第一章 要正確解決問題，必須先找出真正問題
█你是明確鎖定問題癥結，還是匆忙處理表面現象？
大家應該經常聽到「解決問題」這個詞。你覺得「解決問題」是什麼？
試著用這個例子來思考：某團隊中的Ａ總是失誤連連，造成大家的困擾。再這樣下去，其他人為了彌補Ａ的失誤，很可能導致整個團隊的工作效率下降。
對於這個案例，你會怎麼做？
最常見的回答應該是：「找個人檢查Ａ的工作，減少他的失誤。」
乍看之下，問題好像解決了。其實不然，因為負責檢查的人工作會加重。追根究柢，減少Ａ失誤的目的是什麼？應該不只是消除Ａ的失誤而已。消除A的失誤，同時讓Ａ和大家都能有效率地工作，才是最終目的。
於是我們會發現，真正的問題是「如何提升團隊整體的工作效率」。
因為失誤多，所以要減少失誤，這只是頭痛醫頭、腳痛醫腳，沒辦法真正解決問題。清古堂的情況也是如此，因為業績下滑，一昧地考慮如何增加業績，結果卻忽略什麼才是真正的問題。正如小譽所說的，只是將硬幣翻面，無法根本解決問題。
「到底為什麼賣不好？」先明確找出產生問題的原因，才能找到問題。
所謂的解決問題，就是要找出真正的問題，並填補理想狀態與現狀之間的落差。（見圖1-1：何謂解決問題？）
以Ａ的例子來說，Ａ和其他團隊成員都能在沒有負擔的情況下，效率良好且正確地工作，才是原本應有的狀態。造成理想狀態與現狀之間出現落差的，就是真正的問題。
如果沒有解決真正的問題，光是用打地鼠的方式收拾眼前的殘局，就無法真正解決問題。因此，最重要的是，掌握什麼是我們應該解決的問題。
麥肯錫想告訴大家的是，只要找出真正的問題，就能正確地解決問題。大多數人遇到問題時，都想立刻找出解決方案，但在此之前，請先「確認理想狀態為何、設定問題（掌握問題）」，這才是關鍵所在。
█業績下滑後總是退出市場？錯誤設定問題會導出錯誤解方
正確設定問題，就能找出正確的解決方案。
舉例來說，某家公司因為商品滯銷，做出了退出這個市場的決定。然而，若問題不是出在市場上，而是現有的商品沒能抓住顧客需求，那麼只要做出熱銷商品即可，根本不需要撤離該市場。
一旦錯誤設定問題，以為「這個市場不行了」，會導出「放棄這個產業，經營新事業」的錯誤方案。
我跟大家分享一個印度趣聞：大象與七個盲人的故事。
七個盲人一起旅行，突然間，一個龐大的障礙物擋住他們的去路。如果不把障礙物移開，就無法繼續前進。但他們的眼睛看不見，只能透過觸摸來判斷障礙物是什麼。一個人摸了象腳，心想：「這是大樹吧？」摸了象尾的人說：「這是繩子吧？」摸了象鼻的人則說：「這是條大蟒蛇。」摸了象耳的人覺得：「這是一片大葉子。」每個人都得出不同的答案。
在這種情況下，認為障礙物是大樹的人也許會把樹砍掉，認為那是蛇的人則可能找來弄蛇人。然而，他們遇到的其實是大象。把牠砍掉或是找來弄蛇人，都不是正確的解決方案。如果想不出正確的方法，例如：找來馴象師，或是拿大象喜歡的蘋果或香蕉把牠引開，就無法趕走大象。
由此可知，沒有準確掌握問題，只會徒勞無功。甚至，如果做出砍大象這種舉動，說不定會惹火大象，被牠一腳踩死。
在我們的工作中，也經常會發生類似的情況。萬一與這個印度趣聞一樣，錯誤設定問題，會耗費不必要的勞力和成本。
◎試著用大象的問題反問自己
