第一章：度心術
樹立權威
如何樹立權威這個問題，不是每個人都會遇到。如果你現在正面臨這樣的問題，首先恭喜你，你已經佔據一個較高的位置，俯看周圍的人；但是同時，我也必須提醒你，樹立權威不如想像中的容易。
權威之所以沒有被尊重，是因為你的下屬沒有真正察覺到你的存在，換言之，你必須讓他們知道一點：你強過他們！
【原文】
吏者，能也，治之非易焉。
【譯文】
朝廷的官員，都有一定的才能，管理好他們不是一件容易的事。
【原文釋評】
不論是什麼性質的機構，居於領導職位的人，大多有真才實學，或是擁有與眾不同的「竅門」。所以，作為機構的管理者，面對這些人，必須要以慎重的態度與之應付。如果僅僅把他們當成是能力低下、沒有思維的人，生硬指揮，方式簡單粗暴、只要求他們唯命是從，這種毫無思想接觸的管理模式，只會讓你吃盡苦頭，而且整個機構也將人事凋弊，失去生機。長此以往，不僅人事管理效率低下，同時人心也將懈怠、渙散，離企業滅亡之日也將不遠矣。
無論是大到國家，還是小到寥寥數人的公司，真正確實有效的管理，首先都是從管理「官員」開始的，只有好的「吏治」，才能有好的人事局面。因此，毫不誇張地說，「吏治」是管理的頭等大事。
【案例解析】
Ｐ＆Ｇ新上任ＣＥＯ燒三把火
中國有一句俗話：「新官上任三把火」，Ｐ＆Ｇ公司是位列世界五○○大的大型企業，其ＣＥＯ亞倫‧喬治‧拉弗雷（Alan George Lafley）上任後，也燒了三把火，把Ｐ＆Ｇ公司的生意越燒越旺。
或許，有人會說，作為經營多年的世界型大企業，Ｐ＆Ｇ公司的經營、管理模式已經相當成熟、完善。如果新到任的ＣＥＯ按照以往的經營管理模式穩妥的走下去，則無需費太多精力，就能功成名就。然而，拉弗雷不願意因循守舊，而是在產品生產、銷售、人事管理等方面燒起了三把火。這場震動之後，Ｐ＆Ｇ的經營狀況果然大為好轉。二○○五年一月二十八日，Ｐ＆Ｇ更是以五百七十億美元的大手筆將吉列收入囊中，頓時，整個業界為之震驚，這位溫文爾雅的ＣＥＯ也因此成為眾人矚目的焦點。
拉弗雷到底燒了哪三把火呢？
第一把火：改變產品生產模式，將好鋼用在刀刃上。
拉弗雷認為，生產部門不應該「眉毛鬍子一把抓」，每一種產品都涉足的結果，只能收益甚微。他上任之後，首先把公司最悠久的塊狀肥皂製造業務發包給加拿大一家製造商；接著，將資訊技術業務轉交給惠普公司。業務發包、轉交後，多餘的員工又「外包」給性質相似的企業。
在這一連串的動作之後，拉弗雷決定集中力量在成功品牌上下功夫。
二○○一年初，Ｐ＆Ｇ成功開發出名為「佳潔士」的電動牙刷，在市場同類產品中，獲得極大的成功。
第二把火：改善並且鞏固與零售商的關係。
在拉弗雷上任之前，公司曾經與零售商之間發生過一些不愉快的事情，比如進入零售商的產品易被盜、代理費難協調等。拉弗雷上任以後，主動與大型的零售商交好，比如與沃爾瑪結成戰略聯盟。
他認為，只有零售商才能「第一時間瞭解產品需求狀況」，如果不與零售商維持好關係，一切做的都是沒有用的。隨即，公司派出三百名員工專門負責向沃爾瑪供貨事宜，雖然他們專為沃爾瑪服務，但是員工薪酬仍由Ｐ＆Ｇ負責。這些舉措實施之後，次年就見分曉：在五千一百家超市業務中，Ｐ＆Ｇ創造九十二‧五二億美元的銷售額。
第三把火：全面重建企業的文化。
第一，提出消費者的需求是公司產品研發的第一要務，倡導「顧客是老闆」這個經營理念。第二，拉弗雷一改過去上班必須西裝革履的做法，倡導穿開領襯衫。第三，撤銷公司高級管理人員集中辦公的場所，讓五個部門的負責人全部搬走，與同一部門員工在同一層樓辦公。第四，將長方形的會議桌改為更具平等意味的圓形桌。
