第1篇：如何驅動商業模式創新
本書旨在介紹一種方法──商業模式導航，讓你得以有系統地改革營運模式。透過深入研究，我們發現任何營運模式的創新不脫本書55+種模式；可以說，這已從一門藝術蛻變為科學與手藝。
為能直搗黃龍，第一篇先點出在這瞬息萬變時代中更新商業模式的重要性，同時明確定義此一名詞。當我們從四個面向加以闡釋，商業模式就顯得十分清晰：顧客（誰？）、價值主張（什麼？）、價值鏈（如何？）、獲利機制（價值？）。至於一般企業何以無法順利跨過創新門檻、從新的經營模式獲利，此處也有著墨。
要掌握商業模式導航，要訣就在於能靈活使用這55+種經營模式，進而斟酌變通。本篇點出這些重要原則的活用之道，以及它們在商業模式導航中的角色。
本篇重點：
˙透過商業模式即可看出一家公司如何創造價值與獲取利潤，這可從四個方向探討：誰、什麼、如何、價值。所謂商業模式創新，意謂著對其中至少兩項進行變革。
˙商業模式創新的最大挑戰之一是跨越公司與整個產業的主流思維。
˙透過商業模式導航，你將順利踏上更新企業經營模式之路。
˙商業模式導航最可貴之處在於教你認識55+種經營手法，並洞悉活用之道，這絕對是跳脫框架、找出可行創新模式的有力武器。
˙在商業模式創新工程中，「測試期」是非常重要的步驟：新模式會有足夠的客源嗎？帶來的價值夠大嗎？消費者願為此付費嗎？付多少？或者會不會有其他方也許肯出錢？
˙要談商業模式創新，不可不充分拿捏變革管理。唯有打造明確的創新文化及洞悉企業中的成敗因子，才能順利推行商業模式的創新。
1、何謂商業模式？又為何需要革新？
許多公司研發出性能複雜的優異產品，創新能力令人目不暇給，尤其是在已開發國家。在德國，AEG與Grundig家喻戶曉；在音響界，Nakamichi坐擁一方；手機界，諾基亞（Nokia）曾呼風喚雨；旅遊業，湯瑪斯庫克集團（Thomas Cook）曾獨霸全球，直到2019年宣告破產。然而，無論在西方或東方，這樣的企業為何會忽然喪失競爭利基？瞧瞧一些傲視群雄數十載的公司，例如：愛克發（Agfa）、美國航空、DEC、羅威（Loewe）、Nixdorf電腦、摩托羅拉（Motorola）、Takefuji、黛安芬、柯達……，一個一個從頂端驀然墜落。哪裡出問題了？答案簡單得令人不堪：他們都未能與時俱進調整商業模式，僅憑過往榮光悠然度日。
波士頓顧問集團（BCG）所創的「金牛」（cash cow）一詞，指的是能持續創造利潤的成功業務；儘管這個名詞引領風騷多年，卻不再足以做為企業生存的保障。
今天，企業欲保有長期競爭優勢在於打造創新商業模式的能耐。成功做到這點的典範，包括：祭出Nespresso商業模式的雀巢（Nestle）；以工具管家服務（Fleet Management，亦可譯為「車隊管理」）模式操控營建業重型機具的喜利得（Hilti）；還有很多例子來自美國，一般人馬上可講出幾個名號：亞馬遜（Amazon）、Google、蘋果（Apple）、微軟、Salesforce。除此之外，近來在亞洲不斷湧現成功案例，像是阿里巴巴或騰訊。他們並非只是把商業模式搬到東方，而是獨樹一格，自創了不起的新模式。對此，迫切的問題來了：我的公司要怎樣才能異軍突起？怎樣才能成為產業典範？簡言之，我要如何成為商業模式的創新者？
商業模式創新年代