因此，重點在於找出真正的問題。這樣才能擬定適切的暫時方案（假說）。當問題發生時，首先要做的，不是思考解決眼前問題的方案，而是推導問題的原因，正確地掌握核心問題。
面對問題時，要問自己：「我們已經掌握大象了嗎？」「我的大象是什麼？」（見圖1-2：必須準確抓出問題）
█採取一套流程和步驟，發掘業績下滑的核心關鍵
本書故事中說明的「解決問題」，其流程如圖1-3所示（見圖1-3：解決問題的流程）。
◎ＳＴＥＰ１：整理問題並將其結構化，明確找出真正的問題
整理眼前發生的狀況，將其結構化後便可看到：
‧問題是什麼？（定義問題，掌握理想狀態）
‧造成這個問題的原因是什麼？（問題的結構）
剛開始，清古堂只看到業績下滑的現象，沒有找出根本的問題，所以只能想出治標不治本的解決方案。現在，他們運用邏輯樹狀圖，讓業績下滑的原因逐一顯現，並且抓住真正的問題，也就是未能創造人氣商品。
◎ＳＴＥＰ２：建立假說（議題）、分析解決方案
找到真正的問題後，就要建立假說（議題），也就是設定「什麼是最重要的課題」。
運用邏輯樹狀圖拆解問題的結構後，會發現許多待解的問題。然而，我們的時間不足以解決所有問題，所以必須找出最核心、最能有效解決問題的課題。
這時可以利用「議題樹狀圖」這個分析架構。以最核心、最能有效解決問題的課題為出發點，用ＹＥＳ、ＮＯ來驗證是否正確，若得到的答案皆為肯定，就可以判斷假說為真。
舉例來說，假設以「開發新商品」為核心課題，再將其細分為「新商品是否能增加顧客數量」、「是否有能力開發新商品」等要素，並非別以ＹＥＳ、ＮＯ進行判斷思考。
◎ＳＴＥＰ３：驗證假說
經過ＳＴＥＰ２建立假說後，接下來，要藉由問卷調查或深入訪談等方式來驗證假說，這也是麥肯錫非常重視的「查明出處」。
◎ＳＴＥＰ４：推導出解決方案並實行
一面實行解決方案，一面加以改善。
請大家將這些步驟牢記在心，繼續看下去。
█方法1：是否遺漏關鍵要素？運用ＭＥＣＥ思考法掌握全貌
各位解決問題時，務必記得運用ＭＥＣＥ（Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive）來思考。ＭＥＣＥ意指「不重複、不遺漏」。
假設我們要製作一張登山用品清單。如果清單中有遺漏，事後還得趕回去拿，如果發現重複，則會攜帶用不到的行李。換言之，製作一張不重複、不遺漏的清單，才能備妥不會浪費時間和力氣、恰到好處的行李。
解決問題時，也是一樣的道理。將事後才想到的東西加上去，只會耗費不必要精力和時間。嚴格來說，有缺漏或重複時，都不能算是一份完整的資訊。因此，ＭＥＣＥ思考法非常重要。
舉個例子來說明ＭＥＣＥ。假設我們要用ＭＥＣＥ將班上的學生分類（請見圖1-4：ＭＥＣＥ「不重複、不遺漏」的分類範例」）。如果只分成「棒球社」和「手工藝社」，因為沒有考慮到參加其他社團的人，以及沒有參加社團的人，便會產生遺漏。如果分為「運動性社團」、「藝文性社團」和「未參加社團」，就可以避免重複與遺漏。
再假設，以「沒來上學」、「生病」將全班同學分類，就會產生「生病但有來上學」的重複。分成「生病沒來上學」、「生病但有來上學」、「沒生病」這幾類，則是ＭＥＣＥ的分類方法。
ＭＥＣＥ的最大目的在於掌握現象的全貌。
