說，好點子能讓你脫穎而出，給顧客想要也負擔得起的東西。
我家這邊大街上一間生意興隆的麥當勞附近，就有兩家漢堡餐廳生意很好。一家是供應「正宗」漢堡的高檔餐館，另一家是由滾石樂團的比爾．懷曼（Bill Wyman）所經營，裡面都是他的紀念品。身為懷曼，確實擁有他人難以企及的獨特賣點。總之，如果有好點子，就有機會成功。厲害的想法絕對勝過枯燥分析，毫無例外。
事實上，這些分析工具本身是危險的──假如所有人都做一樣的分析，就會得到同樣答案、採取同樣行動，導致競爭自殺。若每個人在同個時間點進入同個市場，災難就在眼前。若大家都決定退出市場，留下的就很有機會在沒人搶的情況下賺大錢。古典策略的局限促使眾人找到更好的──我們可稱之為現代策略。
￭現代策略
波特和那些無盡的表格引發一股叛變勢力，由印度裔美籍管理學教授普哈拉（C.K. Prahalad）領銜，再由其追隨者承襲，包括：蓋瑞．哈默爾（Gary Hamel）和金偉燦（Chan Kim），造就了由策略意圖（Strategic Intent）、核心競爭力（Core Competence）與藍海（Blue Oceans）形成的世界。過去二十五年，這些迷人的行銷標籤讓企業界趨之若鶩，以致難免也遭到廣泛誤解。比如說，核心競爭力可以指我們根本不擅長做的任何事。
我們稱普哈拉派為「現代」策略，純粹是為了與波特等人的古典路徑做出區別。現代策略看重發現與創意而非分析，非常適合破壞性的創新年代。本書第一版發行時，社交網絡就是去派對或與某人喝咖啡；沒人聽過什麼臉書，也沒人知道自己會需要它（馬克．祖克柏除外），如今臉書已是許多人的社交中心。
同樣地，我們以前不曉得將會想要沙贊告訴自己正在聽的音樂名稱，想要Spotify串流我們喜愛的音樂，或我們會整天平板電腦不離身。用古典策略做出的分析，絕不會促成臉書、沙贊或Spotify的出現，反而可能叫我們躲開這些險途──在音樂界中，環球等音樂出版商看來不可一世。戴爾（Dell）跟惠普（HP）在電腦業呼風喚雨，傳統分析絕不會引領三星進入這個市場，然而與蘋果打造平板市場的卻是三星，不是惠普或戴爾。那麼，怎樣才能有創意地想出好點子？有以下方法：
￭模仿他人
很多了不起的企業都源自模仿。瑞安航空是歐洲最大的飛航公司，起於直接抄襲美國西南航空──低成本、極簡飛航手法的先驅。英國最大的畢業新鮮人招募公司「教學優先」（Teach First），其靈感來自「為美國而教」（Teach for America）。iPad在二○一○年一上市即席捲市場，其實在此之前已有AT&T（一九九一年）和Compaq（一九九三年），只是沒有那麼成功。
￭解決顧客問題
當你被某事煩擾，大可選擇繼續頭痛，或是把這問題解決然後大賺一筆。沙贊解決了我們不時會碰到的困擾：聽到好音樂，卻不知叫什麼。沙贊端出了解套。同樣地，詹姆斯．戴森（James Dyson）無法忍受吸塵器始終吸得不夠乾淨，尤其當集塵袋快要滿的時候。為此，他在製作了五千一百二十七個原型之後，終於找到一個足以勝出胡佛（Hoover）等吸塵器大廠的理想答案。
￭過一天顧客的日子
想找出改變現況之道，這是最快的途徑。當航空機組人員得像乘客一樣忍受安檢、登機手續、護照及行李延誤時，這類機場麻煩將很快走入歷史。
某家自來水公司深信其客戶服務優異，他們所做的顧客調查可為佐證，直到我讓他們看了一段影片，影片中是一位年老顧客因自來水公司造成的洪水問題沒有得到解決而傷心落淚，才發現實際狀況並非如此。你要透過顧客的眼睛看世界，並拋開顧客調查的扭曲鏡片。
￭持續不懈
成功與失敗的區別在於堅持。愈不放棄，愈能抓準分寸。現在人人皆知付費搜尋是搜尋流量的成功關鍵，也是Google的發達之道，但當初並不顯眼。dot.com繁榮時期，Yahoo!、Magellan、Lycos、Infoseek、Excite都力爭龍頭，市場試探各種手法，持續不懈造就出一位贏家：Google。中國的百度就是在模仿它。