二十年前，如果有人問你：「一般人會不會以一公斤80歐元的代價買雀巢Nespresso咖啡膠囊？」或問：「你信不信這世界有超過三成的人樂於在網路公開私生活的一切細節，就像現在的臉書（Facebook）？」十年前，你恐怕會覺得提問者腦筋有問題。還有，當年你能想像到處有免費電話可打、機票不用幾美元嗎？不到二十年前，誰想得到一家成立於1998年、名叫Google的新創公司所研發的搜尋演算法，其締造的財富居然會超過戴姆勒（Daimler）或奇異公司（General Electric，簡稱GE）？
造成這種演變的根源幾乎存在於各行各業，而當然，該根源就是商業模式創新。商業模式創新點燃的砲火撼動天下，博得版面的程度也少有對手，但究竟是什麼讓它影響如此深遠？
創新能力向來扮演企業成長與競爭力的關鍵角色。過去，一項出色的技術解決方案或優異產品便足以奠定成功，於是許多技術扎實的公司只顧「沉醉於技術」，競相推出功能強大的產品。到了今天，這卻不再可行；加劇的競爭、持續的全球化、不斷茁壯的東方對手、產品的普及化，在在侵蝕既有的領先地位。新科技、產業界線的消失、不斷改變的市場與法令、前所未見的競爭者，一一形成產品與製造過程的生存壓力。無論是哪個產業，遊戲規則都在改變，這是無可迴避的現實。
實證研究顯示，商業模式創新帶來的效益確實勝過產品或流程革新。根據波士頓顧問集團所做的一份五年報告，致力改革商業模式的企業，其獲利能力要比專注創新產品或流程的對手多出六個百分點；同樣的，全球最具創新能力的25家企業中，14家屬於商業模式革新者。與此呼應的還有IBM於2012年進行的一份調查結果：領導產業的傑出企業，其創新商業模式的頻率較後段班高出兩倍。要思索商業模式創新及其重要性，「永續」是另一個切入角度。
我們都曉得，面對當前氣候變遷帶來的巨大挑戰，企業必須更為永續。對付環境問題的必要技術其實很充裕，但許多公司卻陷於「不知如何變革其營運模式」的困境。光是升級價值鏈與減少排碳並不夠，企業必須重新檢視整個商業模式。要因應循環性的產業生態這類課題，企業模式得做出根本改變。BCG 與MIT Sloan（麻省理工史隆管理學院）於2013年做的一項研究支持了這番論點，其結果發現：成功的永續創新，商業模式變革是一個關鍵因子。
當然，產品與流程品質仍然重要，這點不在話下，卻不再具有決定性地位。我們已確實來到商業模式創新年代，公司的成敗將視其是否具備改革現有營運模式的能力，唯有如此，才能異軍突起，勝出對手。
實際上，很多著名成功案例皆源自突破性的商業模式，而非因為某項明星產品：
˙沒有幾間實體店面，亞馬遜卻成為全球最大書商。
˙本身未擁有任何旅館，Airbnb卻是全球最大連鎖旅舍網站。
˙皮克斯（Pixar）在過去十年贏得十一座奧斯卡大獎，影片中卻從未出現真人。
˙重寫影視出租經營模式的Netflix，不曾擁有任何實體店。
˙Skype本身沒有通訊網路基礎設備，卻是全球最大電信服務商。
˙全球最大咖啡連鎖店星巴克（Starbucks），賣的是標準化的咖啡商品，走的卻是頂級價位。
˙優步（Uber）是美國最大計程車業者，旗下卻沒有一輛計程車。
帶點偏執
創新競賽激烈，企業下場難料。波士頓顧問集團那套靠金牛利潤長治久安的理論不復適用。再成功的公司，都得時時檢驗自己的商業模式體質如何。不妨抱著些偏執態度，就像賈伯斯（Steve Jobs）所言，即便公司目前如日中天，也必須質疑當前的成功模式，以做好面臨危機的心理準備。這是一個競爭利基短暫如煙的年代，要持續壯大，唯有不時檢討根基，勤加鞏固。
商業模式的構成因子
