第一節　公司治理與經營
　　管理大師彼得．杜拉克指出：「大公司的管理不是由一個人指揮千軍萬馬，而是借助一套特定的機制來傳遞責任並互相負責的流程。」他認為，最好的組織結構也不一定保證一個組織可以獲得成果和傑出的績效，而組織結構不合理，它的績效肯定不會好，只會造成摩擦和挫折。不合理的組織結構把注意力集中在不恰當的問題上，加劇不必要的爭論，小題大做。同時，它使弱點和缺陷加大，而不是使長處和優勢加強。所以，恰當的組織結構是取得良好績效的先決條件。
一、公司治理與經營的三個維度
　　公司治理與經營，主要包括企業體制、經營體制和利潤體制等。企業體制、經營體制、利潤體制不是三個層次，而是三個維度，三位一體。
　　企業體制，以「產權」為主題，以治理結構為主要內容，以組織體系為載體，解決的是企業的利益格局問題。具體內容包括企業組織架構、股東會、董事會、理監事、總經理層的議事規則，上級對下級的管控模式（如集權、分權、授權等）。
　　經營體制，以「經營」為主題，以激勵（約束）機制為主要內容，以各利益相關者（部門、職位）相互作用的方式為載體，解決的是企業的動力和活力問題。
　　利潤體制，以「利潤」為主題，主要涉及創造利潤的部門，如生產部門和行銷部門等。
二、公司治理與經營的分權制度
　　在公司治理與經營方面，杜拉克與稻盛和夫的區別是分權制度。
　　稻盛和夫為他的經營模式取名為「阿米巴經營」，如果從管理理論上溯源，則要追溯到杜拉克的模擬分權制。
　　（1）杜拉克的「模擬分權制」。
　　作為管理學大師的杜拉克，在組織架構上提出了「聯邦分權制」（或稱事業部制）和「模擬分權制」。
　　聯邦分權制，是按照企業所經營的事業，包括按產品、按地區、按顧客（市場）等來劃分部門，設立若干事業部。事業部是在企業總體領導下，擁有完全的經營自主權，實行獨立經營、獨立核算的部門，既是受公司控制的利潤中心，具有利潤生產和經營管理的職能，也是產品責任單位或市場責任單位，對產品設計、生產製造及銷售活動具有統一領導的職能。
　　模擬分權制則是要模擬事業部制的獨立經營、單獨核算，因而不是真正的事業部制，實際上是一個個「生產單位」（或稱經營體）。這些生產單位有自己的職能機構，享有盡可能大的自主權，負有「模擬性」的盈虧責任，目的是要激發員工的生產經營積極性，改善企業生產經營管理。
　　需要指出的是，這些被劃分為小的「經營單位」之間實際上的財務核算是由企業政策決定的，依據的是企業內部制定的價格，而不是市場價格。也就是說，這些生產單位並沒有自己獨立的外部市場，這是與聯邦分權制的本質差別所在。
　　但「模擬分權制」也有先天缺陷：既然要「享有盡可能大的自主權，又負有『模擬性』的盈虧責任」，那就要求「經營體」成員要「看重績效」；但因為事實上各「經營體」並不獨立面對外部市場，彼此之間有緊密的業務關聯，因此不能過分強調個人和小團體的利益，因而又要求員工「看淡績效」，這就造成了心理上難以協調的「矛盾」。
　　（2）稻盛和夫的「阿米巴經營」。
　　在日本，稻盛和夫成功地踐行「阿米巴經營」，京瓷和KDDI的成功經營、日航的轉虧為盈反映出「阿米巴經營」的可複製性。
　　阿米巴經營要求各個阿米巴經營者獨立核算、自負盈虧。這種模式成功的原因在於：首先，企業主和阿米巴經營體都要把「作為人，何謂正確？」作為行事處世的判斷標準，這樣才可能防止個人主義和小團體主義；其次，企業主要有大義之心，以「在追求全體員工物質和精神兩個方面幸福的同時，為人類及社會的進步與發展做貢獻」的信念下，建構企業的經營哲學。在形成哲學共有的前提下，才有可能克服「模擬分權制」的先天缺陷。
　　稻盛和夫在創業後的第二年，就遇到11名新員工「要求企業為他們未來負責」的挑戰。經過劇烈的內心掙扎，稻盛和夫得出了這樣的結論：員工把青春貢獻給了企業，當然希望企業能照顧他們的未來，所以一個企業主一定要有為員工幸福擔當責任的思想。也是從那時起，稻盛和夫完成了從一個普通的經營者向真正的企業家的轉變。