每當在面試求職者時，遇到有機會合作的潛在夥伴，我們都會與他分享這個職位的一天、一個月亦或是一年會長什麼樣子，目的就是為了讓面試者對於工作可以有更明確的想像，與更清晰的職涯藍圖。
創業前，很少人會了解創業者的生活長什麼樣子，難以想像之外也鮮少有人會做分享。創業的失敗率很高，創業到家破人亡的也大有人在，如果可以透過了解其他創業者的生活，來判斷自己喜不喜歡這樣的人生，也許可以讓很多沒這麼適合的準創業者打退堂鼓，那也算功德一件。
獨自與世界對抗
因為身分的關係，所以在創業過程認識很多創業家夥伴，如果你細問他們的創業故事就會發現，幾乎很少有創業者選擇創業的當下，受到家人與朋友的支持。
這也難怪，畢竟創業成功的機率極低無比，並且創業者本身就不是社會上占比高的職業，形態上本身就難以為人所了解。
而創業的高張力是外人難以想像，沒有旁人的支持鼓勵，創業者需要有走下去的本事。遇到困難、挫折時要有能力與自己對話，從對話中找到堅持下去的動力將會無比重要。
也許小有成就後會受到社會喝采，但絕大多數的失敗收場，在家人已經預言結果後無比難堪。但創業本身就不該是為了創業而創業，換個角度想，這是一個人生旅程，旅途上的風景只屬於踏上旅程的創業者。
失敗率高、挫折感重
很多運動員常說，競技運動是失敗率很高的項目，得失心不要太重。一位棒球場上的打擊好手，打擊率三成，象徵著在最高殿堂上，十次的打擊機會，有三次可以突破對手封鎖，進而擊出安打上壘。雖然有高達七次的失敗率，但光是這三成的表現可以維持一整個賽季，很高機會就會被稱為明星球員。
很不幸的，創業的挑戰更大，失敗率也更高。特別是創業初期，公司名氣不響亮，不要說合作案談成了，連最基本的進貨很可能都會吃上閉門羹。
無數個奮鬥的日夜，投入了資金與時間，好不容易將產品開發出來，上線後用戶不買單是常有的事情。修修改改地打磨才勉強符合市場需求，好不容易盼到顧客上門，但是一個不小心用戶體驗不夠好，顧客就頭也不回地離開。
而當你的公司開始步上軌道，準備招募夥伴大展身手的同時，才是困難的開始。連創辦人都很難說服自己下一個月公司是否還活著，更別說面試者僅憑短短半小時的面試，就相信你所刻畫出來的公司願景，勇敢地決定加入；而一間公司沒有人才，縱使有再美好的願景，都只是你腦中的海市蜃樓。
以上的失敗，有創業經驗的創業者應該都知道只是小菜一碟。心理健康出問題、被同業惡性打壓、共同創辦人鬧翻更是常有的事情。
角色轉移的挑戰
剛開始創業的時候，幾個共同創辦人因為有共同理想而聚在一起；隨著公司壯大的過程，開始有了第一個階段的招募。
家庭式的公司團隊開始成形，因為人數少，所以彼此都很熟悉，關係就如同家庭、朋友般緊密，在這個階段並沒有明確的上下級關係，關係也好的沒話說。
而公司逐漸往下走的過程，創業者盡可能做到充分授權，於是有了一個層次管理職。如果管理職的夥伴沒有回報，再加上公司文化沒有很好的反饋制度，那在十到二十人球隊層級階段，創辦人對於基層夥伴會有著隔閡，在他們心中也會把老闆與員工的身分看得更加強烈。
若是沒有清晰的願景溝通，彼此間做的事情可能會往不同方向前進，因此仰賴公司制度與中堅管理職夥伴的培養是這個階段的重點。
如果公司發展的速度快一點，創業者會因為業務量增加開始分身乏術。