「商業模式」這個名詞幾乎成了會議室流行語，常用來描述公司現況或突破：「若要持盈保泰，我們就得改變公司的商業模式。」要找出嘴上不經常掛著這四個字的經理人還真有點困難。話說回來，眾人對這名詞的確切定義卻始終莫衷一是。換言之，當一群人坐在那裡討論如何改變商業模式時，各人腦中想的恐怕相差甚遠。不用說，這樣的會議難有作為。
本書將介紹我們為此發展出的定義，簡單且全面。此一模式涵蓋四個面向，我們透過以下的「神奇三角」來表示：
1. 顧客（customer）：我們的目標客群是「誰」？一定要充分了解哪些客群是你要掌握的，你的商業模式要針對誰。顧客是居於任何商業模式的中心，且永遠如此！絕無例外。
2. 價值主張（value proposition）：我們提供「什麼」給顧客？這個面向界定了公司提供的產品與服務，並描述滿足目標客群的方法。
3. 價值鏈（value chain）：我們「如何」製造我們的產品與服務？要落實價值主張，必須先落實一連串的流程與活動，再配合相關資源、能力，即構成商業模式的第三面向。
4. 獲利機制（profit mechanism）：為何它會產生「價值」？這個面向包含成本結構以及生財機制，由財務面揭示一個商業模式的立足點，回答了每家公司最核心的問題：如何為股東與利益關係人（stakeholder）創造價值？或講得更簡單：這個商業模式行得通嗎？
這個圖形的目的，是讓你充分了解構成商業模式的顧客群、價值主張、價值鏈以及獲利機制，並為之後的創新奠定基礎。之所以稱為「神奇三角」，是因為只要調整其中一點（例如，將左下角營業額極大化），另外兩點必然需要更動。
要創新商業模式，這四個面向至少得調整兩個。若只改革其一，例如價值主張，結果就只是產品創新。以下舉四個實例具體說明了企業如何參考產業主流思維（dominant industry logic）或既往的商業模式，進而對自身商業模式當中的兩個或更多面向展開創新：
˙戴爾（Dell）：這家電腦公司從1984年起便聚焦直銷手法（關於「直銷」商業模式，詳見第二篇#12）；不像對手，例如：惠普（HP）、宏碁，透過中間經銷商（如何？），因此它有辦法以低廉的價格提供訂製商品（什麼？）。從顧客端直接收下訂單，戴爾掌握了「實際需求」的寶貴資訊，得以更有效率地控管存貨及合作夥伴（如何？）。它還透過「附帶銷售」（Add-on）概念擴大收入來源（關於「附帶銷售」，詳見第二篇#1），讓顧客在基礎商品外，可任意挑選額外的零件組裝讓電腦符合個人需求（價值？）。相較於業界主流的營運模式，戴爾調整了神奇三角的每一個點，為創造與獲得價值打造出新的邏輯。
˙勞斯萊斯（Rolls-Royce）：這家英國飛機引擎製造商推出「按飛行小時供電」（power by the hour）的全新模式（關於「成效式契約」，詳見第二篇#38）：航空公司無需買下整具引擎，可以購買所需飛行時數（什麼？價值？）。業界做法是按成本計價的買斷模式，勞斯萊斯則改為持有引擎，負責所有維修（如何？）。從此勞斯萊斯擁有穩定收入，透過提高維修效率來降低成本。當製造低維修成本的引擎成為公司最高目標，這種以成效式合約為主的模式也改變了員工思維；在過去，修理引擎是直接的收入來源，這導致了開發目標的不明確。
˙阿里巴巴：全球最大的B2B 電商平臺，這間中國企業扮演了雙邊市場（關於「雙邊市場」，詳見第二篇#52）。它連結買賣雙方（誰？），促進兩者間的交易（什麼？），而之所以能居間仲介，靠的是其綿密的線上網絡（如何？）。這個市集不收費，買賣雙邊免費成交，不過賣方可以付費來取得在該網站內搜尋結果的較高排名，阿里巴巴由此賺取廣告收入（價值？）。它的商業模式很像線上市集（如eBay）的前端，並結合網路搜尋引擎（如Google）的收入邏輯，也就是：利用買家和賣家的數據資料來實現價值主張和獲取價值之效。
