PART 1高效能領袖
第1 週 培養領袖而非職員：高效能領袖會完成該做的事，而且值得你的信賴
引言
杜拉克曾對美國的商業管理者期望甚高，但他看到企業界接二連三爆發醜聞，也發現商界領袖自私自利，於是期望逐漸破滅。杜拉克希望大型產業組織能讓員工找到社群意識、公民精神、生命意義和人生目標。
他希望企業組織創造出一種功能關係（functional relationship），讓個體追求美國抱持的理想，例如機會平等、個人自由和個人責任。這將有助於個體建立一套可行的人生哲學，也有助於彌補極權主義失敗之處。杜拉克的第一本書《經濟人的終結》（The End of Economic Man，1939）主要探討極權體制欠缺的可行人生哲學。
杜拉克在他的第二本書《工業人的未來》（The Future of Industrial Man，1942）中以自治工廠社區（self-governing plant community）的框架融合上述概念，希望將這個框架應用於快速興起的工業組織（但他未將它應用於任何一家具體的組織）。自治工廠社區由獲得賦權（empowered）和負責任的僱員組成，這些個體承擔管理責任，既可滿足個人需求和社會需求，也能做出貢獻，讓組織得以創造財富。自治工廠社區的概念變成了穩定的組織社會（society of organizations）中不可或缺的元素。
杜拉克第一本專門探討管理的書籍是《公司的概念》（Concept of the Corporation，1946）。他在書中建議通用汽車（General Motors）採用自治工廠社區的構想，但遭到該公司的拒絕。他不情願地放棄這個構想，但後來某些組織（主要在日本，後來在韓國）採用了非常類似的制度，從中營造環境，讓工作伙伴／同事（associate）承擔某些管理職責，找到了公民精神、人生意義和生命目標。
杜拉克寫完《管理：任務、責任、實務》（Management: Tasks, Responsibilities, Practices，1974）以後，因為對美國的企業管理狀況愈來愈失望，便更加賣力協助社會部門（social sector）機構的管理者，以專業方式自我管理，而這是他打從1950 年代起便從事的一項工作。這些組織協助其服務對象改 善生活，順道讓員工和志工感受強烈的社群意識、公民精神和人生意義。經營得最棒的社會部門組織的管理者，足以做為所有管理者的榜樣。
這是第1 週，讓我們先來看一段杜拉克在2002 年初指導世界展望會（World Vision International）管理階層的內容，他的主題是〈高效能領袖該做什麼去打造高效能組織？〉
（“What Do Effective Leaders Do to Create High-Performing Organizations?”）。杜拉克打算協助培養高效能領袖，而不是訓練他口中的「職員」（functionary）。
I. 閱讀
領袖的定義只有一個，就是他們有追隨者。如果你想擔任領袖，就要用自己的方式做事，採取對你有效的方法，不要去仿效別人。領導就是獲取他人的信任，你知道該期望什麼，也
能看到績效和成就。重要的是，「領導是要達成什麼目標？」領導就是要完成該做的事。領袖林林總總，各有不同，有人樂於合群，有人冷漠疏遠，有人魅力十足，有人如同死魚；有些領袖擅於溝通，有些則很會稱讚別人，有些卻從不讚美他人。然而，領袖都有兩個共通之處：他們會完成事情，而且你可以信任他們。
讓我舉一個有效領導的案例。我在二戰期間曾在佛蒙特州一間小型女子學院任職，同時也為戰爭部（War Department）效勞，替助理戰爭部長執行某些具體任務。我當時堅持一點：我不是軍人，將軍可以對我大吼大叫，但不能命令我。這點非
常重要。
我在戰爭部接到不少任務，其中之一是和不存在的荷蘭軍隊來往。當時要應付的客人是和羅斯福總統很親近的朋友，亦即日後成為荷蘭女王的畢翠克絲公主（Princess Beatrix），還有她身為德國親王的丈夫，以及親王擔任德軍將領的三名兄弟。這些人希望得到符合荷蘭規格的軍需品，然而，當時根本就沒有荷蘭軍隊，而我也不想打斷軍需品的生產。