舉例來說，某項商品賣不好的原因出在銷售方法上，若一昧地認為是商品不夠好，就不會發現其實是銷售方法有問題。ＭＥＣＥ可以在不重複、不遺漏的情況下，幫你確認是否錯過重要訊息。也就是說，用ＭＥＣＥ分類、蒐集資訊，並加以整理，可以發現遺漏與重複的問題。
但是，ＭＥＣＥ最重要的目的是掌握問題的全貌，所以希望大家在梳理問題時，適當地意識到ＭＥＣＥ就行了。如果太執著於避免重複與遺漏，忽略真正的問題，反而可能造成本末倒置的結果。
總之，先從各種角度，以二軸、三軸，像是「質與量」、「效果與效率」、「短期．中期．長期」、「過去．現在．未來」等方式，來分析問題。持續用這樣的做法，應該能逐漸培養出ＭＥＣＥ的銳敏度。
█方法2：怎麼釐清並把握現狀？透過「分析架構」整理思緒
雖說要大家認知到ＭＥＣＥ，實際操作起來卻不簡單，這時「分析架構」可以派上用場。好的分析架構能夠協助我們不重複、不遺漏地整理思緒。
運用分析架構，能更有效率、更敏銳地釐清現象。
在思考顧客的屬性時，經常使用「依年齡分成十到十九歲、二十到二十九歲、三十到三十九歲、四十到四十九歲」之類的分類方式。
這就是藉由「區隔與分群」的分析架構，找出顧客的方法（相關細節將在之後詳述）。依照年齡分群，可以有效消除重複與遺漏。運用這種分析架構，就能精確地掌握對象。
據說厲害的顧問會自行設計創新的分析架構，但初學者只要先認識基本的分析架構就足夠了。
分析架構大致可以分成以下三種類型：
‧分解要素型：拆解事物的要素，找出問題的結構。例如：４Ｐ、３Ｃ、邏輯樹狀圖。
‧檢視流程型：檢視工作流程、事物順序，針對流程加以分析。例如：商業系統。
‧對照型：以質與量、日式與西式等對照為主軸，進行各種市場問題分析。例如：定位矩陣。
本書將介紹重要且實用的麥肯錫分析架構，請大家按照用途妥善運用。
█你是明確鎖定問題癥結，還是匆忙處理表面現象？
大家應該經常聽到「解決問題」這個詞。你覺得「解決問題」是什麼？
試著用這個例子來思考：某團隊中的Ａ總是失誤連連，造成大家的困擾。再這樣下去，其他人為了彌補Ａ的失誤，很可能導致整個團隊的工作效率下降。
對於這個案例，你會怎麼做？
最常見的回答應該是：「找個人檢查Ａ的工作，減少他的失誤。」
乍看之下，問題好像解決了。其實不然，因為負責檢查的人工作會加重。追根究柢，減少Ａ失誤的目的是什麼？應該不只是消除Ａ的失誤而已。消除A的失誤，同時讓Ａ和大家都能有效率地工作，才是最終目的。
於是我們會發現，真正的問題是「如何提升團隊整體的工作效率」。
因為失誤多，所以要減少失誤，這只是頭痛醫頭、腳痛醫腳，沒辦法真正解決問題。清古堂的情況也是如此，因為業績下滑，一昧地考慮如何增加業績，結果卻忽略什麼才是真正的問題。正如小譽所說的，只是將硬幣翻面，無法根本解決問題。
「到底為什麼賣不好？」先明確找出產生問題的原因，才能找到問題。
所謂的解決問題，就是要找出真正的問題，並填補理想狀態與現狀之間的落差。（見圖1-1：何謂解決問題？）
以Ａ的例子來說，Ａ和其他團隊成員都能在沒有負擔的情況下，效率良好且正確地工作，才是原本應有的狀態。造成理想狀態與現狀之間出現落差的，就是真正的問題。
如果沒有解決真正的問題，光是用打地鼠的方式收拾眼前的殘局，就無法真正解決問題。因此，最重要的是，掌握什麼是我們應該解決的問題。
麥肯錫想告訴大家的是，只要找出真正的問題，就能正確地解決問題。大多數人遇到問題時，都想立刻找出解決方案，但在此之前，請先「確認理想狀態為何、設定問題（掌握問題）」，這才是關鍵所在。