˙Zopa：這家成立於2005年的金融服務模式翻轉者，是全球第一個出現的網路借貸平臺（關於「夥伴互聯」詳見第二篇#37），它讓一般人貸款給他人（什麼？）。該公司媒合有意出借資金者和需要資金者，後者先列出所需數目及貸款條件（如何？）。跳過了銀行，債務人與債權人都得到比較理想的利息。Zopa的收入來自向借款人收取的費用，出借資金者則免收費（價值？）。除了創造嶄新的價值主張（像是私人取代銀行角色，締造更優惠的利息），Zopa也改寫金融服務的獲利機制及價值鏈架構。
由上述幾個例子可見，商業模式創新必然牽涉兩個以上的面向。
任何商業模式都是為求「創造與獲取價值」，有意思的是，很多商業模式創新的企業很善於為顧客創造價值，卻不懂得如何獲取自己的價值。以社群網站臉書為例，它的商業模式極為成功，但儘管成長穩定，該公司在2012年首次公開發行時，股價卻一落千丈。獲利能力較前遜色是原因之一：使用智慧型手機的消費者的機動性愈來愈強，造成廣告業務滑落，因為手機呈現廣告的效果不如電腦。臉書於2014年砸下190億美元收購WhatsApp，當時WhatsApp的每個用戶約為40美元，這一點常被不懂其整個商業模式的分析師所批評。然而，臉書就是希望藉此強化獲利能力，在為用戶創造出龐大價值時，確保公司能從中分得夠大的一塊餅。
商業模式創新的挑戰
幾乎一整個世代的經理人都受過麥可．波特的「五力」思維熏陶。這本身沒什麼不妥，波特這套論述的核心在徹底分析整個產業，找出公司相對競爭者的最佳位置，好取得競爭優勢。2005年，金偉燦（W. Chan Kim）與芮妮．莫伯尼（Renée Mauborgne）以「藍海策略」（blue ocean）首度跳脫波特理論框架，他們的論述重點是：要想成功打造商業模式，必須遠離刀光劍影的紅海（red ocean），去創造一片藍海，亦即無人競爭的新市場。商業模式革新者的口頭禪是：「不以擊敗對手為前提去擊敗對手。」
要打造全新商業模式，唯一途徑就是別再盯著對手。宜家（IKEA）以價格親切但頗具風格的設計及嶄新銷售手法風靡家具業；英國搖滾樂團電臺司令（Radiohead）推出《彩虹裡》（In Rainbows）專輯讓歌迷決定價格，其驚人之舉讓樂團聲名大噪，不僅一舉衝高演唱會票價，也讓歌迷忙著收藏他們之前的專輯；Car2Go這家汽車租賃公司，憑著按分鐘計價的汽車共享概念，顛覆整個產業慣例。
既然如此，為何多數公司不改寫其營運模式，設法游入藍海呢？事實是，跨國企業投入商業模式革新的金額不到全部創新預算的10%。殼牌（Shell）撥出研發預算的2%發展革命性專案，引起業界譁然，被認為是魄力十足的創舉。中小型企業往往更少，甚至完全忽略革新商業模式這項課題。
然而，缺乏意願絕非問題核心，「對商業模式欠缺了解」才是徹底創新的最大阻礙。對此，我們找出了造成企業裹足不前、難以改寫營運模式的三大心理挑戰：
1. 必須跳脫產業的主流思維：這不是件容易的事，因為心理障礙會壓抑新想法的誕生。
2. 相較於思考產品和技術，思考商業模式比較難：人們偏好看得到和容易懂的具體技術和產品，大多數人難以思考抽象的商業模式世界。
3.「思考」欠缺系統化的工具：有關創新的最大迷思之一，就是它的過程必然極其混亂，要將革命性的創舉落實到市場，只有創意十足的天才辦得到。就像理髮師需要利剪、木工需要好鋸子一樣，負責商業模式創新的經理人也需要能善其事的利器。