透過以上的措施，拉弗雷的權力在公司得到鞏固，公司收益也大大增加，某些象徵性的改革措施，更使得拉弗雷受到全體員工的推崇和尊敬。
恩威並重
合理公正的獎懲，不但表現管理階層決斷的魄力，更能夠激發屬下的活力。恩威並施、賞罰分明，歷來是管理者常用的手段，而且效果顯著，屢試不爽。有的時候，一次「殺一儆百」，便會威震朝野，讓所有對你帶有懷疑之心的人改變看法！同時，也可以展現你的力量與意志，有助於權威的樹立！
但是，這樣的殺伐手段，切忌偏私亂用！否則稍有偏頗，就會事與願違，背離人心。
【原文】
仁者，鮮也，御之弗厚焉。
【譯文】
官吏中，品德高尚的人很少，因此治理官吏時不應該太寬厚仁慈。
【原文釋評】
機構的管理者常常會有這樣的經驗：管理部屬絲毫不能放任自流，一旦鬆懈，就容易出問題。古往今來，歷朝歷代都把「嚴治吏，寬待民」作為執政興國的方略。
之所以會有這樣的治吏方略，主要原因是因為那些身居官職的人，擁有特別的權勢，相對於普遍的民眾，往往不受一般規則的拘束。換言之，真正破壞社會制度的人，往往是那些對制度負有制定或維護責任的人。正是因為他們擁有超越規則的特權，所以大多數官員都不會自覺的遵章守紀。在與己有利的事情上，他們會睜一眼閉一眼，甚至明知故犯、欺上瞞下，搞得社會風氣極為惡劣。因此，在管理他們之時，必須嚴而有力。
【案例解析】
商鞅推行新政，恩威並重
商鞅從衛國來到秦國之後，得到秦孝公重用，成為秦國具有實權的左庶長。為了讓秦國富強起來，成為真正的大國，商鞅制定並推廣一整套全新的法令，鼓勵農耕與作戰。
然而，商鞅新法的推行，不但受到秦國權貴們的反對與阻撓，同時，也被秦國的民眾質疑，他們對商鞅新法的內容將信將疑。
為了讓自己的新政能夠順利地推廣，博取眾人的信任，商鞅決定利用嚴格公正的賞罰制度樹立威信！
商鞅想出一個辦法，他命人在都城的南門豎起一根三丈來長的木頭，並且在城牆張貼告示：「如果有人願意把這根木頭扛到北門，就賞他十金。」一開始，圍觀的人雖然很多，卻沒有人願意出來扛木頭，大家心裡很迷惑：「這件事如此簡單，為什麼會賞那麼多錢呢？是不是商鞅在戲弄我們？」結果，一直都沒有人去扛。
見到無人應賞，商鞅隨即把獎賞提高到五十金，這就讓民眾更加困惑了。
面對五十金的重賞，終於，有人心動了。一個男人站出來，把這根木頭扛到都城北門。商鞅當場兌現獎金，並且誇獎那個男人是秦國的好子民！
這件事情很快就在秦國傳開，極大的刺激了百姓，大家都說：「新任左庶長說話算數，他的法令不是兒戲。」如此一來，秦國的百姓都願意積極遵守新法。
新法令規定，增產多的家庭，可以免除一家的勞役，因此老百姓都一心務農。他們積極種田織布，生產得到很大發展，人民的生活也有所改善；新法令還規定，只要將士殺敵立功就可以升官晉級，使每個人都英勇作戰。
那些既不從事耕作，也不參加戰鬥的貴族們，紛紛表示反對新法。於是，商鞅在獎賞的同時，還有嚴格的懲罰手段。他先後罷免許多反對新法的官員，連太子和太子的老師都被他治罪。
經過一番整頓之後，官員被商鞅的法令所震懾，朝野上下大為震驚。從此，再也沒有人敢出面反對商鞅的新法。秦國也在商鞅的變法改革之中，逐漸成為一個強大的國家。
【原文】
志大不朝，欲寡眷野。
【譯文】
志向高遠的人往往不會入朝為官，清心寡欲的人往往留戀世間恬淡的生活。
【原文釋評】
世上的人分為很多種，不是所有的人都喜歡高官顯位、香車美女。作為一名合格的管理者，不能一味的用利益誘惑對方，用諸如「成績卓越者，可以獲得什麼樣的晉升」、「獎金將按業績分配」之類的言語去刺激屬下。