因此，我斷然拒絕他們的要求。不料這些人竟然向羅斯福總統或參謀總長馬歇爾將軍（General Marshall）告狀，想要把我撤換掉。我不是馬歇爾將軍的下屬，但他打電話給我，問我發生了什麼事，我便如實告訴他，馬歇爾聽完後說道：「你做得很好。這件事情不用你管，我自會搞定。」事情就這麼落幕了。這就是領導，我可以百分百信任馬歇爾，一旦他說：「我會處理這件事，你不用擔心。」我就會相信他。
─杜拉克，《執行摘要：與杜拉克談領導和組織發展》
（Executive Summary: A Conversation with Peter Drucker on
Leadership and Organizational Development），2002 年2 月5
日，原文第5 頁，作者校訂。
II. 反思
高效能領袖和職員的關鍵差異在於，領袖重視使命和目標，還會建立信任關係。
組織是基於信任，而信任則基於溝通和互相瞭解。想要互相瞭解，必須明白同事需要你提供什麼資訊才能執行他們的職務，而他們也必須知道你需要他們提供什麼。
1. 必須贏得信任
要信任一名領袖，不一定要喜歡他，也不一定要認同他。所謂信任，就是認定某個領袖說話算話，相信他的品格。領袖必須言行一致，至少要言行相符。高效能領袖並非
耍聰明，而要表裡如一，這也是非常古老的智慧。
──杜拉克和馬齊里洛，《管理（修訂版）》（Management:
Revised Edition），2008 年，原文第290-291 頁。
2. 信任和正直誠信
要當一名領袖，必須有人追隨，要有追隨者，就必須讓他們信任。因此，領袖最重要的特質是正直誠信，這點毫無疑問；沒有正直誠信，根本不可能成功，無論你是在工段養路班（section gang）、足球隊、軍隊或辦公室上班。如果同事發現你虛偽做作，知道你不正直，你就會失敗。人必須言行一致，因此，當領袖的首要條件，是具有正直誠信和崇高目標。
──德懷特．大衛．艾森豪（Dwight David Eisenhower），
二戰期間盟軍最高統帥、美國第34 任總統，日期不詳。
體力勞動者、服務人員和知識工作者都能承擔管理職責。在知識經濟中，把責任交託給知識工作者已不再是「工作豐富化」（job enrichment）。根據能力和信任去賦權，對於提高知識工作者的生產力和促進組織的福祉至關重要。
3. 一旦員工完成承擔責任的必要訓練，就把責任交給他們
在所有我討論管理的著述中，我提出的「自治工廠社區」和「負責任工作者」的構想，是最重要和最具原創性的。
在自治工廠社區裡，個別員工、工作團隊和員工群體都承擔了管理責任，負責設計個別工作的結構、執行重要任務，以及管理社區事務，譬如安排值班、排定休假、分配加班工作、落實工業安全，以及最重要的謀求員工福利。然而，管理層通常會排斥這種想法，認為這是「侵犯」他們的權力。工會也會擺明要抵制這種構想：他們堅信要有可見和可辨識的「老闆」，如此才有可以對抗的「敵人」。
─ 杜拉克，6 月23 日，〈自治社區〉（“Self-Governing
Communities”），《每日遇見杜拉克》（The Daily Drucker），
2004 年。
企業界領袖若想恢復他們在社會上的領導群體地位，就必須身體力行，謀求社會公益。他們必須讓自己的機構替社會謀求福祉、促進經濟發展，以及為社區和個人服務。要做到這點，必須致力於照顧組織中所有利害關係人（stakeholder）的利益，不可再追求股東價值極大化和短期利潤，要轉而讓企業長期創造財富的能力極大化。為此，企業不但要考慮員工和社會，還得顧及顧客、供應商和股東的福祉。
4. 每個人都是社會的一個「器官」
任何機構都無法單獨存活，以及只為自身而存在。每個人都是社會的一個「器官」，是為社會而存在的，企業也不例外。「自由企業」（free enterprise）不能只是促進商業，唯有對社會有利，才能合理存在。
III. 實踐提示
你是否在培養組織領袖？或者，你是否在培養循規蹈矩的官僚職員？你能夠如何培養領導力？你可以落實或建議哪些做法，讓組織成員更加彼此信任？
你的組織是否屬於有效運作的社群，讓你可以逐漸培養公民精神、社群意識和個人責任感？如果不是，你的組織缺少了什麼？你如何運用自己在組織的影響力來打造高效能的社群？
在你的組織中，領導層的權威是基於責任感、正直誠信和服務精神嗎？領導層能讓每一個人發揮潛能嗎？他們能夠促進社群意識和公民精神嗎？在你所屬的領域中，你如何提升領導層的正當性（legitimacy，又稱「合法性」）？