本書旨在介紹一種方法──商業模式導航，讓你得以有系統地改革營運模式。透過深入研究，我們發現任何營運模式的創新不脫本書55+種模式；可以說，這已從一門藝術蛻變為科學與手藝。
為能直搗黃龍，第一篇先點出在這瞬息萬變時代中更新商業模式的重要性，同時明確定義此一名詞。當我們從四個面向加以闡釋，商業模式就顯得十分清晰：顧客（誰？）、價值主張（什麼？）、價值鏈（如何？）、獲利機制（價值？）。至於一般企業何以無法順利跨過創新門檻、從新的經營模式獲利，此處也有著墨。
要掌握商業模式導航，要訣就在於能靈活使用這55+種經營模式，進而斟酌變通。本篇點出這些重要原則的活用之道，以及它們在商業模式導航中的角色。
本篇重點：
˙透過商業模式即可看出一家公司如何創造價值與獲取利潤，這可從四個方向探討：誰、什麼、如何、價值。所謂商業模式創新，意謂著對其中至少兩項進行變革。
˙商業模式創新的最大挑戰之一是跨越公司與整個產業的主流思維。
˙透過商業模式導航，你將順利踏上更新企業經營模式之路。
˙商業模式導航最可貴之處在於教你認識55+種經營手法，並洞悉活用之道，這絕對是跳脫框架、找出可行創新模式的有力武器。
˙在商業模式創新工程中，「測試期」是非常重要的步驟：新模式會有足夠的客源嗎？帶來的價值夠大嗎？消費者願為此付費嗎？付多少？或者會不會有其他方也許肯出錢？
˙要談商業模式創新，不可不充分拿捏變革管理。唯有打造明確的創新文化及洞悉企業中的成敗因子，才能順利推行商業模式的創新。
1、何謂商業模式？又為何需要革新？
許多公司研發出性能複雜的優異產品，創新能力令人目不暇給，尤其是在已開發國家。在德國，AEG與Grundig家喻戶曉；在音響界，Nakamichi坐擁一方；手機界，諾基亞（Nokia）曾呼風喚雨；旅遊業，湯瑪斯庫克集團（Thomas Cook）曾獨霸全球，直到2019年宣告破產。然而，無論在西方或東方，這樣的企業為何會忽然喪失競爭利基？瞧瞧一些傲視群雄數十載的公司，例如：愛克發（Agfa）、美國航空、DEC、羅威（Loewe）、Nixdorf電腦、摩托羅拉（Motorola）、Takefuji、黛安芬、柯達……，一個一個從頂端驀然墜落。哪裡出問題了？答案簡單得令人不堪：他們都未能與時俱進調整商業模式，僅憑過往榮光悠然度日。
波士頓顧問集團（BCG）所創的「金牛」（cash cow）一詞，指的是能持續創造利潤的成功業務；儘管這個名詞引領風騷多年，卻不再足以做為企業生存的保障。
今天，企業欲保有長期競爭優勢在於打造創新商業模式的能耐。成功做到這點的典範，包括：祭出Nespresso商業模式的雀巢（Nestle）；以工具管家服務（Fleet Management，亦可譯為「車隊管理」）模式操控營建業重型機具的喜利得（Hilti）；還有很多例子來自美國，一般人馬上可講出幾個名號：亞馬遜（Amazon）、Google、蘋果（Apple）、微軟、Salesforce。除此之外，近來在亞洲不斷湧現成功案例，像是阿里巴巴或騰訊。他們並非只是把商業模式搬到東方，而是獨樹一格，自創了不起的新模式。對此，迫切的問題來了：我的公司要怎樣才能異軍突起？怎樣才能成為產業典範？簡言之，我要如何成為商業模式的創新者？
商業模式創新年代