對於貪戀人間煙火的人，給予鼓勵並兌現承諾，可以推動工作前進，收到事半功倍的效果。但是，如果一味用職位、金錢來進行激勵，就顯得粗糙乏味。自己喜歡的東西，不要理所當然地認為對方也喜歡。在激勵之時應該有所側重，因人而異。
【原文】
才高不羈，德薄善詐。
【譯文】
有才能的人不喜歡受到約束，品德低下的人喜歡欺詐。
【原文】
民之所畏，吏無懼矣。
【譯文】
老百姓不敢做的那些事，官吏們都不會害怕。
【原文釋評】
不同的人，其才德、性情、經歷也各不相同，在具體的管理中應該有針對性地發揮他們的特長。為了調動有才幹的人，並將他們的才能發揮到極致，在不違背自己底線與原則的情況之下，可以給予特殊的照顧。尤其是核心人才的競爭相當激烈，要留住人才並為己所用，除了給予一定的物質獎賞以外，還應該營造出一個輕鬆的工作環境，讓他們一心一意地工作。
任何公司都可能有一兩個愛鑽營、拉幫結派的人，為了防止他們給公司造成不必要的損失，應對他們提高警惕，剷除形成氣候的條件，而對他們「威」的懾服手段更是不能少。
【案例解析】
功成名就，是許多人的夢想。但是擁有相同夢想的人，卻並非都是同一類型的人。事實上，每個人的處世原則都各不相同，如果要駕馭他們，就必須尊重他們的底線。
年輕時代的李白，滿懷壯志，曾高誦「仰天大笑出門去，我輩豈是蓬蒿人。」抒發自己的志向。他來到長安，希望面見天子，得到重用，進而一展抱負。然而，李白的仕途並非他想像中那麼平坦。儘管李白曾經與唐玄宗有過接觸，以其出色的才華，一度博得皇帝的青睞，但是李白天生傲然的風骨，使得自己無法向當權者們卑躬屈膝，他很難在官場中長久的立足。因為與權貴不和，李白倍受冷落，最後，他不得不黯然離開長安。
臨走之前，唐玄宗賜給他一大筆黃金，然而，這不能使李白覺得開心。李白極具才情，他對於黃金白銀的興趣不大。李白的宏偉夢想是治國平天下！只是，殘酷的現實卻沒有給他施展才華的機會。盛唐的朝廷，就這樣白白流失一位優秀人才。
李白在一首詩中寫道：「安能摧眉折腰事權貴，使我不得開心顏。」
從這裡，李白已經透露出自己的志向。他最希望得到的不是高位與金銀，而是足夠的尊重與愛惜。由此可見，許多真正了不起的人才，往往是自負和驕傲的，非金錢、美女這類利益所能引誘。
選人用人
識人難，選人難，用人更難。
瞭解部屬的意願，主要取決於領導者的態度、膽識和判斷能力。因此，領導者個人的主觀產生非常重要的作用，結果與願望之間，往往會出現少許的偏差。
為了避免在瞭解部屬的過程當中，可能出現的主觀片面性，作為領導者，應該運用現代科學理論，建立一套科學合理的選人、用人標準，方法和步驟，這是事業興旺的重要保證。
【原文】
狡吏恃智，其勇必缺，迫之可也。
【譯文】
狡猾的官員自恃聰明過人，但必定缺乏勇氣，用武力威脅就能讓他就範。
【原文釋評】
聰明和勇氣是同一事物的兩個對立面，非此即彼。狡猾的人，聰明有餘，勇氣不足。管理者對其下屬，應該有意識的對他們進行甄別，分析各自的能力、性格，將他們安排到適合的位置上，做到人盡其才。否則，一旦用錯人，往往會給自己的事業造成無可挽回的損失。決策者在選人、用人之時，應慎之又慎。
【原文】
悍吏少謀，其行多疏，挾之可也。
【譯文】
心狠手辣的官員缺乏謀略，做事多出紕漏，用手中的把柄要脅他，可使他屈服。
【原文釋評】
作為管理者，在決策付諸實施以前，尤其是對於一些關係到公司生死存亡的重大決策，應該盡可能地謀劃周全。具體操作時，制定多個可供選擇的方案，一個失敗了，還有第二個、第三個……
