千萬別省，人才培養的「銀兩」該花
從很大程度上講，想保證員工的高素養，就得對員工進行培養。人才投資是提高企業競爭力的策略舉措，因為產品競爭力歸根到底還是由具備競爭力的人才創造出來的。
基於這樣的認知，世界上很多著名公司都非常捨得出巨資培養自己的專門人才，如日本的大榮公司，它的董事長中內功就是如此。中內功除了每年派一千多名員工到國外參加專業培訓外，還從個人資產中拿出180億日元鉅款，創辦了日本第一所「流通大學」，培養商品生產和銷售的專門人才。
原聯邦德國漢莎航空公司的總裁漢斯，是一位富有遠見、重視人才的經營專家。從1956～1973年，這個公司先後創辦了「漢堡技術學校」、「法蘭克福飛機乘務員學校」等，培養了一大批高素養的航空業務人才。
值得一提的是，日本松下電器公司，即使在生產、銷售不景氣的情況下也沒有趁機裁減員工，而是加強對員工的培訓。透過培訓，提高了員工的生產技術和管理人員的管理水準。由於有了高素養的人，松下公司的產品競爭力大大增強，終於渡過了難關。
透過培訓培養人才，只是人才培養的途徑之一，人才最終是在實際鍛鍊中培養出來的。
日本的土光敏夫有這樣一個「重擔子主義」的育人方法，給人才重壓，讓他們在實際工作中提高自己的工作能力和業務水準。
的確，不是「英雄造時勢」，而是「時勢造英雄」，首先應該給英雄提供發揮其英才的環境、場所。他們認為，要尊重人才，就必須委以重任，否則就是一種罪過。壓重擔以培養、鍛鍊人才，就是土光敏夫「長期經營計畫」的一個重要組成部分。
現在，日本東芝集團的事業蒸蒸日上，可以說是與土光敏夫這種用人政策分不開的。
單一方式OUT，培養人才多元化才是王道
對於培養人才來說，作為領導者，應該清楚你要將員工帶向何處，因為員工需要知道自己走向哪裡，而這一點是他們自己所無法決定的。在理想的情況下，每一個公司應該制定一個長期目標，並使這一目標落實到每一個部門，每一個員工身上。
作為公司的領導者，其工作任務之一就是將公司的長期目標轉化為讓自己的員工可以實現的具體目標。但事情不只如此，除了公司總的目標，領導者還要決定自己部門應該做什麼。
在有些公司，高層主管不斷更換，他們的要求也跟著改變，而且市場也是千變萬化的。傑出的領導者應盡力採取一些措施，避免這些變化給員工工作造成威脅。
所以，每隔幾個月，你就應該與員工坐下來，共同描述一下整個部門以及每個人將來的工作前景和任務，這是十分重要的。這幅藍圖就是整個部門工作的重心，也是你給員工提供的一個明確方向。
當你確定一個明確的方向，制定一個為達到這一方向的計畫之後，作為領導者，你的工作應該是讓每一個員工弄清楚自己所處的位置。
換句話說，你應該為這一集體中的每一個人指明方向。對每個員工來講，當你為他們確定具體的方向之後，也許他們自己最清楚如何以最好的方式到達你所確定的目標。當出現問題時，你也許還必須適度地做一個調整。
另外，培養人才，還包括領導者要為員工明確的工作重點。一位領導者，需要向員工不斷提示和警告，需要為他們指引方向，讓他們明白事情的重要性，讓他們弄清楚事實的真相，讓他們明白自己的工作與其生存和成功緊密相連。還要表明他們的貢獻有多大，要承認他們在公司中所處的地位，讓他們看清自己的將來。
在日常生活中，有些人往往看不到生活中美好的東西，工作中也是如此，漫無目的，迷失方向。他們需要有人給他們提供生活和工作的目標和重點，領導者便是最合適的人選。
將公司長遠而宏大的計畫重點指引給員工，讓他們感受到自己的努力與公司成敗之間的內在關係，他們才會有工作動力，才會認可其同事對他的幫助，才會自信地去處理那些棘手的難題，創造出更大的效益，而對於他們自己，也會取得更大的成功。
總之，對一個企業的經營管理，說到底還是對人的管理。正是由於許多成功的領導者具備了這種知人善任的素養，才使得他們的事業長盛不衰。
挖掘黃金：發掘人才的重要性