第1 週 培養領袖而非職員：高效能領袖會完成該做的事，而且值得你的信賴
引言
杜拉克曾對美國的商業管理者期望甚高，但他看到企業界接二連三爆發醜聞，也發現商界領袖自私自利，於是期望逐漸破滅。杜拉克希望大型產業組織能讓員工找到社群意識、公民精神、生命意義和人生目標。
他希望企業組織創造出一種功能關係（functional relationship），讓個體追求美國抱持的理想，例如機會平等、個人自由和個人責任。這將有助於個體建立一套可行的人生哲學，也有助於彌補極權主義失敗之處。杜拉克的第一本書《經濟人的終結》（The End of Economic Man，1939）主要探討極權體制欠缺的可行人生哲學。
杜拉克在他的第二本書《工業人的未來》（The Future of Industrial Man，1942）中以自治工廠社區（self-governing plant community）的框架融合上述概念，希望將這個框架應用於快速興起的工業組織（但他未將它應用於任何一家具體的組織）。自治工廠社區由獲得賦權（empowered）和負責任的僱員組成，這些個體承擔管理責任，既可滿足個人需求和社會需求，也能做出貢獻，讓組織得以創造財富。自治工廠社區的概念變成了穩定的組織社會（society of organizations）中不可或缺的元素。
杜拉克第一本專門探討管理的書籍是《公司的概念》（Concept of the Corporation，1946）。他在書中建議通用汽車（General Motors）採用自治工廠社區的構想，但遭到該公司的拒絕。他不情願地放棄這個構想，但後來某些組織（主要在日本，後來在韓國）採用了非常類似的制度，從中營造環境，讓工作伙伴／同事（associate）承擔某些管理職責，找到了公民精神、人生意義和生命目標。
杜拉克寫完《管理：任務、責任、實務》（Management: Tasks, Responsibilities, Practices，1974）以後，因為對美國的企業管理狀況愈來愈失望，便更加賣力協助社會部門（social sector）機構的管理者，以專業方式自我管理，而這是他打從1950 年代起便從事的一項工作。這些組織協助其服務對象改 善生活，順道讓員工和志工感受強烈的社群意識、公民精神和人生意義。經營得最棒的社會部門組織的管理者，足以做為所有管理者的榜樣。
這是第1 週，讓我們先來看一段杜拉克在2002 年初指導世界展望會（World Vision International）管理階層的內容，他的主題是〈高效能領袖該做什麼去打造高效能組織？〉
（“What Do Effective Leaders Do to Create High-Performing Organizations?”）。杜拉克打算協助培養高效能領袖，而不是訓練他口中的「職員」（functionary）。
I. 閱讀
領袖的定義只有一個，就是他們有追隨者。如果你想擔任領袖，就要用自己的方式做事，採取對你有效的方法，不要去仿效別人。領導就是獲取他人的信任，你知道該期望什麼，也
能看到績效和成就。重要的是，「領導是要達成什麼目標？」領導就是要完成該做的事。領袖林林總總，各有不同，有人樂於合群，有人冷漠疏遠，有人魅力十足，有人如同死魚；有些領袖擅於溝通，有些則很會稱讚別人，有些卻從不讚美他人。然而，領袖都有兩個共通之處：他們會完成事情，而且你可以信任他們。
讓我舉一個有效領導的案例。我在二戰期間曾在佛蒙特州一間小型女子學院任職，同時也為戰爭部（War Department）效勞，替助理戰爭部長執行某些具體任務。我當時堅持一點：我不是軍人，將軍可以對我大吼大叫，但不能命令我。這點非
常重要。
我在戰爭部接到不少任務，其中之一是和不存在的荷蘭軍隊來往。當時要應付的客人是和羅斯福總統很親近的朋友，亦即日後成為荷蘭女王的畢翠克絲公主（Princess Beatrix），還有她身為德國親王的丈夫，以及親王擔任德軍將領的三名兄弟。這些人希望得到符合荷蘭規格的軍需品，然而，當時根本就沒有荷蘭軍隊，而我也不想打斷軍需品的生產。