￭分析獲得洞見的方法
歐洲工商管理學院（INSEAD）的金偉燦在《藍海策略》（Blue Ocean Strategy）一書中，提出一種獲得創新洞見的方法。前提很簡單：畫出顧客需求及對手產品的價值曲線，找出機會所在。下表簡單一例可具體說明。
這個簡版分析顯示，你有機會改變遊戲規則。在基本需求上投入更多：舒適床鋪及安靜房間，讓客人享受充分好眠。別把錢花在顧客不重視之處，如健身房。現在全球的經濟型飯店就是採取這套公式。
現代策略給任何有好主意的人帶來了希望。擁有龐大資源的大企業，敵不過有好點子的好團隊。換言之，IPA三角（構想、人才、行動）不看權力或特權，有IPA就能成功。這是經驗，不是炒作。
在每個案例，大企業似乎都握著所有王牌：有錢、高市占率、強大技能。挑戰者很弱小，任何理性分析都會阻止他們跟巨人打對頭─別人不會建議大衛去挑戰歌利亞（編注：聖經故事，大衛是年輕牧童，歌利亞是高大的敵軍戰士）。
然而在每個案例，這些挑戰者都改變了遊戲規則，規則一變，大企業進退兩難。若固守原來模式，無異放任挑戰者成長；若改變模式，等於放棄現有霸權。舉個例子，假如你是英國航空的領導者，眼見瑞安航空崛起，你會怎麼做？實務上，老牌企業傾向依照歷來屢試不爽的模式走，挑戰者則找到了「藍海」──無人競爭的市場，在其中迅速崛起。
￭結合古典與現代策略
現代及古典策略為你提供了兩種截然不同的思考商業方式，兩者各有價值。基本上，現代策略最適合新興及破壞式創新公司，或面對後起之秀挑戰、準備突破既有框架的成熟企業。
若使用古典策略，可別埋頭只顧做分析，應以分析作為策略討論的起點而非終點。若採用現代途徑，別對自己的點子一廂情願，這會讓你完全看不到任何缺點。現代策略帶來的一個成功案例，其背後有上千個是以失敗收場，那些人就是自以為有精彩構想，卻仍停在閣樓或車庫等待世界發現他們。
推銷構想
想要領導，就得推銷，愈有經驗的領導者往往愈是厲害的推銷員。你會發現，必須將自己的理念、願景、優先順序、解決方案推銷給團隊、同事、老闆，以及公司內外的利益關係人，為此，很值得學習如何推銷。
如何有效推銷自身構想，有三個關鍵：
一、聆聽。
二、準備和詢問。
三、清楚明白自身構想。
￭聆聽
我們都有一堆了不起的想法，尤其跟朋友幾杯黃湯下肚的時候，但是到了冷冷的白天，那些想法卻像吸血鬼逃開黎明般地煙消雲散。測試想法的第一步，就看是否有人買單，願意支持。那麼要怎麼建立支持隊伍呢？
首先，你需要所有偉大領導者和推銷員的祕訣，也就是兩隻耳朵一張嘴，並且依比例使用：聆聽時間至少是開口的兩倍。
說服力非關推銷工夫，而是要了解對方的需求和想法。不了解對方的需求，就不可能影響他們。所以，要透過他們的眼睛看世界：他們的目標與優先項目是什麼？面臨哪些問題願承擔多少風險？有哪些個人盤算？知識就是力量，努力取得，善加運用。
聆聽不僅在於汲取知識，也在於建立信任。我們生活在一個很難讓別人聽見我們聲音的世界，總是感到受冷落、被忽視。所以當有人肯花時間、費心思聽你的意見，你會做何感想？正常反應會覺得感激、開心、放鬆等等，進而理所當然地給予回饋──對於看重我們的人，我們同樣看重。
￭準備和詢問
良好聆聽的核心在於提出好問題的藝術。提出好問題比做盛大演講還要難。演講由你主控，講什麼隨你。然而在對話中，你沒有全部掌控權，對方可能隨時拋出讓你意外的新資訊、想法或洞見。這表示比起重要演說，一場重要對話需要更多的準備。
有個不錯的準備方法：先釐清你最不希望對方提出的五個疑問和五項議題是什麼，而這些疑問和議題八成就是你得應付的。如果對話的進行出乎意料，你大概就沒辦法做好準備了。
好問題往往是開放式的，開放式問題能激發對方完整答覆，封閉式問題則只能以「是」或「不是」作答。各位可以參考以下舉例，會更加明白兩種問法的差異。
封閉式問題很危險，有招來負面回應的風險，即便是正面回應也無法提供任何資訊。一旦得到負面回應，就會陷入一場衝突：你得說服對方你是對的，而他們是錯的，從而造成雙輸局面。開放式問題則是邀請對話，鼓勵對方和你一起共同解決問題。
