第一章 邁向主管之路
成為主管的方式很多種。遺憾的是，許多公司在挑選主管人選時，並未經過嚴謹的程序。通常，公司只根據員工在目前職位上的表現來判斷他是否適合升任主管。雖說最優秀的員工不一定是最好的主管，但很多公司還是以這樣的標準來選人。理論上，他們認為過去的成功表現是未來成功的最佳指標。然而，管理一個團隊所需要的技能與成為優秀貢獻的個人所講求的技能大不相同。
即使員工表現出色並且持續成功，也不代表就能成為傑出的主管。主管一職需要的不僅是技術專長，而是超越技術專長的能力。主管需要專注於「人」，而不僅是「工作」。他們必須依賴他人，而非只靠自己。他們重視團隊合作，視野廣闊，而不像非管理職位的人那樣，聚焦特定領域且只專注細節。從個人貢獻者轉型為主管，多少像從技術人員變成藝術家一樣。主管像藝術家，因為管理工作經常需要細膩的感覺和主觀判斷，以及一套全新的思維模式。
管理工作並不是誰都做得來
有些公司設有管理訓練計畫，不過品質參差不齊。很多時候，這些計畫會讓那些已經擔任主管多年的人參加。的確，有經驗的主管也應定期接受管理風格和技巧的進修訓練。但是，訓練計畫要有價值，就應該針對那些即將成為主管的人。這樣的計畫不僅可以幫助他們避免犯錯，還能讓他們有機會了解自己是否適合領導他人。管理訓練計畫若能幫助可能成為主管的人認清自己並不適合這一職位，那麼對他、對他所屬的公司來說，都是一件大大的好事。
可惜的是，很多組織仍然採用「自生自滅」的管理訓練方法，要求所有晉升到主管職位的員工自己摸索。這種方法假設每個人都能憑直覺學會如何管理，但事實上並非如此。管理階層是任何組織能否成功的關鍵，然而在許多情況下，這卻完全要靠運氣。任何有過工作經驗的人都看得到，有些晉升未如預期發展，導致受提拔的員工請求回到舊的職位。常言道：「如願以償未必是福。」在很多公司中，如不進入管理階層，晉升機會將很有限。因此，一些本來不該擔任主管的人，也走上管理這條路，如果還有其他途徑可獲加薪和晉升，他們其實並不想當主管。
有公司舉辦一系列的管理研習會，採用這種開明的方法來解決把不適合人選推向主管職的問題。所有可能受提拔為基層主管的人，都被邀請參加全天的研習會，過程中會介紹主管的工作內容，還包含一些簡單但常見的管理問題。公司邀請這些候用人選參加時會告訴他們：「參加這場研習會後，如果你覺得管理員工並不是你理想的工作，直說無妨。這個決定不會影響你其他非管理職的升遷機會或未來的薪資調整。」
大約有五百人參加了這幾場研習會，最後有大約二○％的人決定不想晉升管理職。在稍微體驗了一下管理工作後，大約有一百人發現自己不適合當主管，但他們仍然是很有價值的員工。這件事很值得深思。如果這個結果具代表性，那就意味已晉升管理職的人大約有二○％其實不想待在那個位置。很多人之所以接受管理職，是因為他們認為如果拒絕，日後就無望升遷了，而這看法通常也沒有錯。
萬能型的主管
有些人認定「要做好一件事，就得親自來」。這類人通常無法成為好領導者或好主管，因為他們很難放手讓別人負責做事。我們常見如下這類的人：他們只願意交代一些瑣碎的事，至於重要的事一切親力親為。結果他們每天加班，週末也要工作，甚至把公文帶回家。偶爾加班沒什麼問題，誰都會碰上需要多花些時間完成工作的時候。但如果把這當成生活常態，那就是糟糕的管理方式了。這種人不信任自己的團隊，只敢把小事交代給別人，其行為其實反映出他們不懂得如何正確培養員工。
在這種主管的團隊裡，離職率通常很高。員工往往比這些萬能型主管想像的更有能力，但因分配下去的盡是一些瑣事，他們很快就厭倦了。
你可能也在自己的公司裡見過這樣的萬能型主管。如果你在這種人手下工作，麻煩可大了，因為你很難有機會晉升。他們不會給你重要的工作，也就不會讓你展示能力。而且，這類主管很少推薦員工升遷，因為他們認為自己之所以事必躬親，是因為員工不願負責任。他們不會承認，真正的原因是自己不願意授權。我們特別強調不要變成萬能型主管，這是因為要你避免掉入這種行為模式。如果你發現自己只分配小事給別人，就該暫停一下，重新檢視自己的管理方式。