因此，我斷然拒絕他們的要求。不料這些人竟然向羅斯福總統或參謀總長馬歇爾將軍（General Marshall）告狀，想要把我撤換掉。我不是馬歇爾將軍的下屬，但他打電話給我，問我發生了什麼事，我便如實告訴他，馬歇爾聽完後說道：「你做得很好。這件事情不用你管，我自會搞定。」事情就這麼落幕了。這就是領導，我可以百分百信任馬歇爾，一旦他說：「我會處理這件事，你不用擔心。」我就會相信他。
─杜拉克，《執行摘要：與杜拉克談領導和組織發展》
（Executive Summary: A Conversation with Peter Drucker on
Leadership and Organizational Development），2002 年2 月5
日，原文第5 頁，作者校訂。
II. 反思
高效能領袖和職員的關鍵差異在於，領袖重視使命和目標，還會建立信任關係。
組織是基於信任，而信任則基於溝通和互相瞭解。想要互相瞭解，必須明白同事需要你提供什麼資訊才能執行他們的職務，而他們也必須知道你需要他們提供什麼。
1. 必須贏得信任
要信任一名領袖，不一定要喜歡他，也不一定要認同他。所謂信任，就是認定某個領袖說話算話，相信他的品格。領袖必須言行一致，至少要言行相符。高效能領袖並非
耍聰明，而要表裡如一，這也是非常古老的智慧。
──杜拉克和馬齊里洛，《管理（修訂版）》（Management:
Revised Edition），2008 年，原文第290-291 頁。
2. 信任和正直誠信
要當一名領袖，必須有人追隨，要有追隨者，就必須讓他們信任。因此，領袖最重要的特質是正直誠信，這點毫無疑問；沒有正直誠信，根本不可能成功，無論你是在工段養路班（section gang）、足球隊、軍隊或辦公室上班。如果同事發現你虛偽做作，知道你不正直，你就會失敗。人必須言行一致，因此，當領袖的首要條件，是具有正直誠信和崇高目標。
──德懷特．大衛．艾森豪（Dwight David Eisenhower），
二戰期間盟軍最高統帥、美國第34 任總統，日期不詳。
體力勞動者、服務人員和知識工作者都能承擔管理職責。在知識經濟中，把責任交託給知識工作者已不再是「工作豐富化」（job enrichment）。根據能力和信任去賦權，對於提高知識工作者的生產力和促進組織的福祉至關重要。
3. 一旦員工完成承擔責任的必要訓練，就把責任交給他們
在所有我討論管理的著述中，我提出的「自治工廠社區」和「負責任工作者」的構想，是最重要和最具原創性的。
在自治工廠社區裡，個別員工、工作團隊和員工群體都承擔了管理責任，負責設計個別工作的結構、執行重要任務，以及管理社區事務，譬如安排值班、排定休假、分配加班工作、落實工業安全，以及最重要的謀求員工福利。然而，管理層通常會排斥這種想法，認為這是「侵犯」他們的權力。工會也會擺明要抵制這種構想：他們堅信要有可見和可辨識的「老闆」，如此才有可以對抗的「敵人」。
─ 杜拉克，6 月23 日，〈自治社區〉（“Self-Governing
Communities”），《每日遇見杜拉克》（The Daily Drucker），
2004 年。
企業界領袖若想恢復他們在社會上的領導群體地位，就必須身體力行，謀求社會公益。他們必須讓自己的機構替社會謀求福祉、促進經濟發展，以及為社區和個人服務。要做到這點，必須致力於照顧組織中所有利害關係人（stakeholder）的利益，不可再追求股東價值極大化和短期利潤，要轉而讓企業長期創造財富的能力極大化。為此，企業不但要考慮員工和社會，還得顧及顧客、供應商和股東的福祉。
4. 每個人都是社會的一個「器官」
任何機構都無法單獨存活，以及只為自身而存在。每個人都是社會的一個「器官」，是為社會而存在的，企業也不例外。「自由企業」（free enterprise）不能只是促進商業，唯有對社會有利，才能合理存在。
III. 實踐提示
你是否在培養組織領袖？或者，你是否在培養循規蹈矩的官僚職員？你能夠如何培養領導力？你可以落實或建議哪些做法，讓組織成員更加彼此信任？
你的組織是否屬於有效運作的社群，讓你可以逐漸培養公民精神、社群意識和個人責任感？如果不是，你的組織缺少了什麼？你如何運用自己在組織的影響力來打造高效能的社群？
在你的組織中，領導層的權威是基於責任感、正直誠信和服務精神嗎？領導層能讓每一個人發揮潛能嗎？他們能夠促進社群意識和公民精神嗎？在你所屬的領域中，你如何提升領導層的正當性（legitimacy，又稱「合法性」）？