對於做事易出紕漏的人，管理者應全面分析問題的癥結所在。只有查出問題，才能儘快的督促他限期改正錯誤，杜絕同樣的錯誤多次發生。即使對平時工作中很少犯錯的人，也可以用他人的教訓、事例提醒他，才不至於在工作中犯錯。
【案例解析】
美國奇異公司選拔第八任接班人
美國奇異公司從一八九二年成立以來，生意一年比一年好，箇中緣由雖然不能用一兩句話概括，但是，從奇異公司每一屆領導者選人、用人上來看，公司繁榮的原因，即可略知一二。
一九八八年，瓊斯被任命為美國奇異公司的總經理兼董事長。她是一位手段精明、眼光獨到、性格沉穩的領導人，深知人才對公司的重要性。因此，在她離卸任還有八年之際，便著手選拔接班人。
奇異公司的人才不計其數，加之競爭非常激烈，給選拔工作帶來一定的難度。不過，瓊斯沒有因此而裹足不前，反而按照自己的選才標準，正常的進行遴選。她的具體做法是：
一、不以論資排輩。在她檢查候選人名單時，發現一位極有才華、工作成績突出且有潛力的年輕人（傑克）沒在其中，她當即就讓人事部門將其補上。
二、給人才創造發揮才能的空間。經過三年的醞釀和思考以後，瓊斯確定了十一位候選人（包括傑克），並把他們安排到適當的位置上磨練，傑克被分派到公司總部任職。
三、設計出新穎的考核方式——飛機上交談。考核之前，不向考查對象透露將要考驗的問題，這樣做一是保密，二是考驗被考人的隨機應變能力。經過多次飛機考核，以及其後四年的不斷考察、磨練，瓊斯任用傑克的決心更加堅定。
在一次公司高層會議上，她向董事會提出任命傑克為下一任總經理。一經提出，就遭到公司高層的反對，理由不外是傑克太年輕、沒有聲望、沒有耐性。這些反對理由一一被瓊斯駁倒。經過其後幾年的不斷觀察與考核，一九九四年十一月，在一次人事評定會上，傑克被正式確定為瓊斯的接班人。
傑克上任之後，立即著手進行大刀闊斧的改革，制定出公司的發展戰略，將公司推上加速發展的快車道。由此看出，瓊斯的選人用人策略是正確的。
【原文】
廉吏固傲，其心繫名，譽之可也。
【譯文】
正直廉潔的官吏孤傲，他的心裡想的是名聲，讚譽他就能讓他滿足。
【原文釋評】
廉潔的人性情孤傲，常以古代聖賢為榜樣，不屑與勢利小人為伍。在機構中，這樣的人是難能可貴的，應公開對他們進行表揚，並把他們安排在原則性強的職位上。
但是，這樣的人因為其堅定的人生原則，往往也會成為其他人針對的對象和攻擊的目標。作為管理者，你需要給予他堅強的支援，對他有所保護，否則他很可能在工作中無法發揮真正的實力。
【原文】
治吏治心，明主不棄背己之人也。
【譯文】
掌控官吏要掌控他們的內心，聖明的君主不會拋棄曾經背叛自己的人。
【原文釋評】
所謂治人治心，管理者應時時洞悉部屬的內心世界，做事的動因。只要是情有可原的想法，管理者應給予理解或支持。對於部屬的錯誤，甚至一些重大失誤，只要知錯即改，非屢次為之，管理者應以寬廣的胸襟原諒並且接納他。
【案例解析】
春秋時期，楚莊王於西元前六○五年平息國內的叛亂，班師回朝。
為了慶功，他在宮內為將士們舉行一場盛大的宴會。席間，莊王興致很高，下令群臣不醉不歸。酒宴一直持續到傍晚，大家仍持酒暢飲。這時，莊王下令侍衛們點燃蠟燭，繼續狂歡。為了給酒席增添歡悅氣氛，莊王還命令自己的愛妃許姬出來為群臣敬酒。
許姬長的十分漂亮，是出名的美人，正當她走下台階敬酒時，突然，刮起一陣大風，吹滅大廳裡的燭火。忽然，酒席上鑽出一個人，趁著天黑，放肆的拉住許姬的衣袖，想調戲她。許姬很生氣，但是她聰明的掙脫掉那個人的拉扯，沒有當場聲張，卻趁機扯斷他的帽纓。
回到莊王身邊以後，許姬請求莊王以此為證據，查出那人治罪。莊王聽後，卻不計較，並下令道：「今日宴會大家都要盡興痛飲，每個人都必須把自己帽纓都摘下來。」
