第一章 領導與授權
一個成功的領導者不是整天忙得團團轉的人，而是一切盡在掌握、悠然自得的人。
什麼是領導
有人問一位將軍：「什麼人適合當領導者？」將軍這樣回答：「聰明而懶惰的人。」
的確是精闢的論斷。領導者的主要工作是什麼？Find the right way, find the right person to do. （找到正確的方法，找到正確的人去實施。）作為領導者，你應盡可能地授權。把你不想做的事、別人能比你做得更好的事、你沒有時間去做的事、不能充分發揮你能力的事，果敢地託付給下屬去做。只有這樣，你才能不被「瑣碎的多數」所糾纏，才能有充足的時間思考和處理「重要的少數」。一個成功的領導者不是整天忙得團團轉的人，而是一切盡在掌握、悠然自得的人。
可以這樣講：領導=決策+授權。
【案例：劉邦崛於亂世，聚賢才，定天下】
劉邦以一介布衣提三尺寶劍崛起於亂世，誅暴秦，抗強敵，定天下，創建了中國歷史上延續時間最長的統一王朝。劉邦的成功，除了他敢於爭奪、善於學習、能夠在戰鬥中成長外，還因為他具有高超的領導才能，能夠把一大批傑出人才團結在自己身邊。
孔子講施政有這樣一句話：「為政以德，譬如北辰。」什麼叫北辰呢？就是北極星，眾星拱之。北極星是永遠不動的，北極星外面是北斗七星，圍繞著北極星旋轉。北斗七星是動的，北極星是不動的；領導核心就是不動的，要讓別人動起來。劉邦就是他們這個軍事集團的北極星，張良、蕭何、韓信、陳平、樊噲、彭越、周勃這些人就是他的北斗七星。
韓信會帶兵，劉邦敢放手給兵；善於謀略的張良，在劉邦手下也能夠運籌帷幄；會管帳的蕭何，劉邦能放手給錢。可是我們細細分析來看，所謂知人善任其實並不容易。
在這支北斗七星的隊伍中，張良是貴族，蕭何是縣吏，韓信是待業青年，陳平是游士，樊噲是狗屠，彭越是強盜，周勃是吹鼓手……但是劉邦把他們組合起來，各就其位，毫不在乎人家說他率領的是一支雜牌軍，他劉邦是一個草頭王。劉邦要求的是所有人才都能夠最大限度地發揮作用。劉邦的隊伍不僅人員混雜，其來源也不簡單，隊伍中的人許多原來都是項羽手下的人，如韓信，因為在項羽手下不能發揮作用，就來投奔劉邦。又如陳平─他走的路更多─原來是魏王手下的人，因為不能發揮作用就投奔項羽，又不能發揮作用就再投奔劉邦。當陳平從項羽的軍中逃出來前往漢營時，劉邦是「大悅之」，非常高興。他問陳平，陳先生在項羽那裡擔任的是什麼職務啊？陳平說，擔任都尉。劉邦說，好，你在我這裡還是當都尉。馬上任命陳平做都尉。任命公布以後，漢營輿論譁然。但是劉邦不予理睬，你們議論你們的，我任命我的，而且非常信任陳平。
✍管理啟示
有人說劉邦是知人善任，當然對！但是知人之前，最重要的還是要知己。俗話說：知人者智，自知者明。關鍵在於知道自己的短處，這樣才能明白自己需要別人的長處來彌補自己的短處，才有可能「知人善任」。
明智的領導者知己知彼，所以他們通常都重視自己與別人之間的關係。授權管理便是其中重要的一課。他們會把自己不擅長而又不影響大局的所有事情都授權給可授之人。
管理者的才能就在於知人善任，並賦予權力。
知人者智，自知者明。勝人者有力，自勝者強。知足者富，強者有志。不失其所者久。死而不亡者壽。─老子《道德經》
授權是什麼
授權，是指領導者根據工作的需要，將自己所擁有的部分權力和責任授予下屬去行使，使下屬在一定制約機制下放手工作的一種領導方法和藝術。可以更簡單地理解授權是：
委託他人做某件事情。
指派某人為另一人的代表。
分派任務和權力。
總之，授權就是讓別人做屬於自己的事情。
【案例：摩西憑什麼完成了自己的使命】