明智的人，欲求上進，除了力求充實學識外，更應隨時培植地位比他低的人，努力將他訓練成有用的人，使自己日後可以得到他的一臂之力。
地位高的人，往往是最知道如何借重別人力量的人。當他遇到困難，非自己能夠解決時，就知道如何獲得別人的幫助，他自己決不做過於繁重的工作，他知道分工合作，只做那些別人不會做的事。
我們接觸的人，大致可以分為兩種，一種是地位比我們低的人，或在許多事情上，必須聽從我們的命令。另一種是地位比我們高的人，許多事情必須聽從他的指示。通常社會上多數人最容易犯的毛病，就是眼睛永遠望著天。
作為領導者：
你能夠得到下屬真心的幫助嗎？
他們願意為你真心效力嗎？
你的同事肯協助你嗎？
他們代你操勞時，是否心甘情願？
是否看見你有困難時，便自動幫你？
答案如果是肯定的，那麼你已經走向成功的道路了。因為唯有能夠獲得外界自動援助的人，才有達到領袖地位的希望。反之，別人不願接近你，怕你要求他們幫助，當你向人請求時，他們便尋覓種種藉口拒絕，那你非立即改變待人接物的方法不可。
切勿濫用權力壓迫別人工作，應該運用巧妙的方法，使他們自願為你工作。一個專喜歡依仗自己權勢和地位，發號施令，強逼他人做事的人，並不是一個真正的領袖。
一個明智的主管，他永遠關心下屬，不時地替下屬的健康、家境、幸福等設想。讓下屬把他當成可靠的上司，對他敬愛有加，十分關心他的事業，恨不得使出自己所有能力幫助他。
記住：你要獲得別人幫助，必先幫助別人。幫助別人愈多，未來的收穫也就愈大。唯有最愚笨的領導者才想盡方法，去奴役他人，希望他人毫無條件地為他效力。
一位鋼鐵公司經理說：「唯有那些能夠發掘人才的人，才是世界上最偉大的人物。我總覺得發掘人才比製造財富要有價值。」
這位經理把青年訓練成才幹後，對於他自己的事業是否會發生不利的影響呢？不，絕不會，反之，他卻因此獲得他人極大的助力。
唯有懷疑自己能力的「主管」，才會處處壓迫下屬，希望他們都變成沒有個性，只知聽取命令的機械人。而結局大都出乎他們的意料之外，多數人反而被他們有能力的下屬所打敗。
從很大程度上講，想保證員工的高素養，就得對員工進行培養。人才投資是提高企業競爭力的策略舉措，因為產品競爭力歸根到底還是由具備競爭力的人才創造出來的。
基於這樣的認知，世界上很多著名公司都非常捨得出巨資培養自己的專門人才，如日本的大榮公司，它的董事長中內功就是如此。中內功除了每年派一千多名員工到國外參加專業培訓外，還從個人資產中拿出180億日元鉅款，創辦了日本第一所「流通大學」，培養商品生產和銷售的專門人才。
原聯邦德國漢莎航空公司的總裁漢斯，是一位富有遠見、重視人才的經營專家。從1956～1973年，這個公司先後創辦了「漢堡技術學校」、「法蘭克福飛機乘務員學校」等，培養了一大批高素養的航空業務人才。
值得一提的是，日本松下電器公司，即使在生產、銷售不景氣的情況下也沒有趁機裁減員工，而是加強對員工的培訓。透過培訓，提高了員工的生產技術和管理人員的管理水準。由於有了高素養的人，松下公司的產品競爭力大大增強，終於渡過了難關。
透過培訓培養人才，只是人才培養的途徑之一，人才最終是在實際鍛鍊中培養出來的。
日本的土光敏夫有這樣一個「重擔子主義」的育人方法，給人才重壓，讓他們在實際工作中提高自己的工作能力和業務水準。
的確，不是「英雄造時勢」，而是「時勢造英雄」，首先應該給英雄提供發揮其英才的環境、場所。他們認為，要尊重人才，就必須委以重任，否則就是一種罪過。壓重擔以培養、鍛鍊人才，就是土光敏夫「長期經營計畫」的一個重要組成部分。
現在，日本東芝集團的事業蒸蒸日上，可以說是與土光敏夫這種用人政策分不開的。
單一方式OUT，培養人才多元化才是王道
對於培養人才來說，作為領導者，應該清楚你要將員工帶向何處，因為員工需要知道自己走向哪裡，而這一點是他們自己所無法決定的。在理想的情況下，每一個公司應該制定一個長期目標，並使這一目標落實到每一個部門，每一個員工身上。