有一種萬能型主管，總是覺得公司沒了他就轉不動。他們很少一次放完整的假，通常只請一兩天，因為他們堅信自己請假太久，公司會撐不下去。明明要去度假了，還留下詳細的指示，規定某些工作要等自己回來後再處理，此外更會交代團隊，一旦有什麼要事，一定要用電子郵件、簡訊或電話聯繫他們。他們會對親友抱怨：「不過才離開幾天，工作上的問題就來煩我。」但實際上，這正是他們希望的，因為這讓他們感覺自己很重要。有些萬能型主管到了退休後，會很難適應，甚至生活失去樂趣。因為對他們來說，退休意味工作的奉獻結束，不再非你不可，甚至生活的意義也消失了。
天之驕子
有時候，某些人只因是老闆的親戚或和老闆有特殊關係，才負責一個部門。如果你不是在這種公司工作，算你走運。就算你是老闆的親友，要在這種情況下承擔更多責任也不容易。你無疑握有權威，但現代企業不講究獨裁治理，同事不會單純因為你被「欽點」就願意為你賣命。即使你是老闆的兒子、女兒或朋友，也需要證明自己的能力。實際上，因為你比別人擁有更多資源，同事可能期待你比其他人表現得更好。你需要接受這種更高的標準，現實就是這樣。別人可能表面上對你恭敬，或者因為你的職位而尊重你，但請看清現實，關鍵是別人對你的真實看法而不是對你說什麼話，而且這會影響他們的表現。
在一流的公司中，員工之所以被選為主管，通常不是因為他們的技術專長，而是有人欣賞他們的領導潛力。而這種潛力是你需要努力培養的。領導能力很難明確定義。屬下會期待主管指點方向，這是因為主管的判斷通常可靠而受重視。當你開始培養判斷力，並發展出正確決策的能力時，這會成為一種良性循環的特質。你對自己決策能力的信心會增強，而這會鞏固你的自信心。隨著自信心的提升，你會更願意做出困難的決策。
領導者能展望未來，並想像自身決策的結果。同時，他們也能撇開個人情感，依據事實來做決定。這並不代表忽略人的情感因素（千萬不能小看），但你必須處理的是事實，而非同事對這些事實的情緒反應。這也不代表你不必在意決策對旁人情緒造成的影響，只是不讓這些影響令你偏離方向。如果上級是基於正當理由選你當主管，那麼新團隊接受你的程度通常會比較高。
成為主管的方式很多種。遺憾的是，許多公司在挑選主管人選時，並未經過嚴謹的程序。通常，公司只根據員工在目前職位上的表現來判斷他是否適合升任主管。雖說最優秀的員工不一定是最好的主管，但很多公司還是以這樣的標準來選人。理論上，他們認為過去的成功表現是未來成功的最佳指標。然而，管理一個團隊所需要的技能與成為優秀貢獻的個人所講求的技能大不相同。
即使員工表現出色並且持續成功，也不代表就能成為傑出的主管。主管一職需要的不僅是技術專長，而是超越技術專長的能力。主管需要專注於「人」，而不僅是「工作」。他們必須依賴他人，而非只靠自己。他們重視團隊合作，視野廣闊，而不像非管理職位的人那樣，聚焦特定領域且只專注細節。從個人貢獻者轉型為主管，多少像從技術人員變成藝術家一樣。主管像藝術家，因為管理工作經常需要細膩的感覺和主觀判斷，以及一套全新的思維模式。
管理工作並不是誰都做得來
有些公司設有管理訓練計畫，不過品質參差不齊。很多時候，這些計畫會讓那些已經擔任主管多年的人參加。的確，有經驗的主管也應定期接受管理風格和技巧的進修訓練。但是，訓練計畫要有價值，就應該針對那些即將成為主管的人。這樣的計畫不僅可以幫助他們避免犯錯，還能讓他們有機會了解自己是否適合領導他人。管理訓練計畫若能幫助可能成為主管的人認清自己並不適合這一職位，那麼對他、對他所屬的公司來說，都是一件大大的好事。
可惜的是，很多組織仍然採用「自生自滅」的管理訓練方法，要求所有晉升到主管職位的員工自己摸索。這種方法假設每個人都能憑直覺學會如何管理，但事實上並非如此。管理階層是任何組織能否成功的關鍵，然而在許多情況下，這卻完全要靠運氣。任何有過工作經驗的人都看得到，有些晉升未如預期發展，導致受提拔的員工請求回到舊的職位。常言道：「如願以償未必是福。」在很多公司中，如不進入管理階層，晉升機會將很有限。因此，一些本來不該擔任主管的人，也走上管理這條路，如果還有其他途徑可獲加薪和晉升，他們其實並不想當主管。