二十年前，如果有人問你：「一般人會不會以一公斤80歐元的代價買雀巢Nespresso咖啡膠囊？」或問：「你信不信這世界有超過三成的人樂於在網路公開私生活的一切細節，就像現在的臉書（Facebook）？」十年前，你恐怕會覺得提問者腦筋有問題。還有，當年你能想像到處有免費電話可打、機票不用幾美元嗎？不到二十年前，誰想得到一家成立於1998年、名叫Google的新創公司所研發的搜尋演算法，其締造的財富居然會超過戴姆勒（Daimler）或奇異公司（General Electric，簡稱GE）？
造成這種演變的根源幾乎存在於各行各業，而當然，該根源就是商業模式創新。商業模式創新點燃的砲火撼動天下，博得版面的程度也少有對手，但究竟是什麼讓它影響如此深遠？
創新能力向來扮演企業成長與競爭力的關鍵角色。過去，一項出色的技術解決方案或優異產品便足以奠定成功，於是許多技術扎實的公司只顧「沉醉於技術」，競相推出功能強大的產品。到了今天，這卻不再可行；加劇的競爭、持續的全球化、不斷茁壯的東方對手、產品的普及化，在在侵蝕既有的領先地位。新科技、產業界線的消失、不斷改變的市場與法令、前所未見的競爭者，一一形成產品與製造過程的生存壓力。無論是哪個產業，遊戲規則都在改變，這是無可迴避的現實。
實證研究顯示，商業模式創新帶來的效益確實勝過產品或流程革新。根據波士頓顧問集團所做的一份五年報告，致力改革商業模式的企業，其獲利能力要比專注創新產品或流程的對手多出六個百分點；同樣的，全球最具創新能力的25家企業中，14家屬於商業模式革新者。與此呼應的還有IBM於2012年進行的一份調查結果：領導產業的傑出企業，其創新商業模式的頻率較後段班高出兩倍。要思索商業模式創新及其重要性，「永續」是另一個切入角度。
我們都曉得，面對當前氣候變遷帶來的巨大挑戰，企業必須更為永續。對付環境問題的必要技術其實很充裕，但許多公司卻陷於「不知如何變革其營運模式」的困境。光是升級價值鏈與減少排碳並不夠，企業必須重新檢視整個商業模式。要因應循環性的產業生態這類課題，企業模式得做出根本改變。BCG 與MIT Sloan（麻省理工史隆管理學院）於2013年做的一項研究支持了這番論點，其結果發現：成功的永續創新，商業模式變革是一個關鍵因子。
當然，產品與流程品質仍然重要，這點不在話下，卻不再具有決定性地位。我們已確實來到商業模式創新年代，公司的成敗將視其是否具備改革現有營運模式的能力，唯有如此，才能異軍突起，勝出對手。
實際上，很多著名成功案例皆源自突破性的商業模式，而非因為某項明星產品：
˙沒有幾間實體店面，亞馬遜卻成為全球最大書商。
˙本身未擁有任何旅館，Airbnb卻是全球最大連鎖旅舍網站。
˙皮克斯（Pixar）在過去十年贏得十一座奧斯卡大獎，影片中卻從未出現真人。
˙重寫影視出租經營模式的Netflix，不曾擁有任何實體店。
˙Skype本身沒有通訊網路基礎設備，卻是全球最大電信服務商。
˙全球最大咖啡連鎖店星巴克（Starbucks），賣的是標準化的咖啡商品，走的卻是頂級價位。
˙優步（Uber）是美國最大計程車業者，旗下卻沒有一輛計程車。
帶點偏執
創新競賽激烈，企業下場難料。波士頓顧問集團那套靠金牛利潤長治久安的理論不復適用。再成功的公司，都得時時檢驗自己的商業模式體質如何。不妨抱著些偏執態度，就像賈伯斯（Steve Jobs）所言，即便公司目前如日中天，也必須質疑當前的成功模式，以做好面臨危機的心理準備。這是一個競爭利基短暫如煙的年代，要持續壯大，唯有不時檢討根基，勤加鞏固。
商業模式的構成因子