《聖經》中有一個故事，說當年摩西帶領猶太人走出埃及時，擁有一支幾十萬人的龐大隊伍。摩西為了保障族人的安全和號令的統一，不厭其煩，事必躬親。從隊伍的行進路線及日程安排到族人內部雞毛蒜皮的小紛爭都由他親自決定和處理。摩西為此大受族人愛戴和尊敬，可是他自己卻終因勞累過度而日漸消瘦，甚至一度覺得自己支撐不下去了。他的岳父葉忒羅對此很心疼，因而向摩西建議：部族內部的小紛爭及一些基本的組織動員與號令發布之類的工作，可交由可靠而精幹的族人去處理，摩西自己則只需對事關本族前途命運的重大事項親自過問，從而減輕負擔，提高工作效率和族人的凝聚力。
摩西接受了葉忒羅的建議，將猶太族幾十萬人的隊伍按人口和姓氏劃分成不同的分支，任命百夫長、千夫長，分層次進行管理，自己則專注於處理有關行進路線、與外族的作戰方針以及對上帝的祭祀等族內至關重要的大事。從此之後，整個隊伍的指揮更靈活，號令傳達更迅速，也更加團結，更加有實力，同時摩西自己的負擔得以大大減輕，從而能專心於理解領悟自身的使命，主持祭祀及指揮戰爭。猶太人終於克服種種困難，衝破了敵人的包圍，到達了流著奶和蜜的以色列。
領導者常犯的毛病在於事必躬親。合理授權讓領導在其位、謀其政，將精力關注於策略本身，才符合其角色與定位。授權也是領導者提高工作效率和效能的重要途徑，是對下屬信任與支持的體現，也是使個人和團隊快速成長的祕訣。
一般地說，「權」包括三方面含義：人事權、財務權、業務權。
人事權─人員的任用、考核、獎懲、給薪、晉升等。
財務權─預算審批、費用支出、利潤分配、成本控制等。
業務權─什麼時間、在什麼地點、以什麼方式、做什麼事等。
授權不是什麼
授權不是放棄或放任不管。
授權不是不要督導。
授權不是朝令夕改的貓捉老鼠遊戲。
【案例：授權不是放任不管】
A公司是某集團下屬的一家玩具生產企業。由於集團業務經營規模的擴大，二〇〇五年開始，集團老闆決定將A公司交由企業聘請的總經理及其經營管理層全權負責經營管理。其間，公司老闆基本上不過問玩具企業的日常經營事務，同時，既沒有要求玩具企業的經營管理層定期向集團公司匯報經營情況，也沒有對經營管理層的經營目標作任何明確要求，只是非正式承諾如果企業盈利了，將給企業的經營管理層獎勵，至於具體的獎勵金額和獎勵辦法也不明確。而且，企業沒有制定完善的規章制度，採購、生產和銷售甚至財務全部由玩具企業的總經理負責。
經過兩年的經營，到二〇〇七年底，問題出現了。集團老闆發現：玩具企業的生產管理一片混亂，帳務不清，在生產中經常出現用錯料、裝錯模、不良率過高、員工生產紀律鬆散等現象，甚至出現業務員在採購中私拿回扣、收取外企業委託加工費不入帳等問題。同時，因為帳務不清，老闆和企業經營管理層對企業是否盈利也各執一詞。老闆認為這兩年公司投入了幾千萬元而沒有得到回報，屬於企業經營管理不善；而企業經營管理層則認為這兩年企業已經減虧增盈了，老闆失信於企業的經營管理層，沒有兌現其給予企業經營管理層獎勵的承諾。
面對企業管理中存在的問題，老闆決定將企業的經營管理權全部收回，重新由自己親自負責企業的經營管理。於是企業原有的經營管理層覺得大權旁落，認為老闆對自己不信任，情緒低落，在員工中有意無意散布一些對企業不利的消息，使得企業人心渙散，經營陷入困境。
✍管理啟示
上述案例，集團老闆的本意是想透過授權使自己能夠從企業日常經營管理活動中解脫出來，將員工特別是經營管理層的積極性調動起來，但是，事與願違，不但沒有達到預期的效果，反而使企業經營管理陷入困境。究其原因，主要是該集團公司的老闆沒有正確運用好授權管理的藝術，走入了兩個極端。一個極端是在二〇〇五至二〇〇七年之間，把授權當作是放任不管，在實施授權管理的前提條件不完全具備的情況下，對企業經營管理層「授權過度」，導致企業管理混亂，在企業經營管理的一些重要環節出現權力真空；另一個極端是在二〇〇七年年底之後，集團老闆發現企業經營管理中存在的問題，又將企業的經營管理權全部收回，「授權不到位」束縛了企業經營管理層的手腳，挫傷了企業員工的工作積極性。
其實，正確的授權不是放任不管，也不是將權力絕對地、無原則地下放，更不是棄權。正確的授權應該是相對的、有原則的，是在有效監控之下的授權。