作為公司的領導者，其工作任務之一就是將公司的長期目標轉化為讓自己的員工可以實現的具體目標。但事情不只如此，除了公司總的目標，領導者還要決定自己部門應該做什麼。
在有些公司，高層主管不斷更換，他們的要求也跟著改變，而且市場也是千變萬化的。傑出的領導者應盡力採取一些措施，避免這些變化給員工工作造成威脅。
所以，每隔幾個月，你就應該與員工坐下來，共同描述一下整個部門以及每個人將來的工作前景和任務，這是十分重要的。這幅藍圖就是整個部門工作的重心，也是你給員工提供的一個明確方向。
當你確定一個明確的方向，制定一個為達到這一方向的計畫之後，作為領導者，你的工作應該是讓每一個員工弄清楚自己所處的位置。
換句話說，你應該為這一集體中的每一個人指明方向。對每個員工來講，當你為他們確定具體的方向之後，也許他們自己最清楚如何以最好的方式到達你所確定的目標。當出現問題時，你也許還必須適度地做一個調整。
另外，培養人才，還包括領導者要為員工明確的工作重點。一位領導者，需要向員工不斷提示和警告，需要為他們指引方向，讓他們明白事情的重要性，讓他們弄清楚事實的真相，讓他們明白自己的工作與其生存和成功緊密相連。還要表明他們的貢獻有多大，要承認他們在公司中所處的地位，讓他們看清自己的將來。
在日常生活中，有些人往往看不到生活中美好的東西，工作中也是如此，漫無目的，迷失方向。他們需要有人給他們提供生活和工作的目標和重點，領導者便是最合適的人選。
將公司長遠而宏大的計畫重點指引給員工，讓他們感受到自己的努力與公司成敗之間的內在關係，他們才會有工作動力，才會認可其同事對他的幫助，才會自信地去處理那些棘手的難題，創造出更大的效益，而對於他們自己，也會取得更大的成功。
總之，對一個企業的經營管理，說到底還是對人的管理。正是由於許多成功的領導者具備了這種知人善任的素養，才使得他們的事業長盛不衰。
挖掘黃金：發掘人才的重要性
明智的人，欲求上進，除了力求充實學識外，更應隨時培植地位比他低的人，努力將他訓練成有用的人，使自己日後可以得到他的一臂之力。
地位高的人，往往是最知道如何借重別人力量的人。當他遇到困難，非自己能夠解決時，就知道如何獲得別人的幫助，他自己決不做過於繁重的工作，他知道分工合作，只做那些別人不會做的事。
我們接觸的人，大致可以分為兩種，一種是地位比我們低的人，或在許多事情上，必須聽從我們的命令。另一種是地位比我們高的人，許多事情必須聽從他的指示。通常社會上多數人最容易犯的毛病，就是眼睛永遠望著天。
作為領導者：
你能夠得到下屬真心的幫助嗎？
他們願意為你真心效力嗎？
你的同事肯協助你嗎？
他們代你操勞時，是否心甘情願？
是否看見你有困難時，便自動幫你？
答案如果是肯定的，那麼你已經走向成功的道路了。因為唯有能夠獲得外界自動援助的人，才有達到領袖地位的希望。反之，別人不願接近你，怕你要求他們幫助，當你向人請求時，他們便尋覓種種藉口拒絕，那你非立即改變待人接物的方法不可。
切勿濫用權力壓迫別人工作，應該運用巧妙的方法，使他們自願為你工作。一個專喜歡依仗自己權勢和地位，發號施令，強逼他人做事的人，並不是一個真正的領袖。
一個明智的主管，他永遠關心下屬，不時地替下屬的健康、家境、幸福等設想。讓下屬把他當成可靠的上司，對他敬愛有加，十分關心他的事業，恨不得使出自己所有能力幫助他。
記住：你要獲得別人幫助，必先幫助別人。幫助別人愈多，未來的收穫也就愈大。唯有最愚笨的領導者才想盡方法，去奴役他人，希望他人毫無條件地為他效力。
一位鋼鐵公司經理說：「唯有那些能夠發掘人才的人，才是世界上最偉大的人物。我總覺得發掘人才比製造財富要有價值。」
這位經理把青年訓練成才幹後，對於他自己的事業是否會發生不利的影響呢？不，絕不會，反之，他卻因此獲得他人極大的助力。
唯有懷疑自己能力的「主管」，才會處處壓迫下屬，希望他們都變成沒有個性，只知聽取命令的機械人。而結局大都出乎他們的意料之外，多數人反而被他們有能力的下屬所打敗。