「商業模式」這個名詞幾乎成了會議室流行語，常用來描述公司現況或突破：「若要持盈保泰，我們就得改變公司的商業模式。」要找出嘴上不經常掛著這四個字的經理人還真有點困難。話說回來，眾人對這名詞的確切定義卻始終莫衷一是。換言之，當一群人坐在那裡討論如何改變商業模式時，各人腦中想的恐怕相差甚遠。不用說，這樣的會議難有作為。
本書將介紹我們為此發展出的定義，簡單且全面。此一模式涵蓋四個面向，我們透過以下的「神奇三角」來表示：
1. 顧客（customer）：我們的目標客群是「誰」？一定要充分了解哪些客群是你要掌握的，你的商業模式要針對誰。顧客是居於任何商業模式的中心，且永遠如此！絕無例外。
2. 價值主張（value proposition）：我們提供「什麼」給顧客？這個面向界定了公司提供的產品與服務，並描述滿足目標客群的方法。
3. 價值鏈（value chain）：我們「如何」製造我們的產品與服務？要落實價值主張，必須先落實一連串的流程與活動，再配合相關資源、能力，即構成商業模式的第三面向。
4. 獲利機制（profit mechanism）：為何它會產生「價值」？這個面向包含成本結構以及生財機制，由財務面揭示一個商業模式的立足點，回答了每家公司最核心的問題：如何為股東與利益關係人（stakeholder）創造價值？或講得更簡單：這個商業模式行得通嗎？
這個圖形的目的，是讓你充分了解構成商業模式的顧客群、價值主張、價值鏈以及獲利機制，並為之後的創新奠定基礎。之所以稱為「神奇三角」，是因為只要調整其中一點（例如，將左下角營業額極大化），另外兩點必然需要更動。
要創新商業模式，這四個面向至少得調整兩個。若只改革其一，例如價值主張，結果就只是產品創新。以下舉四個實例具體說明了企業如何參考產業主流思維（dominant industry logic）或既往的商業模式，進而對自身商業模式當中的兩個或更多面向展開創新：
˙戴爾（Dell）：這家電腦公司從1984年起便聚焦直銷手法（關於「直銷」商業模式，詳見第二篇#12）；不像對手，例如：惠普（HP）、宏碁，透過中間經銷商（如何？），因此它有辦法以低廉的價格提供訂製商品（什麼？）。從顧客端直接收下訂單，戴爾掌握了「實際需求」的寶貴資訊，得以更有效率地控管存貨及合作夥伴（如何？）。它還透過「附帶銷售」（Add-on）概念擴大收入來源（關於「附帶銷售」，詳見第二篇#1），讓顧客在基礎商品外，可任意挑選額外的零件組裝讓電腦符合個人需求（價值？）。相較於業界主流的營運模式，戴爾調整了神奇三角的每一個點，為創造與獲得價值打造出新的邏輯。
˙勞斯萊斯（Rolls-Royce）：這家英國飛機引擎製造商推出「按飛行小時供電」（power by the hour）的全新模式（關於「成效式契約」，詳見第二篇#38）：航空公司無需買下整具引擎，可以購買所需飛行時數（什麼？價值？）。業界做法是按成本計價的買斷模式，勞斯萊斯則改為持有引擎，負責所有維修（如何？）。從此勞斯萊斯擁有穩定收入，透過提高維修效率來降低成本。當製造低維修成本的引擎成為公司最高目標，這種以成效式合約為主的模式也改變了員工思維；在過去，修理引擎是直接的收入來源，這導致了開發目標的不明確。
˙阿里巴巴：全球最大的B2B 電商平臺，這間中國企業扮演了雙邊市場（關於「雙邊市場」，詳見第二篇#52）。它連結買賣雙方（誰？），促進兩者間的交易（什麼？），而之所以能居間仲介，靠的是其綿密的線上網絡（如何？）。這個市集不收費，買賣雙邊免費成交，不過賣方可以付費來取得在該網站內搜尋結果的較高排名，阿里巴巴由此賺取廣告收入（價值？）。它的商業模式很像線上市集（如eBay）的前端，並結合網路搜尋引擎（如Google）的收入邏輯，也就是：利用買家和賣家的數據資料來實現價值主張和獲取價值之效。