￭清楚明白自身構想
你當然知道自己的理念和想法是什麼，但真正的考驗在於：你是否知道別人「為何」要支持你的構想。你深愛自己的構想而不見其缺點，這是很大的風險。所以請保持客觀，從他人角度觀察這個理念。沒弄清楚別人會如何審視你的構想前，你其實並不是真的清楚理解它。
身為執行長，你可能熱切地想打造一個美麗新世界，讓組織至精至簡，而這可能扯出一堆流行術語：層級合併、外包、境外外包、最佳外包、適度規模調整、流程簡化──換句話說，你想解僱一大票人。毫無意外，員工對這樣的美麗新世界沒那麼熱切。即便真的如願大砍人員，倖存者可能也會感到受傷、焦慮、對前途憂心。為此，如果希望他們表現傑出，得描繪一幅超越解僱員工的願景，讓他們對未來充滿希望。
不要那樣戲劇化好了。對於提升部門績效，你可能擁有一個好點子，但如果這意味著你需要其他部門的協助合作，就別驚訝你會碰壁。別的部門有別的需求，且可能早已不堪負荷──他們最不想要的，就是去幫別人做更多事，說不定還得冒險搞砸自己的工作。
為此，審視自己的構想時，得自問兩個問題：
一、問題是什麼？
二、好處是什麼？
你想解決什麼問題，而那是誰的問題？值得解決的好問題是當中充滿痛苦的問題。沒人喜歡痛苦，執行長們常稱之為「失火的平臺」（burning platform，危急關頭的意思），看到火眾人就會想去撲滅。為此執行長不惜製造危機，聲明通常如下：「假如現在不進行改變，就會因為危險的對手而倒閉。」面對可能失去工作，多數人都會願意改變。
疫情就是「失火平臺」的極端例子，驅使企業在一週內完成過去十年也比不上的改變。在二○二一年二月下旬，遠距工作仍不可想像，到了同年三月底卻已是標準流程。徹底的痛、徹底的威脅，能激發戲劇化的改變。
如果沒有人感到痛苦，你的好點子恐怕很難激起迫切感，而這會是「有的話也不錯」，而不是「必須要有」的構想。
第二個問題：「好處是什麼？」好處愈大，人們愈會努力投入；你得到的支持愈多，公司愈是願意給出承諾，這個承諾可以是質化、量化（非財務面）或財務面的。次頁表格條列出改善員工士氣與提高顧客滿意度這兩個簡單構想的差別。
一般來說，公司認為財務面的獎勵最動人。當有人提出質疑時，你可以在他們眼前揮著財務大獎：「你真的打算因為那個問題，放棄一年五百萬英鎊的收益嗎？」沒有哪個高層想被視為阻擋公司每年多賺五百萬英鎊的人。大獎當前，反對聲浪會漸漸消音。反之，「提高顧客滿意度」的泛泛承諾，走不了太遠。所以，弄清楚你的構想，才能清楚地秤出獎品的斤兩。
當然，這樣的好處要有可信度。如果你認為縮短交貨時間可帶來一年五百萬英鎊，要找適合的人來對此加以認可。行銷及業務部門要同意：交貨時間縮短能夠帶來更多顧客；作業部門要同意縮短交貨時間確實可行；財務部要同意，你提出的數字夠合理。驗證提案時，別要求專家批准整個計畫，否則會被太多既得利益者綁架。請每位專家只驗證與其角色相關的部分就好。要成功，得步步為營。
策略拿捏
身為領導者，某些時刻必須處理正式策略，而了解何謂策略是首要挑戰。今天這個名詞已略帶貶值，可代表說者所認為重要的任何事，像是策略審查、策略投資、策略活動，甚至策略家們對其本質的看法也有歧異。實務上，有兩種策略方法值得認識：古典與現代。
￭古典策略
古典策略是牛頓式的行動與反應，其核心主張是：能理性分析一個企業，開出它未來該怎麼做的處方。古典策略的優點，在於它為策略思考帶來原則與架構。直覺和本能可以很厲害，卻也可能造成毀滅。若運用得宜，古典策略的架構能讓你進行理智的結構化討論。其缺點是，這個世界鮮少有符合策略家所提出的井然有序的框架和處方。除此之外，未來的本質也不可知，我們幾乎無法分析未來。當我們企圖那麼做，大概很快就會碰一鼻子灰，就像過往的一些例子一樣：
•著名美國經濟學家歐文．費雪（Irving Fisher）在一九二九年說：「股價已來到看似會永久持續的高原。」市場應聲崩盤，也捲走了費雪的財富。