一個成功的領導者不是整天忙得團團轉的人，而是一切盡在掌握、悠然自得的人。
什麼是領導
有人問一位將軍：「什麼人適合當領導者？」將軍這樣回答：「聰明而懶惰的人。」
的確是精闢的論斷。領導者的主要工作是什麼？Find the right way, find the right person to do. （找到正確的方法，找到正確的人去實施。）作為領導者，你應盡可能地授權。把你不想做的事、別人能比你做得更好的事、你沒有時間去做的事、不能充分發揮你能力的事，果敢地託付給下屬去做。只有這樣，你才能不被「瑣碎的多數」所糾纏，才能有充足的時間思考和處理「重要的少數」。一個成功的領導者不是整天忙得團團轉的人，而是一切盡在掌握、悠然自得的人。
可以這樣講：領導=決策+授權。
【案例：劉邦崛於亂世，聚賢才，定天下】
劉邦以一介布衣提三尺寶劍崛起於亂世，誅暴秦，抗強敵，定天下，創建了中國歷史上延續時間最長的統一王朝。劉邦的成功，除了他敢於爭奪、善於學習、能夠在戰鬥中成長外，還因為他具有高超的領導才能，能夠把一大批傑出人才團結在自己身邊。
孔子講施政有這樣一句話：「為政以德，譬如北辰。」什麼叫北辰呢？就是北極星，眾星拱之。北極星是永遠不動的，北極星外面是北斗七星，圍繞著北極星旋轉。北斗七星是動的，北極星是不動的；領導核心就是不動的，要讓別人動起來。劉邦就是他們這個軍事集團的北極星，張良、蕭何、韓信、陳平、樊噲、彭越、周勃這些人就是他的北斗七星。
韓信會帶兵，劉邦敢放手給兵；善於謀略的張良，在劉邦手下也能夠運籌帷幄；會管帳的蕭何，劉邦能放手給錢。可是我們細細分析來看，所謂知人善任其實並不容易。
在這支北斗七星的隊伍中，張良是貴族，蕭何是縣吏，韓信是待業青年，陳平是游士，樊噲是狗屠，彭越是強盜，周勃是吹鼓手……但是劉邦把他們組合起來，各就其位，毫不在乎人家說他率領的是一支雜牌軍，他劉邦是一個草頭王。劉邦要求的是所有人才都能夠最大限度地發揮作用。劉邦的隊伍不僅人員混雜，其來源也不簡單，隊伍中的人許多原來都是項羽手下的人，如韓信，因為在項羽手下不能發揮作用，就來投奔劉邦。又如陳平─他走的路更多─原來是魏王手下的人，因為不能發揮作用就投奔項羽，又不能發揮作用就再投奔劉邦。當陳平從項羽的軍中逃出來前往漢營時，劉邦是「大悅之」，非常高興。他問陳平，陳先生在項羽那裡擔任的是什麼職務啊？陳平說，擔任都尉。劉邦說，好，你在我這裡還是當都尉。馬上任命陳平做都尉。任命公布以後，漢營輿論譁然。但是劉邦不予理睬，你們議論你們的，我任命我的，而且非常信任陳平。
✍管理啟示
有人說劉邦是知人善任，當然對！但是知人之前，最重要的還是要知己。俗話說：知人者智，自知者明。關鍵在於知道自己的短處，這樣才能明白自己需要別人的長處來彌補自己的短處，才有可能「知人善任」。
明智的領導者知己知彼，所以他們通常都重視自己與別人之間的關係。授權管理便是其中重要的一課。他們會把自己不擅長而又不影響大局的所有事情都授權給可授之人。
管理者的才能就在於知人善任，並賦予權力。
知人者智，自知者明。勝人者有力，自勝者強。知足者富，強者有志。不失其所者久。死而不亡者壽。─老子《道德經》
授權是什麼
授權，是指領導者根據工作的需要，將自己所擁有的部分權力和責任授予下屬去行使，使下屬在一定制約機制下放手工作的一種領導方法和藝術。可以更簡單地理解授權是：
委託他人做某件事情。
指派某人為另一人的代表。
分派任務和權力。
總之，授權就是讓別人做屬於自己的事情。
【案例：摩西憑什麼完成了自己的使命】