█業績下滑後總是退出市場？錯誤設定問題會導出錯誤解方
正確設定問題，就能找出正確的解決方案。
舉例來說，某家公司因為商品滯銷，做出了退出這個市場的決定。然而，若問題不是出在市場上，而是現有的商品沒能抓住顧客需求，那麼只要做出熱銷商品即可，根本不需要撤離該市場。
一旦錯誤設定問題，以為「這個市場不行了」，會導出「放棄這個產業，經營新事業」的錯誤方案。
我跟大家分享一個印度趣聞：大象與七個盲人的故事。
七個盲人一起旅行，突然間，一個龐大的障礙物擋住他們的去路。如果不把障礙物移開，就無法繼續前進。但他們的眼睛看不見，只能透過觸摸來判斷障礙物是什麼。一個人摸了象腳，心想：「這是大樹吧？」摸了象尾的人說：「這是繩子吧？」摸了象鼻的人則說：「這是條大蟒蛇。」摸了象耳的人覺得：「這是一片大葉子。」每個人都得出不同的答案。
在這種情況下，認為障礙物是大樹的人也許會把樹砍掉，認為那是蛇的人則可能找來弄蛇人。然而，他們遇到的其實是大象。把牠砍掉或是找來弄蛇人，都不是正確的解決方案。如果想不出正確的方法，例如：找來馴象師，或是拿大象喜歡的蘋果或香蕉把牠引開，就無法趕走大象。
由此可知，沒有準確掌握問題，只會徒勞無功。甚至，如果做出砍大象這種舉動，說不定會惹火大象，被牠一腳踩死。
在我們的工作中，也經常會發生類似的情況。萬一與這個印度趣聞一樣，錯誤設定問題，會耗費不必要的勞力和成本。
◎試著用大象的問題反問自己
因此，重點在於找出真正的問題。這樣才能擬定適切的暫時方案（假說）。當問題發生時，首先要做的，不是思考解決眼前問題的方案，而是推導問題的原因，正確地掌握核心問題。
面對問題時，要問自己：「我們已經掌握大象了嗎？」「我的大象是什麼？」（見圖1-2：必須準確抓出問題）
█採取一套流程和步驟，發掘業績下滑的核心關鍵
本書故事中說明的「解決問題」，其流程如圖1-3所示（見圖1-3：解決問題的流程）。
◎ＳＴＥＰ１：整理問題並將其結構化，明確找出真正的問題
整理眼前發生的狀況，將其結構化後便可看到：
‧問題是什麼？（定義問題，掌握理想狀態）
‧造成這個問題的原因是什麼？（問題的結構）
剛開始，清古堂只看到業績下滑的現象，沒有找出根本的問題，所以只能想出治標不治本的解決方案。現在，他們運用邏輯樹狀圖，讓業績下滑的原因逐一顯現，並且抓住真正的問題，也就是未能創造人氣商品。
◎ＳＴＥＰ２：建立假說（議題）、分析解決方案
找到真正的問題後，就要建立假說（議題），也就是設定「什麼是最重要的課題」。
運用邏輯樹狀圖拆解問題的結構後，會發現許多待解的問題。然而，我們的時間不足以解決所有問題，所以必須找出最核心、最能有效解決問題的課題。
這時可以利用「議題樹狀圖」這個分析架構。以最核心、最能有效解決問題的課題為出發點，用ＹＥＳ、ＮＯ來驗證是否正確，若得到的答案皆為肯定，就可以判斷假說為真。
舉例來說，假設以「開發新商品」為核心課題，再將其細分為「新商品是否能增加顧客數量」、「是否有能力開發新商品」等要素，並非別以ＹＥＳ、ＮＯ進行判斷思考。
◎ＳＴＥＰ３：驗證假說
經過ＳＴＥＰ２建立假說後，接下來，要藉由問卷調查或深入訪談等方式來驗證假說，這也是麥肯錫非常重視的「查明出處」。