•IBM創辦人湯瑪士．華生（Thomas Watson）在一九四三年說：「我認為全世界的電腦市場大概只須要五臺電腦。」儘管他確實預測到影印機有多達五千臺的機會。
•3Com創辦人羅伯．梅特卡夫（Robert Metcalfe）於一九九五年說：「我預估網路即將成為超級新星，到一九九六年則會慘烈崩解。」
•電影發明人路易．讓．盧米埃爾（Louis-Jean Lumière）於一九二九年（充斥失敗預言的一年）說：「有聲電影這項發明很有意思，但我不認為它們可以長青。」
•英國郵政的威廉．普利斯（William Preece）於一八七六年提到：「美國人需要電話，但我們不用，我們的郵差一大堆。」
•英國前首相內維爾．張伯倫（Neville Chamberlain）於一九三八年九月三十日宣稱，他保障了「這一時代的和平」。一年內二次大戰爆發。不過他確實爭取到足夠時間重新武裝英國，準備應戰。
你可以拿工具圖表來輔助策略討論，各式各樣都有。使用得當，這些工具有助思考，但不能代替思考，也絕不要相信其預測能力，未來誰都說不準。
美國管理學家麥可．波特（Michael Porter）被公認為古典策略的一代宗師。科班經濟學出身的他於一九八○年寫成《競爭策略》（Competitive Strategy），根據的是他一年前以同名發表在《哈佛商業評論》的文章。此書成為里程碑，至今依然影響管理思潮，很值得深入探討。
就波特看，競爭策略的基礎在於理解以下的五力分析：
•直接競爭有限。
•不能被輕易取代。
•難有新進入者，意指成功門檻很高。
•客戶力量有限。
•供應商力量有限。
所以， 到底五力是什麼意思？以下一個簡單對照即可清楚說明。如果我決定在本地大街上開間漢堡店，看看微軟的電腦桌面系統和我的生意前景如何？
一看便知， 我不太可能靠這家漢堡店賺大錢，但微軟可以，即便它偶爾會出一些不怎樣的產品，像是Vista跟Windows 8.0。儘管如此，還是要當心：競爭雖然激烈，有好點子依然可以成功。也就是說，好點子能讓你脫穎而出，給顧客想要也負擔得起的東西。
我家這邊大街上一間生意興隆的麥當勞附近，就有兩家漢堡餐廳生意很好。一家是供應「正宗」漢堡的高檔餐館，另一家是由滾石樂團的比爾．懷曼（Bill Wyman）所經營，裡面都是他的紀念品。身為懷曼，確實擁有他人難以企及的獨特賣點。總之，如果有好點子，就有機會成功。厲害的想法絕對勝過枯燥分析，毫無例外。
事實上，這些分析工具本身是危險的──假如所有人都做一樣的分析，就會得到同樣答案、採取同樣行動，導致競爭自殺。若每個人在同個時間點進入同個市場，災難就在眼前。若大家都決定退出市場，留下的就很有機會在沒人搶的情況下賺大錢。古典策略的局限促使眾人找到更好的──我們可稱之為現代策略。
￭現代策略
波特和那些無盡的表格引發一股叛變勢力，由印度裔美籍管理學教授普哈拉（C.K. Prahalad）領銜，再由其追隨者承襲，包括：蓋瑞．哈默爾（Gary Hamel）和金偉燦（Chan Kim），造就了由策略意圖（Strategic Intent）、核心競爭力（Core Competence）與藍海（Blue Oceans）形成的世界。過去二十五年，這些迷人的行銷標籤讓企業界趨之若鶩，以致難免也遭到廣泛誤解。比如說，核心競爭力可以指我們根本不擅長做的任何事。
我們稱普哈拉派為「現代」策略，純粹是為了與波特等人的古典路徑做出區別。現代策略看重發現與創意而非分析，非常適合破壞性的創新年代。本書第一版發行時，社交網絡就是去派對或與某人喝咖啡；沒人聽過什麼臉書，也沒人知道自己會需要它（馬克．祖克柏除外），如今臉書已是許多人的社交中心。