《聖經》中有一個故事，說當年摩西帶領猶太人走出埃及時，擁有一支幾十萬人的龐大隊伍。摩西為了保障族人的安全和號令的統一，不厭其煩，事必躬親。從隊伍的行進路線及日程安排到族人內部雞毛蒜皮的小紛爭都由他親自決定和處理。摩西為此大受族人愛戴和尊敬，可是他自己卻終因勞累過度而日漸消瘦，甚至一度覺得自己支撐不下去了。他的岳父葉忒羅對此很心疼，因而向摩西建議：部族內部的小紛爭及一些基本的組織動員與號令發布之類的工作，可交由可靠而精幹的族人去處理，摩西自己則只需對事關本族前途命運的重大事項親自過問，從而減輕負擔，提高工作效率和族人的凝聚力。
摩西接受了葉忒羅的建議，將猶太族幾十萬人的隊伍按人口和姓氏劃分成不同的分支，任命百夫長、千夫長，分層次進行管理，自己則專注於處理有關行進路線、與外族的作戰方針以及對上帝的祭祀等族內至關重要的大事。從此之後，整個隊伍的指揮更靈活，號令傳達更迅速，也更加團結，更加有實力，同時摩西自己的負擔得以大大減輕，從而能專心於理解領悟自身的使命，主持祭祀及指揮戰爭。猶太人終於克服種種困難，衝破了敵人的包圍，到達了流著奶和蜜的以色列。
領導者常犯的毛病在於事必躬親。合理授權讓領導在其位、謀其政，將精力關注於策略本身，才符合其角色與定位。授權也是領導者提高工作效率和效能的重要途徑，是對下屬信任與支持的體現，也是使個人和團隊快速成長的祕訣。
一般地說，「權」包括三方面含義：人事權、財務權、業務權。
人事權─人員的任用、考核、獎懲、給薪、晉升等。
財務權─預算審批、費用支出、利潤分配、成本控制等。
業務權─什麼時間、在什麼地點、以什麼方式、做什麼事等。
授權不是什麼
授權不是放棄或放任不管。
授權不是不要督導。
授權不是朝令夕改的貓捉老鼠遊戲。
【案例：授權不是放任不管】
A公司是某集團下屬的一家玩具生產企業。由於集團業務經營規模的擴大，二〇〇五年開始，集團老闆決定將A公司交由企業聘請的總經理及其經營管理層全權負責經營管理。其間，公司老闆基本上不過問玩具企業的日常經營事務，同時，既沒有要求玩具企業的經營管理層定期向集團公司匯報經營情況，也沒有對經營管理層的經營目標作任何明確要求，只是非正式承諾如果企業盈利了，將給企業的經營管理層獎勵，至於具體的獎勵金額和獎勵辦法也不明確。而且，企業沒有制定完善的規章制度，採購、生產和銷售甚至財務全部由玩具企業的總經理負責。
經過兩年的經營，到二〇〇七年底，問題出現了。集團老闆發現：玩具企業的生產管理一片混亂，帳務不清，在生產中經常出現用錯料、裝錯模、不良率過高、員工生產紀律鬆散等現象，甚至出現業務員在採購中私拿回扣、收取外企業委託加工費不入帳等問題。同時，因為帳務不清，老闆和企業經營管理層對企業是否盈利也各執一詞。老闆認為這兩年公司投入了幾千萬元而沒有得到回報，屬於企業經營管理不善；而企業經營管理層則認為這兩年企業已經減虧增盈了，老闆失信於企業的經營管理層，沒有兌現其給予企業經營管理層獎勵的承諾。
面對企業管理中存在的問題，老闆決定將企業的經營管理權全部收回，重新由自己親自負責企業的經營管理。於是企業原有的經營管理層覺得大權旁落，認為老闆對自己不信任，情緒低落，在員工中有意無意散布一些對企業不利的消息，使得企業人心渙散，經營陷入困境。
✍管理啟示
上述案例，集團老闆的本意是想透過授權使自己能夠從企業日常經營管理活動中解脫出來，將員工特別是經營管理層的積極性調動起來，但是，事與願違，不但沒有達到預期的效果，反而使企業經營管理陷入困境。究其原因，主要是該集團公司的老闆沒有正確運用好授權管理的藝術，走入了兩個極端。一個極端是在二〇〇五至二〇〇七年之間，把授權當作是放任不管，在實施授權管理的前提條件不完全具備的情況下，對企業經營管理層「授權過度」，導致企業管理混亂，在企業經營管理的一些重要環節出現權力真空；另一個極端是在二〇〇七年年底之後，集團老闆發現企業經營管理中存在的問題，又將企業的經營管理權全部收回，「授權不到位」束縛了企業經營管理層的手腳，挫傷了企業員工的工作積極性。
其實，正確的授權不是放任不管，也不是將權力絕對地、無原則地下放，更不是棄權。正確的授權應該是相對的、有原則的，是在有效監控之下的授權。