◎ＳＴＥＰ４：推導出解決方案並實行
一面實行解決方案，一面加以改善。
請大家將這些步驟牢記在心，繼續看下去。
█方法1：是否遺漏關鍵要素？運用ＭＥＣＥ思考法掌握全貌
各位解決問題時，務必記得運用ＭＥＣＥ（Mutually Exclusive and Collectively Exhaustive）來思考。ＭＥＣＥ意指「不重複、不遺漏」。
假設我們要製作一張登山用品清單。如果清單中有遺漏，事後還得趕回去拿，如果發現重複，則會攜帶用不到的行李。換言之，製作一張不重複、不遺漏的清單，才能備妥不會浪費時間和力氣、恰到好處的行李。
解決問題時，也是一樣的道理。將事後才想到的東西加上去，只會耗費不必要精力和時間。嚴格來說，有缺漏或重複時，都不能算是一份完整的資訊。因此，ＭＥＣＥ思考法非常重要。
舉個例子來說明ＭＥＣＥ。假設我們要用ＭＥＣＥ將班上的學生分類（請見圖1-4：ＭＥＣＥ「不重複、不遺漏」的分類範例」）。如果只分成「棒球社」和「手工藝社」，因為沒有考慮到參加其他社團的人，以及沒有參加社團的人，便會產生遺漏。如果分為「運動性社團」、「藝文性社團」和「未參加社團」，就可以避免重複與遺漏。
再假設，以「沒來上學」、「生病」將全班同學分類，就會產生「生病但有來上學」的重複。分成「生病沒來上學」、「生病但有來上學」、「沒生病」這幾類，則是ＭＥＣＥ的分類方法。
ＭＥＣＥ的最大目的在於掌握現象的全貌。
舉例來說，某項商品賣不好的原因出在銷售方法上，若一昧地認為是商品不夠好，就不會發現其實是銷售方法有問題。ＭＥＣＥ可以在不重複、不遺漏的情況下，幫你確認是否錯過重要訊息。也就是說，用ＭＥＣＥ分類、蒐集資訊，並加以整理，可以發現遺漏與重複的問題。
但是，ＭＥＣＥ最重要的目的是掌握問題的全貌，所以希望大家在梳理問題時，適當地意識到ＭＥＣＥ就行了。如果太執著於避免重複與遺漏，忽略真正的問題，反而可能造成本末倒置的結果。
總之，先從各種角度，以二軸、三軸，像是「質與量」、「效果與效率」、「短期．中期．長期」、「過去．現在．未來」等方式，來分析問題。持續用這樣的做法，應該能逐漸培養出ＭＥＣＥ的銳敏度。
█方法2：怎麼釐清並把握現狀？透過「分析架構」整理思緒
雖說要大家認知到ＭＥＣＥ，實際操作起來卻不簡單，這時「分析架構」可以派上用場。好的分析架構能夠協助我們不重複、不遺漏地整理思緒。
運用分析架構，能更有效率、更敏銳地釐清現象。
在思考顧客的屬性時，經常使用「依年齡分成十到十九歲、二十到二十九歲、三十到三十九歲、四十到四十九歲」之類的分類方式。
這就是藉由「區隔與分群」的分析架構，找出顧客的方法（相關細節將在之後詳述）。依照年齡分群，可以有效消除重複與遺漏。運用這種分析架構，就能精確地掌握對象。
據說厲害的顧問會自行設計創新的分析架構，但初學者只要先認識基本的分析架構就足夠了。
分析架構大致可以分成以下三種類型：
‧分解要素型：拆解事物的要素，找出問題的結構。例如：４Ｐ、３Ｃ、邏輯樹狀圖。
‧檢視流程型：檢視工作流程、事物順序，針對流程加以分析。例如：商業系統。
‧對照型：以質與量、日式與西式等對照為主軸，進行各種市場問題分析。例如：定位矩陣。
本書將介紹重要且實用的麥肯錫分析架構，請大家按照用途妥善運用。