˙Zopa：這家成立於2005年的金融服務模式翻轉者，是全球第一個出現的網路借貸平臺（關於「夥伴互聯」詳見第二篇#37），它讓一般人貸款給他人（什麼？）。該公司媒合有意出借資金者和需要資金者，後者先列出所需數目及貸款條件（如何？）。跳過了銀行，債務人與債權人都得到比較理想的利息。Zopa的收入來自向借款人收取的費用，出借資金者則免收費（價值？）。除了創造嶄新的價值主張（像是私人取代銀行角色，締造更優惠的利息），Zopa也改寫金融服務的獲利機制及價值鏈架構。
由上述幾個例子可見，商業模式創新必然牽涉兩個以上的面向。
任何商業模式都是為求「創造與獲取價值」，有意思的是，很多商業模式創新的企業很善於為顧客創造價值，卻不懂得如何獲取自己的價值。以社群網站臉書為例，它的商業模式極為成功，但儘管成長穩定，該公司在2012年首次公開發行時，股價卻一落千丈。獲利能力較前遜色是原因之一：使用智慧型手機的消費者的機動性愈來愈強，造成廣告業務滑落，因為手機呈現廣告的效果不如電腦。臉書於2014年砸下190億美元收購WhatsApp，當時WhatsApp的每個用戶約為40美元，這一點常被不懂其整個商業模式的分析師所批評。然而，臉書就是希望藉此強化獲利能力，在為用戶創造出龐大價值時，確保公司能從中分得夠大的一塊餅。
商業模式創新的挑戰
幾乎一整個世代的經理人都受過麥可．波特的「五力」思維熏陶。這本身沒什麼不妥，波特這套論述的核心在徹底分析整個產業，找出公司相對競爭者的最佳位置，好取得競爭優勢。2005年，金偉燦（W. Chan Kim）與芮妮．莫伯尼（Renée Mauborgne）以「藍海策略」（blue ocean）首度跳脫波特理論框架，他們的論述重點是：要想成功打造商業模式，必須遠離刀光劍影的紅海（red ocean），去創造一片藍海，亦即無人競爭的新市場。商業模式革新者的口頭禪是：「不以擊敗對手為前提去擊敗對手。」
要打造全新商業模式，唯一途徑就是別再盯著對手。宜家（IKEA）以價格親切但頗具風格的設計及嶄新銷售手法風靡家具業；英國搖滾樂團電臺司令（Radiohead）推出《彩虹裡》（In Rainbows）專輯讓歌迷決定價格，其驚人之舉讓樂團聲名大噪，不僅一舉衝高演唱會票價，也讓歌迷忙著收藏他們之前的專輯；Car2Go這家汽車租賃公司，憑著按分鐘計價的汽車共享概念，顛覆整個產業慣例。
既然如此，為何多數公司不改寫其營運模式，設法游入藍海呢？事實是，跨國企業投入商業模式革新的金額不到全部創新預算的10%。殼牌（Shell）撥出研發預算的2%發展革命性專案，引起業界譁然，被認為是魄力十足的創舉。中小型企業往往更少，甚至完全忽略革新商業模式這項課題。
然而，缺乏意願絕非問題核心，「對商業模式欠缺了解」才是徹底創新的最大阻礙。對此，我們找出了造成企業裹足不前、難以改寫營運模式的三大心理挑戰：
1. 必須跳脫產業的主流思維：這不是件容易的事，因為心理障礙會壓抑新想法的誕生。
2. 相較於思考產品和技術，思考商業模式比較難：人們偏好看得到和容易懂的具體技術和產品，大多數人難以思考抽象的商業模式世界。
3.「思考」欠缺系統化的工具：有關創新的最大迷思之一，就是它的過程必然極其混亂，要將革命性的創舉落實到市場，只有創意十足的天才辦得到。就像理髮師需要利剪、木工需要好鋸子一樣，負責商業模式創新的經理人也需要能善其事的利器。