原本與團隊還不錯的關係，在球隊階段或是四十人左右的班級階段，內部會如同以前在讀書時期，組織內部開始有了不同的團體，情感面的管理也很難在這個階段發生效果。
創業前，很少人會了解創業者的生活長什麼樣子，難以想像之外也鮮少有人會做分享。創業的失敗率很高，創業到家破人亡的也大有人在，如果可以透過了解其他創業者的生活，來判斷自己喜不喜歡這樣的人生，也許可以讓很多沒這麼適合的準創業者打退堂鼓，那也算功德一件。
獨自與世界對抗
因為身分的關係，所以在創業過程認識很多創業家夥伴，如果你細問他們的創業故事就會發現，幾乎很少有創業者選擇創業的當下，受到家人與朋友的支持。
這也難怪，畢竟創業成功的機率極低無比，並且創業者本身就不是社會上占比高的職業，形態上本身就難以為人所了解。
而創業的高張力是外人難以想像，沒有旁人的支持鼓勵，創業者需要有走下去的本事。遇到困難、挫折時要有能力與自己對話，從對話中找到堅持下去的動力將會無比重要。
也許小有成就後會受到社會喝采，但絕大多數的失敗收場，在家人已經預言結果後無比難堪。但創業本身就不該是為了創業而創業，換個角度想，這是一個人生旅程，旅途上的風景只屬於踏上旅程的創業者。
失敗率高、挫折感重
很多運動員常說，競技運動是失敗率很高的項目，得失心不要太重。一位棒球場上的打擊好手，打擊率三成，象徵著在最高殿堂上，十次的打擊機會，有三次可以突破對手封鎖，進而擊出安打上壘。雖然有高達七次的失敗率，但光是這三成的表現可以維持一整個賽季，很高機會就會被稱為明星球員。
很不幸的，創業的挑戰更大，失敗率也更高。特別是創業初期，公司名氣不響亮，不要說合作案談成了，連最基本的進貨很可能都會吃上閉門羹。
無數個奮鬥的日夜，投入了資金與時間，好不容易將產品開發出來，上線後用戶不買單是常有的事情。修修改改地打磨才勉強符合市場需求，好不容易盼到顧客上門，但是一個不小心用戶體驗不夠好，顧客就頭也不回地離開。
而當你的公司開始步上軌道，準備招募夥伴大展身手的同時，才是困難的開始。連創辦人都很難說服自己下一個月公司是否還活著，更別說面試者僅憑短短半小時的面試，就相信你所刻畫出來的公司願景，勇敢地決定加入；而一間公司沒有人才，縱使有再美好的願景，都只是你腦中的海市蜃樓。
以上的失敗，有創業經驗的創業者應該都知道只是小菜一碟。心理健康出問題、被同業惡性打壓、共同創辦人鬧翻更是常有的事情。
角色轉移的挑戰
剛開始創業的時候，幾個共同創辦人因為有共同理想而聚在一起；隨著公司壯大的過程，開始有了第一個階段的招募。
家庭式的公司團隊開始成形，因為人數少，所以彼此都很熟悉，關係就如同家庭、朋友般緊密，在這個階段並沒有明確的上下級關係，關係也好的沒話說。
而公司逐漸往下走的過程，創業者盡可能做到充分授權，於是有了一個層次管理職。如果管理職的夥伴沒有回報，再加上公司文化沒有很好的反饋制度，那在十到二十人球隊層級階段，創辦人對於基層夥伴會有著隔閡，在他們心中也會把老闆與員工的身分看得更加強烈。
若是沒有清晰的願景溝通，彼此間做的事情可能會往不同方向前進，因此仰賴公司制度與中堅管理職夥伴的培養是這個階段的重點。
如果公司發展的速度快一點，創業者會因為業務量增加開始分身乏術。
原本與團隊還不錯的關係，在球隊階段或是四十人左右的班級階段，內部會如同以前在讀書時期，組織內部開始有了不同的團體，情感面的管理也很難在這個階段發生效果。