有公司舉辦一系列的管理研習會，採用這種開明的方法來解決把不適合人選推向主管職的問題。所有可能受提拔為基層主管的人，都被邀請參加全天的研習會，過程中會介紹主管的工作內容，還包含一些簡單但常見的管理問題。公司邀請這些候用人選參加時會告訴他們：「參加這場研習會後，如果你覺得管理員工並不是你理想的工作，直說無妨。這個決定不會影響你其他非管理職的升遷機會或未來的薪資調整。」
大約有五百人參加了這幾場研習會，最後有大約二○％的人決定不想晉升管理職。在稍微體驗了一下管理工作後，大約有一百人發現自己不適合當主管，但他們仍然是很有價值的員工。這件事很值得深思。如果這個結果具代表性，那就意味已晉升管理職的人大約有二○％其實不想待在那個位置。很多人之所以接受管理職，是因為他們認為如果拒絕，日後就無望升遷了，而這看法通常也沒有錯。
萬能型的主管
有些人認定「要做好一件事，就得親自來」。這類人通常無法成為好領導者或好主管，因為他們很難放手讓別人負責做事。我們常見如下這類的人：他們只願意交代一些瑣碎的事，至於重要的事一切親力親為。結果他們每天加班，週末也要工作，甚至把公文帶回家。偶爾加班沒什麼問題，誰都會碰上需要多花些時間完成工作的時候。但如果把這當成生活常態，那就是糟糕的管理方式了。這種人不信任自己的團隊，只敢把小事交代給別人，其行為其實反映出他們不懂得如何正確培養員工。
在這種主管的團隊裡，離職率通常很高。員工往往比這些萬能型主管想像的更有能力，但因分配下去的盡是一些瑣事，他們很快就厭倦了。
你可能也在自己的公司裡見過這樣的萬能型主管。如果你在這種人手下工作，麻煩可大了，因為你很難有機會晉升。他們不會給你重要的工作，也就不會讓你展示能力。而且，這類主管很少推薦員工升遷，因為他們認為自己之所以事必躬親，是因為員工不願負責任。他們不會承認，真正的原因是自己不願意授權。我們特別強調不要變成萬能型主管，這是因為要你避免掉入這種行為模式。如果你發現自己只分配小事給別人，就該暫停一下，重新檢視自己的管理方式。
有一種萬能型主管，總是覺得公司沒了他就轉不動。他們很少一次放完整的假，通常只請一兩天，因為他們堅信自己請假太久，公司會撐不下去。明明要去度假了，還留下詳細的指示，規定某些工作要等自己回來後再處理，此外更會交代團隊，一旦有什麼要事，一定要用電子郵件、簡訊或電話聯繫他們。他們會對親友抱怨：「不過才離開幾天，工作上的問題就來煩我。」但實際上，這正是他們希望的，因為這讓他們感覺自己很重要。有些萬能型主管到了退休後，會很難適應，甚至生活失去樂趣。因為對他們來說，退休意味工作的奉獻結束，不再非你不可，甚至生活的意義也消失了。
天之驕子
有時候，某些人只因是老闆的親戚或和老闆有特殊關係，才負責一個部門。如果你不是在這種公司工作，算你走運。就算你是老闆的親友，要在這種情況下承擔更多責任也不容易。你無疑握有權威，但現代企業不講究獨裁治理，同事不會單純因為你被「欽點」就願意為你賣命。即使你是老闆的兒子、女兒或朋友，也需要證明自己的能力。實際上，因為你比別人擁有更多資源，同事可能期待你比其他人表現得更好。你需要接受這種更高的標準，現實就是這樣。別人可能表面上對你恭敬，或者因為你的職位而尊重你，但請看清現實，關鍵是別人對你的真實看法而不是對你說什麼話，而且這會影響他們的表現。
在一流的公司中，員工之所以被選為主管，通常不是因為他們的技術專長，而是有人欣賞他們的領導潛力。而這種潛力是你需要努力培養的。領導能力很難明確定義。屬下會期待主管指點方向，這是因為主管的判斷通常可靠而受重視。當你開始培養判斷力，並發展出正確決策的能力時，這會成為一種良性循環的特質。你對自己決策能力的信心會增強，而這會鞏固你的自信心。隨著自信心的提升，你會更願意做出困難的決策。
領導者能展望未來，並想像自身決策的結果。同時，他們也能撇開個人情感，依據事實來做決定。這並不代表忽略人的情感因素（千萬不能小看），但你必須處理的是事實，而非同事對這些事實的情緒反應。這也不代表你不必在意決策對旁人情緒造成的影響，只是不讓這些影響令你偏離方向。如果上級是基於正當理由選你當主管，那麼新團隊接受你的程度通常會比較高。