同樣地，我們以前不曉得將會想要沙贊告訴自己正在聽的音樂名稱，想要Spotify串流我們喜愛的音樂，或我們會整天平板電腦不離身。用古典策略做出的分析，絕不會促成臉書、沙贊或Spotify的出現，反而可能叫我們躲開這些險途──在音樂界中，環球等音樂出版商看來不可一世。戴爾（Dell）跟惠普（HP）在電腦業呼風喚雨，傳統分析絕不會引領三星進入這個市場，然而與蘋果打造平板市場的卻是三星，不是惠普或戴爾。那麼，怎樣才能有創意地想出好點子？有以下方法：
￭模仿他人
很多了不起的企業都源自模仿。瑞安航空是歐洲最大的飛航公司，起於直接抄襲美國西南航空──低成本、極簡飛航手法的先驅。英國最大的畢業新鮮人招募公司「教學優先」（Teach First），其靈感來自「為美國而教」（Teach for America）。iPad在二○一○年一上市即席捲市場，其實在此之前已有AT&T（一九九一年）和Compaq（一九九三年），只是沒有那麼成功。
￭解決顧客問題
當你被某事煩擾，大可選擇繼續頭痛，或是把這問題解決然後大賺一筆。沙贊解決了我們不時會碰到的困擾：聽到好音樂，卻不知叫什麼。沙贊端出了解套。同樣地，詹姆斯．戴森（James Dyson）無法忍受吸塵器始終吸得不夠乾淨，尤其當集塵袋快要滿的時候。為此，他在製作了五千一百二十七個原型之後，終於找到一個足以勝出胡佛（Hoover）等吸塵器大廠的理想答案。
￭過一天顧客的日子
想找出改變現況之道，這是最快的途徑。當航空機組人員得像乘客一樣忍受安檢、登機手續、護照及行李延誤時，這類機場麻煩將很快走入歷史。
某家自來水公司深信其客戶服務優異，他們所做的顧客調查可為佐證，直到我讓他們看了一段影片，影片中是一位年老顧客因自來水公司造成的洪水問題沒有得到解決而傷心落淚，才發現實際狀況並非如此。你要透過顧客的眼睛看世界，並拋開顧客調查的扭曲鏡片。
￭持續不懈
成功與失敗的區別在於堅持。愈不放棄，愈能抓準分寸。現在人人皆知付費搜尋是搜尋流量的成功關鍵，也是Google的發達之道，但當初並不顯眼。dot.com繁榮時期，Yahoo!、Magellan、Lycos、Infoseek、Excite都力爭龍頭，市場試探各種手法，持續不懈造就出一位贏家：Google。中國的百度就是在模仿它。
￭分析獲得洞見的方法
歐洲工商管理學院（INSEAD）的金偉燦在《藍海策略》（Blue Ocean Strategy）一書中，提出一種獲得創新洞見的方法。前提很簡單：畫出顧客需求及對手產品的價值曲線，找出機會所在。下表簡單一例可具體說明。
這個簡版分析顯示，你有機會改變遊戲規則。在基本需求上投入更多：舒適床鋪及安靜房間，讓客人享受充分好眠。別把錢花在顧客不重視之處，如健身房。現在全球的經濟型飯店就是採取這套公式。
現代策略給任何有好主意的人帶來了希望。擁有龐大資源的大企業，敵不過有好點子的好團隊。換言之，IPA三角（構想、人才、行動）不看權力或特權，有IPA就能成功。這是經驗，不是炒作。
在每個案例，大企業似乎都握著所有王牌：有錢、高市占率、強大技能。挑戰者很弱小，任何理性分析都會阻止他們跟巨人打對頭─別人不會建議大衛去挑戰歌利亞（編注：聖經故事，大衛是年輕牧童，歌利亞是高大的敵軍戰士）。
然而在每個案例，這些挑戰者都改變了遊戲規則，規則一變，大企業進退兩難。若固守原來模式，無異放任挑戰者成長；若改變模式，等於放棄現有霸權。舉個例子，假如你是英國航空的領導者，眼見瑞安航空崛起，你會怎麼做？實務上，老牌企業傾向依照歷來屢試不爽的模式走，挑戰者則找到了「藍海」──無人競爭的市場，在其中迅速崛起。
￭結合古典與現代策略
現代及古典策略為你提供了兩種截然不同的思考商業方式，兩者各有價值。基本上，現代策略最適合新興及破壞式創新公司，或面對後起之秀挑戰、準備突破既有框架的成熟企業。
若使用古典策略，可別埋頭只顧做分析，應以分析作為策略討論的起點而非終點。若採用現代途徑，別對自己的點子一廂情願，這會讓你完全看不到任何缺點。現代策略帶來的一個成功案例，其背後有上千個是以失敗收場，那些人就是自以為有精彩構想，卻仍停在閣樓或車庫等待世界發現他們。
